《成果管理》是第一部涉及企業(yè)戰(zhàn)略的書。它告訴我們?nèi)绾畏治霏h(huán)境和如何在這個環(huán)境中擺正企業(yè)的位置——在這方面，本書仍舊是獨樹一幟的。
它是試圖在管理今天的企業(yè)與創(chuàng)造企業(yè)的明天之間取得平衡的第一本書——在這方面，它基本上仍舊是絕無僅有的。在開創(chuàng)研究商業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的學(xué)科上，本書邁出了第一步。
在系統(tǒng)說明管理商業(yè)組織的管理者的經(jīng)濟(jì)任務(wù)方面，本書是“第一個吃螃蟹的人”。
——彼得·德魯克
關(guān)于本書
本書是第一部企業(yè)戰(zhàn)略和成果衡量的指導(dǎo)手冊，是一本關(guān)于“做什么”的書。它首次把戰(zhàn)略一詞應(yīng)用到商業(yè)和管理中，并開創(chuàng)了對商業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的研究。
書中分析了“企業(yè)的現(xiàn)實”——外部環(huán)境的基本規(guī)律和常見特點，探討企業(yè)在這些“現(xiàn)實”面前如何擺正自己的位置，從而將它們轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造出績效和成果的機(jī)會。
關(guān)于作者
彼得·德魯克，管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。
他稱自己是“社會生態(tài)學(xué)家”，他對社會學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁，是管理者永恒的導(dǎo)師。
核心內(nèi)容
本書主要講述的是企業(yè)戰(zhàn)略，且重點研究企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)、外部診斷并制定戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)略實施。作者想表達(dá)的是企業(yè)應(yīng)該“做什么”（制定戰(zhàn)略），而不是“怎么做”（實施戰(zhàn)略）。
可通過三個階段進(jìn)行解讀：
分析“企業(yè)的現(xiàn)實”（了解企業(yè)）——進(jìn)行成果管理的前提
把握機(jī)會和需要（確定方向）——成果管理的必要性
建立有目的的績效機(jī)制（戰(zhàn)略制定）——成果管理的關(guān)鍵性決策
內(nèi)容分解
01 第一階段：了解企業(yè)
不論是管理層，還是我們普通大眾，談起分析企業(yè)時總是無從下手，本書提供了一種新的思路，以經(jīng)濟(jì)成果為最終目的，從成果區(qū)、資源管理、成本管理、顧客分析和知識分析五個基本面入手。
前三個解決“我們該怎么做”的問題，后兩個解決“我們所做的是否正確”?？此坪暧^的框架，實則是對企業(yè)當(dāng)下現(xiàn)實情況的假設(shè)和驗證。
下文“老羅”將作為本次拆書的主角，也就是A企業(yè)的管理者，他將請作者德魯克作為A企業(yè)顧問來幫助企業(yè)完成成果管理。
老羅作為新官上任的總經(jīng)理，想迫切需要搞清A企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)體的現(xiàn)實狀況——當(dāng)下取得經(jīng)濟(jì)成果能力以及可利用的資源是否完全轉(zhuǎn)化成了經(jīng)濟(jì)效益。
他想通過這樣的分析來盡快做出A企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)期方案，也就是制定德魯克口中的“企業(yè)戰(zhàn)略”。老羅明白企業(yè)生存和發(fā)展的基石是最終產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)成果(企業(yè)上下利用資源并付出努力創(chuàng)造出的經(jīng)濟(jì)價值），這也是所有企業(yè)存在的基礎(chǔ)，在進(jìn)行具體面分析之前，老羅必須清楚以下兩個通用條件：
從成果角度看
a) 成果不是來源于企業(yè)內(nèi)部，它們來源于企業(yè)外部
b) 成果的取得是靠挖掘機(jī)會，而不是靠解決問題
c) 要創(chuàng)造出成果，資源必須被分配給機(jī)會
d) 只有保持領(lǐng)先，企業(yè)才能創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)成果
e) 集中是經(jīng)濟(jì)成果的關(guān)鍵
從企業(yè)自身努力角度看
a) 任何領(lǐng)先地位都是短暫的，而且很可能是曇花一現(xiàn)
b) 企業(yè)的現(xiàn)狀是逐漸變老
c) 企業(yè)的現(xiàn)狀可能是資源的不合理配置
老羅發(fā)現(xiàn)書中提到的以上“假設(shè)”是在思考“管理成果”前的基礎(chǔ)環(huán)境，他必須從資源與成果、努力與成就、收入與成本的關(guān)系和互動作用中明確A企業(yè)當(dāng)下的現(xiàn)實情況，從而能更好的對未來成果做出戰(zhàn)略預(yù)估。
1. 成果分析
老羅對A企業(yè)實際的骨架還不清晰，所以他需要找出哪些方面可以用數(shù)字來衡量成果，然后用數(shù)據(jù)畫出成果區(qū)，這是他了解企業(yè)現(xiàn)實的第一步。
1）重新定義產(chǎn)品
老羅發(fā)現(xiàn)A企業(yè)內(nèi)部在生產(chǎn)某種產(chǎn)品前并不清楚它的正確定位（是“真正產(chǎn)品”還是其他套裝的附件或促銷品），因此A企業(yè)在主營產(chǎn)品和收入上偏差極大，市場行情也被錯誤了。
例子：吉列公司生產(chǎn)的安全剃刀雖然產(chǎn)生了銷售額，但實際上是捆綁剃刀片大批量贈送的，它真正的功能本該是為有利可圖的剃刀片打開市場，看剃刀片能否產(chǎn)生高額的經(jīng)濟(jì)成果，因此看似風(fēng)靡市場的安全剃刀的成功實則是一種失敗。
2）影響成果的三個因素
老羅在分析某個企業(yè)時習(xí)慣通過它們的產(chǎn)品或服務(wù)（主營業(yè)務(wù)）丈量市場份額大小，從他以前的經(jīng)驗看完全忽略了分銷渠道對經(jīng)濟(jì)成果的作用。產(chǎn)品、市場、分銷渠道作為三個最基本的成果因素，每一個都與收入貢獻(xiàn)額和成本負(fù)擔(dān)額相掛鉤，所以這三者之間存在的失衡是企業(yè)績效差的普遍原因之一。
德魯克告訴老羅，市場和分銷渠道（外部作用）往往比產(chǎn)品（內(nèi)部作用）更重要，A企業(yè)如果深入研究市場和分銷渠道會更容易發(fā)現(xiàn)機(jī)會。
例子：某食品加工企業(yè)推出的“加熱即食”的速食套餐通過食品專賣店（全聚德、稻香村）售賣導(dǎo)致銷售慘淡，而競爭對手迅速推出的同類品卻借助超市、24h便利店（物美、711）迅速引爆，該系列的初衷是為了向家庭主婦提供不需掌握任何烹調(diào)技能便快速做出飯菜的機(jī)會，對于家庭主婦這個主要客戶群體來說，食品專賣店并不是有效的分銷渠道。
3）成果區(qū)的三個盲點
因此，老羅總結(jié)了A企業(yè)經(jīng)營成果區(qū)的三個不足：
沒有意識到顧客可能是分銷渠道，分銷渠道同時也是顧客（A產(chǎn)品符合顧客需求，顧客就成為分銷渠道；A產(chǎn)品和戰(zhàn)略均合理時，銷渠道作為顧客會進(jìn)行采購行為）
A企業(yè)需要通過知識和技術(shù)更新已過全盛期的產(chǎn)品，或是投資研發(fā)新的產(chǎn)品
前任管理者一直在找“正確的答案”，而忽視了尋找“正確的問題”
2. 資源管理
老羅開始對所有產(chǎn)品進(jìn)行綜合分析，而不是分散評估，通過數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，這就是德魯克提到的資源管理。
研究每個成果區(qū)與收入、成本的比例關(guān)系，通過會計數(shù)據(jù)分析所有產(chǎn)品的每一個成果區(qū)——領(lǐng)先地位（市場份額、盈利能力、顧客愿意購買程度）、前景（未來幾年市場行情預(yù)估和產(chǎn)品發(fā)展預(yù)期）和關(guān)鍵資源配置（人力資源和資金），從而發(fā)現(xiàn)問題。
領(lǐng)先地位：關(guān)鍵在市場是否認(rèn)可，按盈利能力來判斷，而非市場地位
前景：綜合所有產(chǎn)品的前景，對每個產(chǎn)品的細(xì)分要精確到不同崗位角度
關(guān)鍵資源：產(chǎn)生的效益和影響最大。知識重在質(zhì)量，資金重在用對地方
3. 成本管理
老羅發(fā)現(xiàn)成本不是獨立存在的概念，它總是為經(jīng)濟(jì)成果而產(chǎn)生。因此企業(yè)機(jī)遇的最大化是提高付出的成本與成果之比進(jìn)行成本控制，提高成本績效和企業(yè)績效。
1）成本分析
找出成本中心：A企業(yè)哪些地方成本大，或者從哪入手能有效降低成本（比如加快營業(yè)資金周轉(zhuǎn)，控制分銷渠道，選擇最優(yōu)原材料，更新制造技術(shù)等）
在每個成本中心找出重要成本點（生產(chǎn)成本如包裝、支持成本如運輸、監(jiān)管成本如預(yù)警系統(tǒng)、浪費成本如機(jī)器停工）
例子：比如300座的飛機(jī)只有15名顧客；貨船花費一周時間在碼頭卸貨
把整個A企業(yè)看做一個成本流（杜絕拆東墻補西墻）
把成本定義為“顧客”付出的代價（把成本轉(zhuǎn)嫁在整個市場活動過程中，而非僅停留在賬面上，讓成本更加動態(tài)化）
根據(jù)成本基本特性分類，形成A企業(yè)獨有的成本診斷流程（需要系統(tǒng)化和有組織的方法，成本診斷得出的結(jié)論是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的有機(jī)組成部分）
2）有效成本控制的前提
不同成本必須不同對待（成本處理需要差異化，而非雷同的模式化手段）
控制可能產(chǎn)生成本的節(jié)點會使資源更集中（5萬元成本減少10%和500萬元成本減少10%企業(yè)付出的代價基本相同）
降低成本唯一真正有效的方法是完全放棄某項活動（老羅發(fā)現(xiàn)實施難度大，但效果立竿見影）
有效的成本控制必須以整個企業(yè)為單位（某一環(huán)節(jié)的成本降低不能以增加其他環(huán)節(jié)的成本為置換，導(dǎo)致最后總成本不變）
例子：替換價廉的原材料導(dǎo)致機(jī)械加工的時間更長，出貨速度更慢，總成本更高
“成本”是一個經(jīng)濟(jì)概念（顧客購買產(chǎn)品更多是為了滿足感和使用感，因此真正符合經(jīng)濟(jì)價值的成本應(yīng)該包含顧客為得到所購買商品的全部用途而付出的一切代價，這才是成本的真實定義）
4. 市場營銷分析
接手A企業(yè)后老羅自己也不知道公司為什么賺錢，所以他需要遵照顧問德魯克的步驟進(jìn)行外部分析幫助企業(yè)內(nèi)部完成戰(zhàn)略決策。老羅工作多年，但始終認(rèn)為“市場營銷”只是個看似時髦的詞語，充其量只是有組織的銷售活動罷了。
然而德魯克認(rèn)為從外部審視A企業(yè)至少解答了三個問題——“是誰買，從哪里買，購買的目的是什么”，即從“顧客、市場、最終用途”三個方面獲得對A企業(yè)有效的、建設(shè)性的戰(zhàn)略意見。
1）市場營銷的現(xiàn)實
最了解顧客的人是他們自己。企業(yè)只有不斷做好顧客盡調(diào)才能同步滿足顧客對產(chǎn)品的價值需求。
顧客不會為企業(yè)想賣什么買單，顧客專注于購買產(chǎn)生的滿足感，因此產(chǎn)品實則是傳遞滿足感的工具。
企業(yè)很少能充分認(rèn)識自己真正的競爭對手是誰，只要能提供給顧客相同滿足感的其他產(chǎn)品都是競爭對手。
例子：凱迪拉克不是廉價汽車的直接競爭對手，但卻是奢侈品包包的間接競爭對手，它們只是傳遞相同滿足感的不同手段。
產(chǎn)品“質(zhì)量”在企業(yè)看來是至關(guān)重要的，但對顧客來說無關(guān)緊要。
例子：打廣告時大肆強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)的艱難過程，而顧客只關(guān)心是否能滿足自己的使用期待。
企業(yè)必須了解和尊重顧客的合理訴求，這是他們身份和處境的必然要求。企業(yè)要么適應(yīng)這種合理性，要么改變。
例子：家庭主婦在買菜和買口紅時判若兩人，完全不同的角色狀態(tài)但相當(dāng)真實。
市場殘酷，任意一個企業(yè)和產(chǎn)品都只是滄海一粟。
企業(yè)在觀察和了解中明確顧客是誰，它不是“付錢的人”，而是“做出購買決策的人”。
如果企業(yè)沒有明顯的顧客，那么分析的出發(fā)點應(yīng)是市場或最終用途，而不是顧客。
2）市場調(diào)研的診斷
老羅在認(rèn)清市場現(xiàn)實后，和德魯克完成了對A企業(yè)的市場調(diào)研，并進(jìn)行了有效診斷。
從顧客自身角度
a) 誰是A企業(yè)的非顧客？非顧客是否有機(jī)會轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩停?/p>
例子：DIY家裝的通常是新婚夫婦，有孩子的老夫妻很少在工作日或周末白天光顧商店，他們習(xí)慣晚飯后購物或網(wǎng)購、電話訂購
b) 顧客用在A公司產(chǎn)品上的可支配收入和可支配時間比例是多少？如何變化？比例增或減的變化來自于會計類目（是資本投資，還是營業(yè)費用）
c) 什么因素會導(dǎo)致顧客放棄我們的產(chǎn)品或服務(wù)？是經(jīng)濟(jì)狀況還是市場趨勢？
d) 顧客對經(jīng)濟(jì)集合的感性認(rèn)識決定他們買什么，什么時候買和是否買
例子：自動洗衣機(jī)和自動洗碗機(jī)（價格超出期望值），汽車保險和人壽保險（是理財而非商品）不屬于同一個集合。
從市場競爭角度
a) 誰是我們的競爭對手？為什么？
b) 顧客和非顧客從其它企業(yè)購買什么產(chǎn)品？這些產(chǎn)品給他們帶來什么價值？競爭對手提供的產(chǎn)品或服務(wù)能否被復(fù)制，甚至A會做得更好？
c) 在已有生產(chǎn)領(lǐng)域和其他領(lǐng)域還有哪些產(chǎn)品或服務(wù)能滿足顧客真正需求？
例子：南非20年代的瓶裝軟飲和70年代平裝書（雖不是同時代的產(chǎn)品，卻帶給顧客類似的滿足感
d) 我們是誰的非競爭對手？還有沒有我們既未發(fā)現(xiàn)，也未充分利用的機(jī)會（這是因為我們認(rèn)為這些機(jī)會根本不屬于公司現(xiàn)存行業(yè)）？
老羅通過市場和顧客角度檢測了A企業(yè)的產(chǎn)品，并決定根據(jù)市場給出的邏輯采取下一步行動，在調(diào)研中老羅發(fā)現(xiàn)某些顧客行為看著并不合理，但顧問德魯克認(rèn)為這是市場分析不可避免的，A企業(yè)有權(quán)決定接受或是改變，但以市場為中心進(jìn)行的研究必須著眼于整個市場環(huán)境，而非單一的受限于A企業(yè)的某個產(chǎn)品或者某類客戶。
5. 知識分析
老羅一直認(rèn)為知識是企業(yè)最寶貴的財富，有形的商品或服務(wù)只是用顧客的購買力來交換知識的手段。
德魯克告訴老羅：“知識不僅是信息，更是一種在工作中運用信息的能力，這種能力只能由人的大腦提供。在企業(yè)中，知識本身是無價值的，并不單指某個技術(shù)，它必須通過在企業(yè)外部做出貢獻(xiàn)才是有效的?！?/p>
1） 知識的現(xiàn)實
老羅發(fā)現(xiàn)處理A企業(yè)知識的最佳方式是明確企業(yè)擅長做什么和不擅長做什么，因此明確了以下原則：
A企業(yè)掌握的獨特知識不是其他人一學(xué)就會的。
某種知識是否有效必須經(jīng)過實踐考驗。
知識是容易消失的商品，它需要不斷更新才能保持企業(yè)A特有的優(yōu)勢。
每一種知識最終都會成為錯誤的知識。
A企業(yè)不能貪多，專注于幾個做得好的知識領(lǐng)域，才能獲得實際經(jīng)濟(jì)回報
2）知識分析的診斷
明確A企業(yè)內(nèi)知識的現(xiàn)實情況后，德魯克幫助老羅做了分析診斷：
知識必須進(jìn)行恰當(dāng)性、領(lǐng)先性和周期性修正，它存在的意義就是不斷進(jìn)步。
例子：就像世界紀(jì)錄以更短的間隔差被不斷打破，甚至數(shù)值越來越接近
知識投入能否帶來實際的回報？
例子：盡管IBM賣的是設(shè)備，但依靠的是知識來提供服務(wù)
企業(yè)所提供的知識和顧客希望產(chǎn)品包含的知識必須充分融入
企業(yè)還缺少什么？如何改進(jìn)或彌補知識？
例子：大型國防宇航企業(yè)在財政補貼穩(wěn)定的情況下將現(xiàn)有知識系統(tǒng)用于海洋勘探等新的領(lǐng)域
老羅通過把知識分析的結(jié)論反饋給市場營銷分析，竟然發(fā)現(xiàn)了A企業(yè)沒有抓住或低估的一些市場機(jī)會。同時，在知識分析的基礎(chǔ)上結(jié)合市場分析結(jié)論，A企業(yè)決定對現(xiàn)有的部分知識進(jìn)行升級改造。
小結(jié)
老羅發(fā)現(xiàn)以上五種分析無法單槍匹馬完成對A企業(yè)的綜合評估，必須結(jié)合成果、資源、成本三種分析做出企業(yè)的臨時診斷后，再通過市場營銷分析和知識分析重新審查臨時診斷的結(jié)果。
以前三種分析為基礎(chǔ)，配合外部分析，再結(jié)合成果區(qū)的盲點，老羅慢慢了解到了A企業(yè)經(jīng)營的是什么（知識化）、它現(xiàn)在在做什么（洞察力）以及它可以做什么（方向感）。
02 第二階段：確定方向
分析完A企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實后，老羅發(fā)現(xiàn)情況比他想象中糟糕太多，因此必須制訂一個系統(tǒng)方案來削減損耗，在最大機(jī)會和成果上集中有限資源。
德魯克建議老羅可以采用三種經(jīng)過檢驗的方法來幫助A企業(yè)提高效率：
從“理想化企業(yè)”模式開始，A企業(yè)要在可利用的市場上運用現(xiàn)有知識創(chuàng)造出最大成果。這個方法的一個重要因素是確定時間周期，操作時先提出一個廣泛的草案，然后邊前進(jìn)，邊修正，且計劃的第一步可以嘗試邁大一些。
例子：通用汽車的崛起（斯隆僅用1個月時間做出了5種車型控制市場的計劃，讓每一種車型具有不同性價比，成為同檔次車型中的領(lǐng)軍產(chǎn)品。他背離了當(dāng)時所有的“已知市場”，既沒有復(fù)制福特的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，也并未涉獵高檔市場，而是開發(fā)了二手車市場和中檔市場）
實現(xiàn)機(jī)會最大化。A企業(yè)集有計劃地放棄過時且不值得做的事情來解放必要資源，從而使資源更集中來實現(xiàn)成果最大化。老羅等管理層必須知道哪些需要放棄，哪些需要推進(jìn)，這是成功尋找新機(jī)會的前提。
例子：西門子和他締造的電氣行業(yè)（西門子不滿于發(fā)明新的設(shè)備，而作為第一個“系統(tǒng)設(shè)計師”挖掘出了行業(yè)機(jī)會，研究在電力的哪些領(lǐng)域能讓新型行業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)成果，產(chǎn)生了電氣化世界。這并不是簡單的技術(shù)創(chuàng)新，而是依托于機(jī)會最大化的社會創(chuàng)新）
實現(xiàn)資源最大化，從而發(fā)現(xiàn)機(jī)會。老羅可以先列出A企業(yè)的重要機(jī)會，再匹配相稱的資源，確定優(yōu)先級（機(jī)會資源正相關(guān)）并付出努力，從而創(chuàng)造最大成果。
例子：羅斯柴爾德家族的崛起（根據(jù)四位接班人的自身特點和資源匹配程度將他們分別派往歐洲四個金融中心，使他們最大程度發(fā)揮自己的優(yōu)勢效力家族，成為金融巨頭）
1. 挖掘現(xiàn)有潛力
老羅發(fā)現(xiàn)A企業(yè)暴露的許多薄弱環(huán)節(jié)經(jīng)常被對手抓住軟肋，但也說明從薄弱中能挖掘新潛力。
1）首先尋找A企業(yè)發(fā)展的制約因素，這是最有希望突破的地方。
捋順工藝流程：A企業(yè)既能在最佳條件下取得最優(yōu)績效，也能在非最佳的條件下取得最優(yōu)績效。
行業(yè)經(jīng)濟(jì)效果：改變某些資源浪費而成本居高不下的技術(shù)問題
例子：造紙工廠用來造紙的木材僅有1/4,其他3/4的原材料被浪費
市場經(jīng)濟(jì)效果：比如銀行既希望資金流動快又希望百姓多存錢，解決方法可以是理財
2）分析失衡現(xiàn)象，化弱勢為優(yōu)勢：放棄某些造成失衡的活動，或者利用失衡轉(zhuǎn)危為安。
3）調(diào)整企業(yè)規(guī)模：解決辦法不是擴(kuò)大A現(xiàn)有規(guī)模，而是合并、收購、合伙經(jīng)營或合資，從根本上改變。
老羅深知大部分中小企業(yè)過多的管理人員既費錢有多余，其實根本不需要靠10%的人獲得的效益養(yǎng)活90%的閑人。
例子：美國鐵路公司轉(zhuǎn)變觀念從客運轉(zhuǎn)為集中大宗商品運輸
2. 開創(chuàng)未來機(jī)會
老羅總是憂心公司未來的發(fā)展，德魯克表示，創(chuàng)造未來不是確定“我們明天要做什么”，而是“我們今天要做什么才能擁有明天”，并提出兩種互補方法：
利用時間差（已經(jīng)成為現(xiàn)實的未來）
就是說有些重大改變發(fā)生了，可影響還沒有顯現(xiàn)（如人口出生率的變化），A企業(yè)應(yīng)該冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險來預(yù)測并投入資源，通過一些方法提高預(yù)測的科學(xué)性。
新觀念驅(qū)動（促使未來成為現(xiàn)實）
未來市場需要什么產(chǎn)品和技術(shù)老羅是無法猜測的，但A企業(yè)可以讓自己的創(chuàng)意在未來成為現(xiàn)實，這看起來是一種變相的“創(chuàng)業(yè)”，不要求企業(yè)或個人涵蓋所有知識面，這個創(chuàng)意只需要在某一領(lǐng)域大致正確，就有可能讓企業(yè)煥然一新，甚至帶動整個行業(yè)的變革。（揭開工業(yè)序幕的英國，世界第一臺電腦）
創(chuàng)意的力量不局限于某企業(yè)，小到個人，大到國家都有權(quán)孵化創(chuàng)意，然后通過市場來檢驗。老羅認(rèn)為A企業(yè)有能力產(chǎn)生自己的創(chuàng)業(yè)，但必須有極強(qiáng)的可實施性且?guī)硐喾Q的經(jīng)濟(jì)成果。
小結(jié)
在第一階段理清A企業(yè)所面臨的現(xiàn)實狀況上，老羅在本階段研究企業(yè)如何通過機(jī)會提高效率，挖掘潛力，做好未來戰(zhàn)略規(guī)劃。
03 第三階段
老羅在認(rèn)清了A企業(yè)現(xiàn)實，并分析了企業(yè)面臨的機(jī)會后，決定將前兩個階段的洞察力轉(zhuǎn)化為有目的的績效，明確A企業(yè)上下的任務(wù)職責(zé)，同時制定完整的、具體的行動計劃。
1. 關(guān)鍵性決策
德魯克告訴老羅，做決策的基礎(chǔ)是建立在前兩階段分析之上的，并且沒有公式可套，但至少有三個基本問題需要確認(rèn)：
明確企業(yè)的宗旨：老羅一直在思考A企業(yè)的方向和目標(biāo)，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)宗旨是個相對廣泛的定義，同時有發(fā)展和改變的余地。老羅對A企業(yè)要給市場帶來什么樣的滿足感更加明確了，但這個宗旨必須具有可操作性，還要被市場所檢驗。（類似不同企業(yè)的slogan）
明確企業(yè)的優(yōu)勢：老羅知道知識是決定企業(yè)是否處于領(lǐng)先的關(guān)鍵因素，所以A企業(yè)的優(yōu)勢始終是知識層面的，它同樣具有廣泛性、特殊性、可操作性和穩(wěn)定性，并且被實踐所檢驗。
明確企業(yè)的優(yōu)先級：老羅必須根據(jù)機(jī)會與資源最大化原則，為A企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動有意識的排好次序。
2. 制訂戰(zhàn)略
老羅在制定戰(zhàn)略時需要考慮A企業(yè)所面臨的的機(jī)會與風(fēng)險，同時要全面考慮A企業(yè)的經(jīng)營范圍、財務(wù)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。
1）機(jī)會和風(fēng)險
機(jī)會類別：
增彩型：不會改變企業(yè)性質(zhì)，回報有限，風(fēng)險小，利用現(xiàn)有資源開拓（現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場）
互補型：企業(yè)結(jié)構(gòu)改變，回報可能倍增，風(fēng)險較大，新產(chǎn)品+現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生1+1>2的效果（造紙公司收購塑料包裝企業(yè)）
突破型：改變企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)特點，前期投入大，風(fēng)險極大，回報未知。
風(fēng)險類別：
必須接受的風(fēng)險（與企業(yè)性質(zhì)相關(guān)，不可避免）
可以承受的風(fēng)險（這類風(fēng)險企業(yè)有能力承擔(dān)）
不能承受的風(fēng)險（無法成功利用風(fēng)險）
不承受就會產(chǎn)生消極后果（與突破性機(jī)會對應(yīng)，只有高回報才能彌補）
2）經(jīng)營核心
企業(yè)A必須實現(xiàn)專業(yè)化、多元化、一體化均衡發(fā)展，老羅等管理層才能制訂出創(chuàng)造更大績效的發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的檢驗標(biāo)準(zhǔn)依然是經(jīng)濟(jì)成果和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。
3）財務(wù)手段
當(dāng)A企業(yè)在某些階段沒有時間和精力自主升級新的知識時，可以通過出售（最常見）、收購或合并（調(diào)整資源失衡）、合資（進(jìn)入新市場）等方式來進(jìn)行滿足現(xiàn)有發(fā)展需求，但難在對財務(wù)手段的控制。
例子：IBM在二戰(zhàn)后出售機(jī)械裝置業(yè)務(wù)，只保留核心的電子技術(shù)。
4）組織結(jié)構(gòu)
當(dāng)老羅等管理層決定把A企業(yè)的績效和成果擺在第一位時，組織結(jié)構(gòu)上的分權(quán)經(jīng)營是有必要的（每個單元體制訂自己的績效方案）。
3. 績效落地
A企業(yè)將戰(zhàn)略方案分配到每個人身上，專人對接工作計劃并且負(fù)責(zé)行動。
戰(zhàn)略方案必須有成型的企業(yè)計劃書來進(jìn)行市場實踐
經(jīng)濟(jì)績效必須以人為本，激勵每個員工與企業(yè)精神和最終成果融為一體
小結(jié)
本階段老羅需要將前兩個階段的基本分析和策略規(guī)劃盡快變現(xiàn)為績效，也就是產(chǎn)出有效的經(jīng)濟(jì)成果。
德魯克作為顧問則實現(xiàn)了現(xiàn)在咨詢師的職責(zé)，幫助老羅花費更少的成本去獲得更好的經(jīng)濟(jì)成果。老羅作為企業(yè)A的管理者，在企業(yè)戰(zhàn)略決策上肩負(fù)著經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任。
因此，德魯克給老羅開的這張有針對性地藥方切實解決了A企業(yè)發(fā)展面臨的些許困境，盡管有些理論輸出已被時代所驗證，但老羅在三個階段過程中切實明白了“知道做什么”永遠(yuǎn)比“如何去做”更重要。
04 書中金句
1. 公司的成就來自于利用機(jī)會，而非解決內(nèi)部問題。
2. 公司應(yīng)根據(jù)機(jī)會而非問題配置資源。
3. 成績只屬于行業(yè)領(lǐng)跑者，而非差強(qiáng)人意的跟隨。
4. 行業(yè)領(lǐng)先總是暫時的，現(xiàn)存的都在變老。
5. 恢復(fù)正常狀態(tài)始終是徒勞無益的，“正常狀態(tài)”只符合昨天的現(xiàn)實。
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