京瓷原來只是京都一家小企業(yè)，在50年中遭遇過多次嚴(yán)重的經(jīng)濟蕭條，但是每一回蕭條的結(jié)果都是京瓷的發(fā)展壯大。
從這個經(jīng)驗當(dāng)中，我得出了“應(yīng)當(dāng)把蕭條當(dāng)作成長的機會”的啟示。蕭條來臨，員工團結(jié)應(yīng)對，就可以造出一個“節(jié)”來，像竹子那樣的節(jié)。經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)只是單調(diào)地成長，遇著蕭條，全體員工擰成一股繩，發(fā)奮努力，形成“節(jié)”，使企業(yè)再次快速成長，這種“節(jié)”越多，企業(yè)就變得越發(fā)優(yōu)秀。
經(jīng)濟不景氣，員工就動搖。我對員工說：“請大家不要擔(dān)心，即使優(yōu)秀企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的內(nèi)部留成。
全員營銷
蕭條對策【一】
蕭條時期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求。
京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這么做的。平時研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售分工明確，但當(dāng)石油危機使訂單大幅下降時，我曾這樣鼓勵大家：讓我們實行全員營銷吧！號召對營銷完全沒有經(jīng)驗的現(xiàn)場生產(chǎn)人員“去賣產(chǎn)品”，過去向人打招呼都會臉紅的人、只會埋頭現(xiàn)場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又夾著汗水，努力向客戶提出建議“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”
營銷的基本態(tài)度就是要當(dāng)“客戶的仆人”，只要是為了客戶我們什么都干，完全像一個仆人。缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會計的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。”
全身心降低成本
蕭條對策【二】
蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價不斷下降，這時仍要維持贏利，必須徹底削減成本。看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本！
蕭條期正是增強企業(yè)體質(zhì)的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會認(rèn)真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認(rèn)真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機會。
相反，“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應(yīng)對，那么即使景氣復(fù)元，也只能取得很少的利潤。這種企業(yè)的經(jīng)營只會像走鋼絲一樣不斷地左右搖擺。
抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊里的燈關(guān)掉”，“把廁所里的燈也關(guān)掉”，不斷采取切實的措施?？雌饋硭坪跏切∈?，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經(jīng)費，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實有效的方法。
全力開發(fā)新產(chǎn)品
蕭條對策【三】
蕭條時期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，而且是營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團結(jié)一致共同開發(fā)。
蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。
保持高生產(chǎn)率
蕭條對策【四】
必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點也非常重要?！耙蚴挆l而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會下降，車間里工作氣氛會松弛?！?/p>
基于這種想法，當(dāng)訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時，舉辦培訓(xùn)班，讓員工們重新從根本上學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。
“就是說，在因蕭條而減產(chǎn)時，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的學(xué)習(xí)活動，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動力。”當(dāng)然，稻盛和夫說，2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對危機，這點不可忘記。
構(gòu)建良好的人際關(guān)系
蕭條對策【五】
“蕭條這種災(zāi)難到來時，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時員工眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生?！逼髽I(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認(rèn)真地反省，與員工重新建立信賴關(guān)系。
油危機爆發(fā)前，日本處于經(jīng)濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的沖擊，我決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪，我是社長，降30%，減得最少的系長降7%。雖然實施了降薪，但第二年基薪上調(diào)的時間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會提出了凍結(jié)加薪的請求。
不久，隨著景氣恢復(fù)，企業(yè)業(yè)績上升，我決定大幅提高定期獎金，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年我將1975年凍結(jié)的部分加算進去，支付了2年的22%加薪，以此來報答員工和工會對自己的信任。
就這樣，通過蕭條的考驗，牢固的信賴關(guān)系得到確認(rèn)。1975年9月，京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。這是我與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營所獲得的成果。我一堅信，是靠這種心與心結(jié)成的牢固的人際關(guān)系，才有了今日的京瓷公司。
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