蕭條意味著艱難和痛楚，但蕭條可以而且必須成為企業(yè)再次飛躍的臺(tái)階。不景氣的程度越嚴(yán)重，越是要以積極開朗的態(tài)度面對(duì)，全員團(tuán)結(jié)一致，切磋琢磨，集思廣益，竭盡全力去突破困境。
京瓷原來只是京都一家小企業(yè)，在50年中遭遇過多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條，但是每一回蕭條的結(jié)果都是京瓷的發(fā)展壯大。從這個(gè)經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，稻盛和夫得出了“應(yīng)當(dāng)把蕭條當(dāng)作成長的機(jī)會(huì)”的結(jié)論。蕭條來臨，員工團(tuán)結(jié)應(yīng)對(duì)，就可以造出一個(gè)“節(jié)”來，像竹子那樣的節(jié)。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是單調(diào)地成長，遇著蕭條，全體員工擰成一股繩，發(fā)奮努力，形成“節(jié)”，使企業(yè)再次快速成長，這種“節(jié)”越多，企業(yè)就變得越發(fā)優(yōu)秀。
稻盛和夫進(jìn)一步指出，企業(yè)應(yīng)對(duì)蕭條最高明的一招，就是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體制。為什么高收益的企業(yè)可以預(yù)防蕭條呢?蕭條出現(xiàn)，首先是客戶的訂單減少，對(duì)制造業(yè)來講，可賣的產(chǎn)品減少，銷售額降低。京瓷曾經(jīng)在一次蕭條期的時(shí)候，半年中銷售額降了90%，卻還是沒虧本！因?yàn)楫?dāng)時(shí)京瓷利潤率達(dá)到30%。因?yàn)樗麄兙哂歇?dú)創(chuàng)性技術(shù)，能制造當(dāng)時(shí)誰也做不了的新穎陶瓷產(chǎn)品，所以有很高的利潤率。這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會(huì)出現(xiàn)赤字。
稻盛和夫主張：“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營。”這句話包含兩層意思：一是企業(yè)在平時(shí)、在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期就必須付出最大的努力。二是為了對(duì)付經(jīng)濟(jì)蕭條的襲擊，一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的企業(yè)體質(zhì)至關(guān)重要。
經(jīng)濟(jì)不景氣，員工就動(dòng)搖。稻盛和夫曾對(duì)員工說：“請(qǐng)大家不要擔(dān)心，即使優(yōu)秀企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售為零，員工們照樣有飯吃，因?yàn)槲覀兙邆渥銐虻膬?nèi)部留成。
稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時(shí)有不同的崗位，平時(shí)都會(huì)有好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，這些東西在蕭條時(shí)期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求。
營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團(tuán)結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機(jī)，直到拿到訂單，向客戶交貨為止?！斑@樣做，不僅讓客戶滿意，而且當(dāng)事人本人也能掌握整個(gè)商務(wù)流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當(dāng)助手，而是將自己平時(shí)好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時(shí)期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動(dòng)思考?！?/p>
京瓷遭遇石油危機(jī)大蕭條時(shí)就是這么做的。平時(shí)研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售分工明確，但當(dāng)石油危機(jī)使訂單大幅下降時(shí)，稻盛和夫提出建議：讓我們實(shí)行全員營銷吧！號(hào)召對(duì)營銷完全沒有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場生產(chǎn)人員“去賣產(chǎn)品”，過去向人打招呼都會(huì)臉紅的人、只會(huì)埋頭現(xiàn)場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又夾著汗水，努力向客戶提出建議“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”
稻盛和夫常對(duì)員工們講，營銷的基本態(tài)度就是要當(dāng)“客戶的仆人”，只要是為了客戶我們什么都干，完全像一個(gè)仆人?！叭狈榭蛻舯M心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會(huì)計(jì)的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。”
蕭條時(shí)期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價(jià)不斷下降，這時(shí)仍要維持贏利，必須徹底削減成本。稻盛和夫認(rèn)為：看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本！
人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費(fèi)用都必須徹底削減。“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料?
”對(duì)過去的做法從根本上進(jìn)行重新研究改進(jìn)，堅(jiān)決進(jìn)行全面性變革，這一點(diǎn)非常重要——稻盛和夫強(qiáng)調(diào)：不僅是制造設(shè)備等硬件，而且在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要?jiǎng)邮中g(shù)，徹底地合理化，堅(jiān)決削減成本。
稻盛和夫認(rèn)為，蕭條期正是增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的好機(jī)會(huì)。景氣好的時(shí)候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會(huì)認(rèn)真實(shí)行，但到了蕭條期，全體員工都會(huì)非常認(rèn)真，努力降低成本。從這個(gè)意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機(jī)會(huì)。
相反，“因?yàn)槭鞘挆l，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應(yīng)對(duì)，那么即使景氣復(fù)元，也只能取得很少的利潤。這種企業(yè)的經(jīng)營只會(huì)像走鋼絲一樣不斷地左右搖擺。
稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，抓住蕭條這個(gè)機(jī)會(huì)，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊里的燈關(guān)掉”，“把廁所里的燈也關(guān)掉”，不斷采取切實(shí)的措施?？雌饋硭坪跏切∈?，但是與員工一起，一步一步、實(shí)實(shí)在在地削減經(jīng)費(fèi)，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實(shí)有效的方法。
無獨(dú)有偶，中國玻璃大王，福耀集團(tuán)董事長曹德旺，在行業(yè)低谷時(shí)期大力降低成本，關(guān)停虧損生產(chǎn)線，使企業(yè)成功渡過了危機(jī)。
曹德旺曾回憶這段歷程：在2008年經(jīng)濟(jì)最熱的時(shí)候，福耀關(guān)閉了有風(fēng)險(xiǎn)的工廠，共關(guān)閉了4條生產(chǎn)線，損失了17億元，但是我們并不后悔，因?yàn)槿绻褑栴}帶到2009年，勢必會(huì)影響企業(yè)發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，福耀集團(tuán)限制擴(kuò)張性的再投資，在原來工廠的基礎(chǔ)上，把生產(chǎn)能力不斷提高。曹德旺計(jì)劃5年不建工廠，但5年產(chǎn)量必須翻一番，這個(gè)任務(wù)十分艱巨，但最后也實(shí)現(xiàn)了。
最重要的是，福耀從上到下掀起一場反浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)。2008年人民幣迅速升值，客戶要求降價(jià)，如果不能把成本降下來30%，福耀就沒有希望。這里牽扯到很多事情，包括成品庫、材料庫都要壓縮。通過一系列整改，福耀現(xiàn)在的制造成本相當(dāng)于整改前的70%，下降了30%。這一點(diǎn)全球同行業(yè)沒有一家企業(yè)能夠做到，這樣一來我們就有信心可以渡過難關(guān)。
蕭條時(shí)期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。稻盛和夫認(rèn)為，平時(shí)因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，而且是營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開發(fā)。
蕭條時(shí)期客戶也會(huì)有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時(shí)主動(dòng)拜訪客戶，聽聽他們對(duì)新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對(duì)老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。
許多技術(shù)開發(fā)人員平時(shí)就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機(jī)會(huì)向某種新技術(shù)挑戰(zhàn)，因?yàn)樘偛荒苤盅邪l(fā)。但蕭條期就是好機(jī)會(huì)，能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn)。稻盛和夫說京瓷實(shí)際上曾有過這樣一件事：利用蕭條期開發(fā)出用于釣魚桿的陶瓷導(dǎo)向圈。
京瓷創(chuàng)業(yè)后不久，曾經(jīng)利用新型陶瓷的特性，生產(chǎn)出用于紡織機(jī)械的零件。在紡織機(jī)械上，因?yàn)榧喚€高速運(yùn)行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會(huì)因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。
但到石油危機(jī)時(shí)，紡織機(jī)械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時(shí)稻盛和夫就實(shí)行“全員營銷”和“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。
有一位營銷員去拜訪某家漁具制造企業(yè)，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動(dòng)的接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位營銷員注意到這一點(diǎn)，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術(shù)，你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導(dǎo)向圈，改用陶瓷試試怎么樣，一定非常適合?！钡珜?duì)方回答說：“用陶瓷的價(jià)格高，沒必要?！?/p>
這位營業(yè)員不死心，為了引起對(duì)方的興趣，繼續(xù)耐心地動(dòng)員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)，現(xiàn)在的金屬圈在釣到大魚時(shí)，因摩擦力大，絲線會(huì)一下斷掉”。漁具企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人聽了這位營業(yè)員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負(fù)荷用力拉，果然魚線發(fā)熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點(diǎn)問題沒有，非常理想。
這一新產(chǎn)品對(duì)蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴(kuò)大做出了很大的貢獻(xiàn)，而且效益持續(xù)擴(kuò)大。這個(gè)例子說明：蕭條期開發(fā)新產(chǎn)品，并不是手忙腳亂去開發(fā)全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術(shù)、產(chǎn)品的延長線上開發(fā)出新產(chǎn)品——這是在蕭條期應(yīng)該努力去做的。
必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點(diǎn)也非常重要?！耙蚴挆l而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會(huì)下降，車間里工作氣氛會(huì)松弛?！?/p>
基于這種想法，稻盛和夫決定：當(dāng)訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時(shí)，舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，讓員工們重新從根本上學(xué)習(xí)稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。
“就是說，在因蕭條而減產(chǎn)時(shí)，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時(shí)無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動(dòng)，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動(dòng)力?！碑?dāng)然，稻盛和夫說，2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對(duì)危機(jī)，這點(diǎn)不可忘記。
蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)。稻盛和夫認(rèn)為，蕭條來臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音，景氣時(shí)彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴(yán)峻狀況，經(jīng)營者要求嚴(yán)格時(shí)，光說漂亮話就不管用了。
“蕭條這種災(zāi)難到來時(shí)，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時(shí)員工眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。”稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認(rèn)真地反省，與員工重新建立信賴關(guān)系。
石油危機(jī)爆發(fā)前，日本處于經(jīng)濟(jì)的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機(jī)的沖擊，稻盛和夫決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪，稻盛和夫是社長，降30%，減得最少的系長降7%。雖然實(shí)施了降薪，但第二年基薪上調(diào)的時(shí)間迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工會(huì)提出了凍結(jié)加薪的請(qǐng)求。
不久，隨著景氣恢復(fù)，企業(yè)業(yè)績上升，稻盛和夫不僅將定期獎(jiǎng)金大幅提高，而且再支付臨時(shí)獎(jiǎng)金。在這之上，1976年稻盛和夫再將1975年凍結(jié)的部分加算進(jìn)去，支付了2年的22%加薪，以此來報(bào)答員工和工會(huì)對(duì)自己的信任。
就這樣，通過蕭條的考驗(yàn)，勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認(rèn)。1975年9月，京瓷的股價(jià)超過了長期雄居日本首位的索尼，達(dá)到了日本第一。稻盛和夫認(rèn)為，這也是經(jīng)營者與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營所獲得的成果。他堅(jiān)信，正是靠這種心與心結(jié)成的牢固的人際關(guān)系，才有了今日的京瓷公司。
來源：財(cái)智名家論壇
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