| 就是說(shuō)新公司擊敗市場(chǎng)上現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最佳方式就是破壞它們 |
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| 為什么破壞被證明是一貫有效的戰(zhàn)略，能迫使強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手躲開(kāi)市場(chǎng)進(jìn)入者的攻擊而不是直接正面交鋒？如何才能將一個(gè)商業(yè)創(chuàng)意融入到破壞性的戰(zhàn)略之中？ 長(zhǎng)期以來(lái)，管理者一直在尋求預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)局的方法。我們以創(chuàng)新的環(huán)境為基礎(chǔ)進(jìn)行——維持和破壞。在維持性環(huán)境下，具有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)現(xiàn)存者幾乎總能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。只有在破壞性環(huán)境下，市場(chǎng)進(jìn)入者才更有可能擊敗市場(chǎng)現(xiàn)存者。 市場(chǎng)進(jìn)入者偏愛(ài)破壞性競(jìng)爭(zhēng) 相比之下，破壞性創(chuàng)新通過(guò)引入與現(xiàn)有產(chǎn)品相比尚不夠好的產(chǎn)品和服務(wù)，而達(dá)到破壞現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的目的。 一旦破壞性產(chǎn)品在新的或低端市場(chǎng)確立了自己的地位，改進(jìn)循環(huán)就開(kāi)始了。同時(shí)由于技術(shù)進(jìn)步的速度超過(guò)了消費(fèi)者使用技術(shù)的能力，并與更挑剔的消費(fèi)者的需求相符。此時(shí)，破壞者就能最終征服市場(chǎng)在位者。 而這種破壞對(duì)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)具有毀滅性影響。這些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)一直致力于進(jìn)入高端產(chǎn)品市場(chǎng)，幾乎從沒(méi)有動(dòng)力在破壞者認(rèn)為有吸引力的新的或低端市場(chǎng)上進(jìn)行防衛(wèi)。破壞性戰(zhàn)略能夠發(fā)揮作用的原因也在于此，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)機(jī)是逃避而不是迎戰(zhàn)時(shí)，擊敗他們就容易多了。 以互聯(lián)網(wǎng)為例。在20世紀(jì)90年代晚期，由于相信互聯(lián)網(wǎng)公司“破壞性”的潛力，投資者向前者投入了數(shù)十億美元的資金。他們的一個(gè)重要原因是：相對(duì)于許多公司的商業(yè)模式而言，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)維持性的創(chuàng)新。比如戴爾計(jì)算機(jī)公司在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前就通過(guò)郵件和電話的方式直接向顧客銷售電腦。這種業(yè)務(wù)已經(jīng)構(gòu)成了一種低端破壞，并且正沿著其軌道不斷向上。對(duì)戴爾而言，互聯(lián)網(wǎng)是一種維持性技術(shù)。她使公司的核心業(yè)務(wù)處理過(guò)程可以更有效地完成，并有助于戴爾公司按照原有的架構(gòu)賺得更多利潤(rùn)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將產(chǎn)品直接銷售給顧客。 破壞性商業(yè)模式是公司獨(dú)具價(jià)值的增長(zhǎng)性資產(chǎn) 如果一個(gè)破壞性商業(yè)模式仍能夠創(chuàng)造客觀的利潤(rùn)，它就是一項(xiàng)獨(dú)具價(jià)值的增長(zhǎng)性資產(chǎn)。如果公司再將這一商業(yè)模式運(yùn)用于高端市場(chǎng)，以低成本及高性能的產(chǎn)品，不斷沖擊被破壞者成本較高的產(chǎn)品，那么價(jià)格增加的部分將是凈利潤(rùn)部分。 如果公司試圖將成本較高的商業(yè)模式運(yùn)用于低端市場(chǎng)，并且以較低的價(jià)格銷售產(chǎn)品，那么所增加的收入幾乎不可能增加凈利潤(rùn)。這些收入主要被消耗在一般管理費(fèi)用之中。成功地沿著該軌道挺進(jìn)，不斷進(jìn)入可以獲得更高利潤(rùn)的市場(chǎng)層級(jí)，放棄低端市場(chǎng)獲利較低的產(chǎn)品，這是所有優(yōu)秀的經(jīng)理必須做的事情。 這最終意味著，在完成它們必須完成的事情的同時(shí)，每一家公司也在為自己被破壞而鋪路。這就是創(chuàng)新者的困境。但是這也是創(chuàng)新者解決方案的開(kāi)始。它并不能確保成功，但是它肯定會(huì)有所幫助。調(diào)查顯示，采取破壞性戰(zhàn)略會(huì)使建立成功的增長(zhǎng)企業(yè)的幾率從6%增加到37%。由于市場(chǎng)現(xiàn)存企業(yè)的主管人員應(yīng)該完成的工作也非常清晰：以現(xiàn)存公司趨向于忽略或逃離的產(chǎn)品和市場(chǎng)為目標(biāo)。歷史上許多獲利能力最強(qiáng)的增長(zhǎng)路徑一直以來(lái)都是由破壞性創(chuàng)新發(fā)起的。 檢測(cè)公司創(chuàng)意是否具有破壞性 不破不立，破壞是增長(zhǎng)的主要泉源。1960年到1980年期間日本公司非常繁榮，而后不久卻缺乏新的破壞性公司，這充分解釋了為什么日本經(jīng)濟(jì)會(huì)停滯不前。許多最具有影響的日本公司都是通過(guò)破壞其他公司而逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的，但是日本經(jīng)濟(jì)體制的結(jié)構(gòu)抑制了新的破壞性增長(zhǎng)浪潮的興起，而新的浪潮會(huì)對(duì)無(wú)持續(xù)更新的公司構(gòu)成了威脅。 同時(shí)，破壞是一直在發(fā)揮作用的力量——這意味著一個(gè)時(shí)代的破壞者今后將成為被破壞者。AT&&T公司的長(zhǎng)途有線通信業(yè)務(wù)曾經(jīng)破壞了西部聯(lián)合公司，接著它開(kāi)始遭受無(wú)線長(zhǎng)途通信業(yè)務(wù)的破壞。 一個(gè)公司的戰(zhàn)略創(chuàng)意若要具有破壞新市場(chǎng)的潛能，它必須滿足下述3個(gè)條件： 第一、是否存在這樣的人群，他們由于缺少技術(shù)、及必要的資金，而無(wú)法擁有和使用那些具有豐富技能或者更加富裕的人群才可以獲得的東西？ 第二、為了爭(zhēng)取到低端市場(chǎng)上那些需求水平較低的顧客的業(yè)務(wù)，我們是否能否創(chuàng)造一個(gè)能否以折扣價(jià)格獲得可觀利潤(rùn)的商業(yè)模式？ 通常情況下，能夠進(jìn)行低端破壞的創(chuàng)新是對(duì)制造、服務(wù)或商業(yè)流程的改進(jìn)，如果與能使資金周轉(zhuǎn)更快的程序結(jié)合使用，他們就能夠使公司從毛利率較低的產(chǎn)品中獲得誘人利潤(rùn)。 一旦創(chuàng)新通過(guò)了新市場(chǎng)或低端測(cè)試，就可以考慮第3個(gè)條件了：該項(xiàng)創(chuàng)新是否對(duì)該行業(yè)內(nèi)的所有重要的市場(chǎng)現(xiàn)存者具有破壞性？如果對(duì)于行業(yè)中一個(gè)或多個(gè)重要的市場(chǎng)在位者而言，該項(xiàng)創(chuàng)新看上去更具有維持性，那么成功的機(jī)會(huì)將更多地傾向于該企業(yè)，新進(jìn)入者不可能取得成功。 |
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