現(xiàn)場觀察是精益管理的入門課程，精益管理中有很多精華是難以解釋的，只能通過努力去逐步理解，如果不能掌握它你就無法進入精益的游戲。到真實的發(fā)生地點、觀察真實的物品、向真實的人了解事實的真相。這就是現(xiàn)場觀察的核心?，F(xiàn)場觀察是一門技術(shù)，這門技術(shù)基本上包括四個部分：
第一：對假設(shè)進行驗證，培養(yǎng)判斷能力。
現(xiàn)場觀察是確認我們想法思路是否正確的唯一途徑。我們制定的制度、規(guī)定的標準，是否有漏項？能否易于執(zhí)行？中間是否有斷點？舉一個簡單的例子：工藝技術(shù)人員編制的作業(yè)和品質(zhì)指導書，是不是憑臆想編制的？一線管理人員參與沒有？編制完成后是否跟蹤檢查過？符合率是多少？檢查后是否公布檢查結(jié)果？不合格項是否得到更改？
培養(yǎng)判斷能力，看現(xiàn)場是否有標準。制造現(xiàn)場的標準一般包括：作業(yè)和品質(zhì)標準，6S與安全標準、操作與維護標準，生產(chǎn)與達成標準、流程與返工標準、安全在庫標準等等。標準是現(xiàn)階段工作最佳的狀態(tài)。沒有標準就無從執(zhí)行，就沒有改進的入口。沒有標準就要盡快建立標準，標準越細越便于執(zhí)行。制定標準要一線聽到炮聲的人參與。有了標準，我們就能判斷。有了標準我們就有了改進的基準線，我們就知道從哪里起步，我們能走到哪里。
第二：在就解決方案展開爭論之前，促使人們對問題本身達成共識。
精益管理其實就是創(chuàng)造一個系統(tǒng)讓每個參與者去思考。思考得越到位，產(chǎn)品制造的會越好。我參加過無數(shù)次問題解決方案，有時候為了一個方案大家爭得面紅耳赤，長時間的辯論而無最終大家相互滿意的結(jié)果。究其根本原因是大家在爭論不之前沒能就問題的根本原因達成共識。我做過一家公司，前期主要是幫助各個部門建立職能，但是公司管理人員和部門負責人就是不愿意思考，任何事情和工作都沒有自己的主見。思維還停留在一個員工的思維，這樣的人是不能做管理者的，這種人帶領(lǐng)的部門肯定是做不好工作的。我真的很擔心。
還有一個改善的例子，我經(jīng)常到現(xiàn)場觀察，知道有一個瓶頸工序的改善，這個改善從創(chuàng)意到實施完善期間經(jīng)歷了一兩個月的時間，走過無數(shù)的曲折過程，也曾有過再改進也曾有過放棄，當這個改善完成后去交流的時候，主管領(lǐng)導對改善者講：這個改善很小，你好意識來交流？！一下子，員工積極性沒了。
還有一些共識會議，有時成了扯皮或無效會議，或者干脆不發(fā)表意見。時間一長大家就疲憊了，制度就懈怠了，一些最基本的制度比如遲到罰金制度就沒人執(zhí)行了，以至于會議制度形同虛設(shè)。前進的道路上烽火不斷，只要堅持最終我們會學會如何去做。
第三：在實施過程中定期進行檢查，從而實現(xiàn)以期的速度達成預期的目標，一旦發(fā)現(xiàn)困難就及時提供幫助。定期檢查非常重要，這就是“PDCA”中的“C”。“PDCA”我總認為足以指導現(xiàn)場管理的提升。有一句話是這樣講的：“別人不會做你預期的，只會做你檢查的。”說得不錯。我在指導一家公司的時候，由于底子薄根本就沒有一個完整的計劃體系，也就是說沒有計劃。為了建立計劃體系，我每周組織部門負責人開會，總結(jié)上周工作亮點和缺失，制定下周工作計劃。先從周計劃做起，然后就是固定周六下午兩點準時檢查。檢查完畢后點檢共識，并形成下周計劃。這樣的“PDCA”循環(huán)下來，執(zhí)行力和現(xiàn)場管理能力確實得到了較大的提高。
檢查一個較大的好處就是，確認目標與現(xiàn)況的差距，及時地糾正偏差。制定周計劃，越具體越好。對不易達成的目標及時提供援助，同時確認目標制定的準確性。計劃是為完成而制定的，如果在一周內(nèi)不能完成或者輕易而舉就能完成的計劃不能作為周計劃。最有效的辦法是最簡單的辦法。
第四：通過現(xiàn)場讓員工參與管理，賦予員工更多的權(quán)力。
一線員工的參與其能力是驚人的。只是很多企業(yè)將這方面忽視了，或者沒有找到方法，或者是有方法沒有淋漓盡致的發(fā)揮出來。我在現(xiàn)場的時候，對新布生產(chǎn)線正在尋找優(yōu)化的更好方案，操作人員就告訴我，這幾臺設(shè)備應該這樣布置，這樣布置我們搬運傳遞距離短，安裝時間少而且我們的勞動強度相對較低。同時非常熱心的在紙上給我勾勒布局圖。我一想這不就是我想要的進一步優(yōu)化方案嗎？對于好的方案，我多次給予肯定，也鼓勵了許多員工愿意和我交流，現(xiàn)場很有改進的氛圍。要想讓人們信任你，就先讓人們認識你。遠離現(xiàn)場，決策容易偏離目標。
現(xiàn)場觀察是通過觀察讓員工明白管理者的意圖，也就是明白公司管理的方向。全員改善提案制度很多公司具備，只是很多公司實施的不盡人意罷了。究其根本原因，一是我們沒有創(chuàng)造一個使問題暴露出來的工作環(huán)境；二是我們沒有創(chuàng)造一個人人參與的機理體系；三是我們沒有長期堅持，以至于好的制度隨著時間的推移人亡政息。全員改善提案制度是10次的10%大于一次的100%。企業(yè)管理要提升除了改善以外，別無他法。
現(xiàn)場觀察到底看什么？我總結(jié)看的第一個層次是用客戶的眼光去看，去審視：著眼于大方面系統(tǒng)。
一、看流程。
看流程的目的是看一家企業(yè)是否有一個精益的布局，是否在創(chuàng)造無間斷的操作流程使問題可視化。流程非常重要，一個隨時間斷的流程布局，浪費隨處可見，一個精益的布局流程能在設(shè)計的源頭上消除很多的浪費。實施精益管理，先期進行精益的布局，這是至關(guān)重要的。
二、看可視化。
可視化是讓問題簡單化，是用眼睛管理?？梢暬彩瞧髽I(yè)管理氛圍的體現(xiàn)，管理水平的直觀傳達?？梢暬捏w現(xiàn)是目視化的管理看板，我將它分為靜態(tài)的和動態(tài)的管理看板。靜態(tài)的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態(tài)的看板是管理者隨時要把握的管理信息，我認為動態(tài)管理看板更能反映一個組織的管理水平和能力。
三、看標準化。
一個企業(yè)肯定有許多標準，之所以叫標準化，是將標準普及到可執(zhí)行的層面。建立標準有四個關(guān)鍵問題：
1、是否每個人都能知道正常與異常？
2、是否每個人都能知道自己應該采取的標準方法？
3、是否每個人都知道自己工作的主要問題？
4、是否每個人都知道自己在做什么？
四、看文化。
進入一家企業(yè)耳聞的目睹的文化元素的表象體現(xiàn)。如果這家企業(yè)5分鐘之內(nèi)聽不到“改善”、10分鐘之內(nèi)聽不到“現(xiàn)場”這些詞匯，它就不是精益企業(yè)。如果一家企業(yè)它具備了這樣一種精益文化，首先，這種企業(yè)文化要求高級管理人員堅持到生產(chǎn)一線去，直接聆聽員工的聲音；其次，這種文化里，每天都會使用精益工具，目的是潛在問題凸現(xiàn)出來，每個人都會問“問什么”，直到找出問題的根本原因，并提出相應的對策，并不斷點檢對策的正確性；第三就是，這是一種“問題優(yōu)先”文化,高層管理人員會和員工一起解決面臨的問題，會感激那些找出新問題的新麻煩的人。
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