今天無數(shù)企業(yè)希望通過績(jī)效考核的手段來提升績(jī)效、挽救企業(yè)的頹勢(shì)并激發(fā)員工的斗志，但往往事與愿違，甚至績(jī)效致死。面對(duì)眾多的現(xiàn)在正企圖以“績(jī)效考核”作為挽救自身的“救命稻草”或者實(shí)現(xiàn)發(fā)展的企業(yè)而言，不做考核真的會(huì)死人嗎？
過去四十年，目標(biāo)和績(jī)效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的重要領(lǐng)域，我看到兩條曲線，一條是使用“績(jī)效主義”的企業(yè)越來越多，這是一條上升曲線；一條是更多企業(yè)似乎也在陷入考核困惑，這也是一條上升曲線。這無疑給我們當(dāng)頭棒喝，有更多的企業(yè)正在被績(jī)效考核毀滅！是推翻績(jī)效主義，還是重新理解和定位績(jī)效主義？
建議大家先認(rèn)識(shí)一下績(jī)效考核的真面目，它的本質(zhì)不是績(jī)效管理，而是績(jī)效修正主義！“績(jī)效修正主義”的危害在于它的隱蔽性，即它一直以績(jī)效管理的名義出現(xiàn)，并正在以其危險(xiǎn)的本質(zhì)和虛假的面貌危害企業(yè)發(fā)展，而真正的績(jī)效管理/績(jī)效主義正在被企業(yè)忘卻或者走向無聲。這就好像一個(gè)身體被癌細(xì)胞吞沒，白細(xì)胞和癌細(xì)胞都是以細(xì)胞和蛋白的名義，但本質(zhì)卻是完全的對(duì)立體，是一場(chǎng)你死我亡的較量。
是到為績(jī)效主義正名的時(shí)候了！是到向“績(jī)效修正主義”宣戰(zhàn)的時(shí)候了！
一、績(jī)效修正主義是指標(biāo)主義，而不是目標(biāo)主義
真正的績(jī)效主義強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，而不是指標(biāo)管理。而在實(shí)施過程中，各級(jí)管理者卻很容易陷入指標(biāo)主義的誤區(qū)：即忘記目標(biāo)而追求指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和分析樂此不彼，究其根本原因在于以指標(biāo)代替目標(biāo)，以為達(dá)成指標(biāo)就是目標(biāo)全部，這無疑找到了一個(gè)錯(cuò)誤的標(biāo)桿。
真正的目標(biāo)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，對(duì)組織而言是愿景和戰(zhàn)略，它是一種呼喚和感召，是一種激情文化，以未來和勝利實(shí)現(xiàn)價(jià)值回歸，它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要思考，并由全體員工以踐、修、行來理解和行動(dòng)的。從這點(diǎn)來看，很多企業(yè)的早期，雖然沒有考核，但卻是樸素而真正的績(jī)效主義，它不需要理由，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)，以愿景為形式，用激情來表達(dá)。
真正的目標(biāo)管理從短期來看，對(duì)組織而言是階段實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和組織價(jià)值，是從客戶需求出發(fā)，以階段為單位對(duì)客戶價(jià)值的深刻把握。比如我們看到組織的目標(biāo)，本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的低成本/高價(jià)值/高質(zhì)量，為客戶可持續(xù)的服務(wù)；但如果單純以預(yù)算值，利潤(rùn)，市場(chǎng)份額或者投訴率來代表，就太蒼白了，低投訴率不意味著好的服務(wù)，高利潤(rùn)不意味著實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值。
以指標(biāo)代替目標(biāo)是一個(gè)誤區(qū)，如果我們談指標(biāo)，設(shè)計(jì)一個(gè)離職率指標(biāo)為績(jī)效表達(dá)，要求從8%降低到5%，其實(shí)背后的目標(biāo)是要求管理者通過各種行為提升組織氣氛，提升個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同，而這些都不是單純以指標(biāo)可以表達(dá)的，離職率指標(biāo)只是一種反映；目標(biāo)的確定好似登山，其實(shí)是一種風(fēng)景，一種意境，但不是8848米。
如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的隱性和顯性的結(jié)合？這就要求管理者客觀理解目標(biāo)的隱性特征，量化的指標(biāo)可以作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為參考，但更多關(guān)注行為和結(jié)果的結(jié)合，即雖然目標(biāo)很難量化，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為是可以看到和要求的。這就要求組織績(jī)效管理不能單純以結(jié)果為導(dǎo)向。需要說明的是這種結(jié)合不意味著指標(biāo)的失效，但絕不應(yīng)將指標(biāo)變成管理的全部，變成管理者追求的全部，優(yōu)秀的管理者關(guān)注方向，對(duì)目標(biāo)有深刻理解，指標(biāo)只是追求目標(biāo)過程中的自然所得而已。
二、績(jī)效修正主義強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金和薪酬回報(bào)，而不是激勵(lì)管理
很多人認(rèn)為，績(jī)效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作?！边@是給績(jī)效管理下的錯(cuò)誤定義。其實(shí)40年來績(jī)效主義的定義從來沒有改變過，德魯克說績(jī)效精神是企業(yè)和其全體員工對(duì)目標(biāo)追求和贏得的精神，績(jī)效精神是對(duì)組織的考驗(yàn)。這才是真正的績(jī)效主義！
獎(jiǎng)金和薪酬回報(bào)從位置來看只是績(jī)效評(píng)估的應(yīng)用而已，而績(jī)效管理的內(nèi)在要求是溝通管理，是管理者和員工的雙向溝通，是績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃設(shè)定，績(jī)效溝通，績(jī)效評(píng)估和反饋應(yīng)用的閉環(huán)管理，績(jī)效管理其本質(zhì)是激勵(lì)管理。但遺憾的是，蹩腳的管理者和HR專業(yè)人員，又拿最顯性和最簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)金和薪酬作為績(jī)效應(yīng)用的唯一手段，他們認(rèn)為這是員工的全部需求，其實(shí)這是對(duì)員工的鄙視和員工工作精神的褻瀆。管理者忘記了激勵(lì)是根據(jù)被激勵(lì)者的需求和個(gè)體不同而不同的，很多時(shí)候表揚(yáng)和“拍一下肩膀”比漲工資有效；很多時(shí)候?qū)T工職位的調(diào)整，幫助員工定位好職責(zé)比扣獎(jiǎng)金有效；而當(dāng)員工不能完成目標(biāo)時(shí)，管理者又以獎(jiǎng)金和薪酬威脅員工，所以當(dāng)管理者不斷以獎(jiǎng)金和薪酬作為誘惑或者屠刀對(duì)待員工時(shí)，員工的目光自然轉(zhuǎn)移到了獎(jiǎng)金，而不是工作和客戶。問題的實(shí)質(zhì)并不是績(jī)效管理的錯(cuò)，而是績(jī)效管理者的錯(cuò)，他們以蒼白的手段實(shí)施管理，忽視對(duì)組織和員工成長(zhǎng)的分析，忽視溝通和激勵(lì)！
真正的激勵(lì)管理背后是溝通管理、能力管理和預(yù)防管理。溝通管理意味著管理者要不懈追求對(duì)員工和組織的無縫管理，通過溝通讓員工有動(dòng)力去達(dá)成目標(biāo)；能力管理意味著分析組織和員工能力，尤其是明確短木板和需要的支持；預(yù)防管理意味著不是眼睜睜地看著目標(biāo)無法達(dá)成，事后的懲罰不是目的，因?yàn)橐呀?jīng)給組織造成了不可補(bǔ)救的損失，找替罪羊也沒有用處了。
三、績(jī)效修正主義只是強(qiáng)調(diào)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是流程和細(xì)節(jié)管理
我看到很多的企業(yè)熱衷于KPI的設(shè)計(jì)、分解、收集、評(píng)價(jià)，這讓他們關(guān)注績(jī)效管理工具（如平衡積分卡）的使用，而忘記了績(jī)效管理的分層特征。
對(duì)于不同層面的組織和員工而言，績(jī)效管理的目標(biāo)要求是不一樣的，并且績(jī)效管理的過程就是一個(gè)不斷將例外轉(zhuǎn)化成為例行的過程，很多例行問題，更多應(yīng)該通過首次的績(jī)效管理，之后通過流程和制度固化下來，績(jī)效管理就可以更多關(guān)注提高和例外的問題。其實(shí)很多員工，尤其是基層員工的日常工作對(duì)KPI只是一種有機(jī)支撐，或者根本就沒有關(guān)系。他們的很多工作更多體現(xiàn)在職責(zé)、流程中，這些才是績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)，是績(jī)效管理的默認(rèn)要求。
真正的績(jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)流程管理和細(xì)節(jié)管理，通過流程，固化好的成果，固化要求，通過細(xì)節(jié)管理，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致KPI不能完成的短板問題。并且流程管理和細(xì)節(jié)管理實(shí)際是績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)和成果反饋，一方面沒有流程和細(xì)節(jié)管理，績(jī)效管理的目標(biāo)來源會(huì)缺失；一方面通過績(jī)效管理，更多的事情可以落地到流程和細(xì)節(jié)，績(jī)效才能更多關(guān)注關(guān)鍵成功領(lǐng)域。
那如何重拾績(jī)效精神，不難，做到三個(gè)方面，將成功有望：
績(jī)效考核正在迷失或者被扭曲，企業(yè)的優(yōu)秀管理者應(yīng)該深思和自省，以系統(tǒng)思維忘記考核，牢記大道至簡(jiǎn)，回歸管理本質(zhì)。
一、重新尋找大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的靈魂
有一些東西是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，“大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的靈魂”就是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。什么是小公司的靈魂？客戶導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向、激情和責(zé)任，這些是企業(yè)發(fā)展的根本，所以我們說高績(jī)效文化是小公司的靈魂！IBM實(shí)現(xiàn)了大象可以跳舞，他們對(duì)績(jī)效的定義就是贏得目標(biāo)、快速實(shí)施、團(tuán)隊(duì)精神。這些東西和企業(yè)大小無關(guān)，但企業(yè)在發(fā)展過程中容易得大企業(yè)病，導(dǎo)致了“你好我好大家好”的所謂“和諧組織”，所以正確的績(jī)效管理要忘記使用什么考核工具，而是領(lǐng)導(dǎo)者以文化之道，管理者以血肉之軀，回歸客戶和市場(chǎng)，牽引全體員工重拾績(jī)效精神。
每個(gè)公司在成長(zhǎng)歷程中都不應(yīng)該丟失骨子里最根本的東西，如果創(chuàng)業(yè)初期的核心價(jià)值觀是你所在組織大多數(shù)人認(rèn)同的成功要素，就應(yīng)該通過企業(yè)文化的沉淀和一代代管理者的實(shí)踐將它保留下來。所以當(dāng)我們能夠看到很多人對(duì)創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)業(yè)精神的懷念時(shí)，一方面我們要理解你所在的發(fā)展階段和面臨的市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)期了，單純的激情依靠人治不可能延續(xù)40年，這樣的衰減是正常的；一方面我們也要理解類似績(jī)效管理的理念和方法其實(shí)正是用規(guī)范化的方法來強(qiáng)化已經(jīng)失去的績(jī)效激情和市場(chǎng)激情?？上Э?jī)效管理的特征是“不在于知，而在于行”。好的方法和要求當(dāng)面對(duì)成百上千不成熟的管理者和脆弱的企業(yè)文化時(shí)，工具本身反而變成了關(guān)注焦點(diǎn)和替罪羊。
二、問題的焦點(diǎn)是管理者！管理者！
管理者喜歡說的一句話是“我是對(duì)事不對(duì)人的”。這其實(shí)是一種推卸責(zé)任的說法，很多的問題根源其實(shí)就在于人。如果我們要找到績(jī)效管理問題的根源或者解決之道的話，只有兩個(gè)答案：管理者！管理者！
第一個(gè)出問題的管理者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，他們負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、文化和架構(gòu)。這里面不能回避的問題是：為什么創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀文化不能被繼承下來？我們說好的管理架構(gòu)就是要降低管理者個(gè)體的影響，而績(jī)效管理體系只是企業(yè)管理架構(gòu)中HR體系中的一個(gè)領(lǐng)域，績(jī)效管理的實(shí)施如果沒有好的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，是無法有效運(yùn)行的。高層應(yīng)該關(guān)注對(duì)企業(yè)優(yōu)秀文化的總結(jié)、提煉和保持，同時(shí)強(qiáng)化對(duì)高績(jī)效文化的沉淀和推動(dòng)，為績(jī)效管理成功實(shí)施提供基石保障，否則所有的績(jī)效管理就只能面對(duì)工具的使用了。
第二個(gè)出問題的管理者是中層管理者。為什么當(dāng)我們提到考核時(shí)，管理者往往回避挑戰(zhàn)性，而提出“容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)”？這些中層管理者正在成為“海綿層”，以博弈的心理來權(quán)衡如何在領(lǐng)導(dǎo)要求、個(gè)人利益、員工管理之間要所謂的平衡，最后這個(gè)平衡的結(jié)果是“不求有功”，是失去挑戰(zhàn)精神，所以是他們?cè)谝C瀆績(jī)效的挑戰(zhàn)精神。真正的績(jī)效精神要求管理者基于組織戰(zhàn)略，以“跳一跳”的勇氣去挑戰(zhàn)目標(biāo)，這個(gè)“跳一跳”的定義就是目標(biāo)作為一種召喚，管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，通過努力是可以達(dá)到的。這個(gè)“跳一跳”的背后體現(xiàn)的是工作和專業(yè)績(jī)效的無止盡追求和管理者駕馭績(jī)效的勇氣。
需要說明的是，績(jī)效管理的工作推動(dòng)中，HR專業(yè)人員和員工都是沒有根本責(zé)任的，HR專業(yè)人員很多時(shí)候都是弱勢(shì)群體，我們相信他們?cè)诤魡究?jī)效管理的理念和正確使用方法，而這樣的聲音無疑被管理者的輕蔑淹沒了；員工是跟著管理者的價(jià)值觀和行為方式走路的，蹩腳管理者的績(jī)效修正主義管理方法是讓員工放大這種錯(cuò)誤，而管理者可能躲到了問題的后面。
三、必須清楚績(jī)效管理不是一個(gè)簡(jiǎn)單程序
業(yè)界一直在強(qiáng)調(diào)管理的簡(jiǎn)單化，這很對(duì)許多管理者的口味，所以他們大多數(shù)喜歡用授權(quán)或者填表的方法來實(shí)踐績(jī)效管理。而不幸的是，績(jī)效管理是管理最核心內(nèi)容，因此它可能達(dá)成的結(jié)果簡(jiǎn)單，但是實(shí)施的過程是復(fù)雜的。
首先績(jī)效管理不是授權(quán)管理，而是情境管理，即必須針對(duì)不同團(tuán)隊(duì)和員工的知識(shí)、心態(tài)、技能準(zhǔn)備度實(shí)施不同的管理方法，有些是參與型、有些是輔導(dǎo)型，絕對(duì)不能是所有的績(jī)效管理方法都是授權(quán)（授權(quán)對(duì)管理者和員工而言是最傻瓜的管理方法），授權(quán)方法只對(duì)部分極其優(yōu)秀的員工和管理者有效。
繼而績(jī)效管理的核心是溝通管理，不管是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或者平衡積分卡，其實(shí)都是冷冰冰的工具，只有這些工具通過管理者不厭其煩的溝通才能體現(xiàn)其價(jià)值，或者說我們更強(qiáng)調(diào)指標(biāo)背后的管理行為、要求和措施的到位，這樣目標(biāo)的確定才會(huì)有信心和真正意義。而很多管理者恰恰沉浸在對(duì)工具的研究和指標(biāo)的數(shù)學(xué)分解、定義及其賦值的“討價(jià)還價(jià)”中，樂此不彼。我想是他們的業(yè)務(wù)出身讓他們認(rèn)為績(jī)效管理是技術(shù)、是工具，而忘記了管理是藝術(shù)，績(jī)效管理更是領(lǐng)導(dǎo)力和溝通力的藝術(shù)結(jié)晶。
最后績(jī)效管理的核心是激勵(lì)管理，什么是激勵(lì)的動(dòng)機(jī)，不應(yīng)該僅僅是金錢和官位，而應(yīng)該是目標(biāo)！即管理者應(yīng)該給團(tuán)隊(duì)和員工一個(gè)有目標(biāo)的工作指引，讓每個(gè)人感覺去追求和享受這個(gè)目標(biāo)的過程是有意義的，每個(gè)人就會(huì)以挑戰(zhàn)精神是追求這個(gè)目標(biāo)。需要強(qiáng)調(diào)的是這個(gè)目標(biāo)必須是綜合性的，應(yīng)該包括財(cái)務(wù)和客戶價(jià)值、員工成長(zhǎng)、社會(huì)責(zé)任等方面。
基于以上的三點(diǎn)要求，績(jī)效管理是管理者必須修煉才能獲得的管理方法，絕對(duì)不是企圖以簡(jiǎn)化的行為就可以全面達(dá)成的，一本書沒有讀厚之前不要奢望讀薄，管理也是一樣。
作者：蔣偉良
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