第一章 企業(yè)的現(xiàn)實
1. 成果或資源不是來源與企業(yè)內(nèi)部.他們來源于企業(yè)外部.
2. 成果的取得是靠挖掘機會,而不是靠解決問題.
3. 要創(chuàng)造出成果,資源必須被分配給機會,而不是問題.
4. 只有保持領(lǐng)先,企業(yè)才能創(chuàng)造出經(jīng)濟成果,而僅有能力是不行的.
5. 任何領(lǐng)先地位都是短暫的,而且可能是曇花一現(xiàn)的.
6. 企業(yè)的現(xiàn)狀是逐漸變老.
7. 企業(yè)的現(xiàn)狀是資源的不合理配置.成果管理 德魯克
8. 集中是經(jīng)濟成果的關(guān)鍵.
第二章 成果區(qū)
定義產(chǎn)品
企業(yè)成果的三個因素—產(chǎn)品 市場 分銷渠道
第三章 收入 資源與產(chǎn)品
為什么不使用成本會計法
什么是事務處理
什么帶來領(lǐng)先地位
資源在哪里
第四章 我們怎么做
分類
1. 今天的生計來源
2. 明天的生計來源
3. 能創(chuàng)造價值的特色產(chǎn)品的市場既有限又是截然不同的
4. 開發(fā)中的產(chǎn)品
5. 失敗
6. 昨天的生計來源
7. 需要采取補救措施的產(chǎn)品
8. 多余的特色產(chǎn)品
9. 沒有存在理由的特色產(chǎn)品
10. 管理層自以為是的實施的投資項目
11. 灰姑娘—或少一點詩意,叫蓄勢待發(fā)者
診斷發(fā)生變化的產(chǎn)品
增量分析
第五章 成本中心和成本結(jié)構(gòu)
有效成本控制前提
1. 無論哪里有成本,資源的集中就必須以控制這些方面的成本為中心.
2. 不同的成本必須不同對待.
3. 在降低成本上,委以真正有效的方法是完全砍掉某一項活動.
4. 有效的成本控制要求我們著眼于整個企業(yè),就向我們必須考察和了解企業(yè)的所有成果區(qū)一樣.
5. 成本是經(jīng)濟學術(shù)語.
典型的成本中心
成本點
成本類別
1. 生產(chǎn)成本是企業(yè)為提供顧客希望得到和愿意付款購買而付出的努力的成本.
2. 支持成本本身不帶來價值,但在流程終是無法避免的.
3. 監(jiān)管成本是某些活動的成本,這些活動不是以做什么事情為目標,而是以防止錯誤出現(xiàn)為目標.
4. 浪費是無法創(chuàng)造出成果的活動成本.
無所作為的高成本
第六章 企業(yè)經(jīng)營的是顧客
市場現(xiàn)實
1. 企業(yè)內(nèi)部的人認為他們了解顧客和市場,是錯誤的.
2. 顧客很少購買企業(yè)想賣給他的東西.
3. 企業(yè)很少能充分的認識到真正與其競爭的是什么和誰.
4. 企業(yè)認為某個產(chǎn)品或服務所具有的最重要的特性,對于顧客來說可能完全無關(guān)緊要.
5. 顧客永遠是合理的
6. 對于市場來說,任何產(chǎn)品和公司都是微不足道的.成果管理 德魯克
7. 所有言論都暗示我們知道顧客是誰,但..
8. 如果沒有明顯的顧客,怎么辦?
如何看待意想不到的事情
1. 誰不是顧客?如何知道?
2. 顧客購買的是什么?如何花錢和時間?
3. 他們從其他企業(yè)購買什么?帶來什么價值?有什么滿足感?和我們能形成競爭嗎?他們的產(chǎn)品或服務我們是否可以提供或更好?
4. 哪些產(chǎn)品或服務能滿足真正重要的、需要滿足的方面?
什么會促使顧客放棄我們的產(chǎn)品或服務?前景如何?我們做好了利用我們優(yōu)勢的準備了嗎?顧客心中有意義的集合是什么?誰是我們的非競爭對手?為什么?我們是誰的非競爭對手?哪里有我們沒發(fā)現(xiàn)也沒利用的機會?
了解顧客
第七章 企業(yè)經(jīng)營的是知識
我們擅長做什么
知識的現(xiàn)實
1. 關(guān)于企業(yè)獨特知識的正確定義聽起來十分簡單,事實并非如此.
2. 有效的分析知識,需要實踐.
3. 對任何問題的回答都沒有這個問題的答案重要.
4. 每一種知識都會成為錯誤的知識.
5. 任何公司都無法在許多知識領(lǐng)域都創(chuàng)造出不凡的成就.
我們的知識有多有效
1. 我們的知識是恰當?shù)膯?精力是否集中在創(chuàng)造成果的地方?
2. 我們投入的知識是否帶來回報.
3. 它可以融入到我們的產(chǎn)品或服務中嗎?
4. 如何改進?缺什么?如何實施?
第八章 這就是我們的企業(yè)成果管理 德魯克
缺少什么
第二篇 以機會為中心
第九章 發(fā)展靠優(yōu)勢
從理想化的模式開始--通用汽車的崛起
努力實現(xiàn)機會最大化---第一個吃螃蟹的人
實現(xiàn)資源最大化---洛希爾家族是如何發(fā)展的
目標和時間
從昨天到今天
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