人才資源的匱乏是民營企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸之一。值得注意的是，人才資源匱乏很多時候并不是數(shù)的匱乏，而是素質(zhì)的匱乏。中小型企業(yè)往往因“廟小” 吸引不了優(yōu)秀人才或者成活率極低.要想提升人才整體素質(zhì)，只有內(nèi)部培養(yǎng)。內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)，均需大筆花錢，對中小型民營企業(yè)來說，如何培養(yǎng)人才？
李總是一家100多人民營企業(yè)的總經(jīng)理，2年來公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，李總一方面為公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上高興，一方面為公司沒有獨當(dāng)一面的人才苦惱。業(yè)務(wù)發(fā)展了， 公司更忙了，李總大小事務(wù)必親自安排指揮，早晚、周末，以公司為家。李總說，“沒辦法，公司缺乏獨擋一面的人才，招聘效果也很不理想。公司也知道培養(yǎng)人才的重要性，但是公司承受不起高昂的培訓(xùn)費，也缺乏合適的手段和方法?！?/span>
和李總一樣有這樣困惑的中小型民營企業(yè)不在少數(shù)。下到車間工人，上到副總經(jīng)理這樣的綜合性人才，該如何培養(yǎng)？
克服思想認(rèn)識的誤區(qū)。我們看到，一方面企業(yè)高喊人才培養(yǎng)的重要性，對人才培養(yǎng)也有著過高的期望；另一方面我們看到的卻是中小型民營企業(yè)因受制于資金以及培訓(xùn)可能帶來的諸如培訓(xùn)后人才流失、不能達(dá)到預(yù)期效果等風(fēng)險，進(jìn)而對培訓(xùn)出現(xiàn)不信任、不重視、不投入等現(xiàn)象。將培養(yǎng)人才作為公司理念的日本松下株式會社創(chuàng)始 人松下興之助先生說：“培養(yǎng)人才是松下公司自始至終追求的理念。培訓(xùn)很貴，但是不培訓(xùn)更貴。”一個顯而易見的事實是，在一個制造業(yè)，一個新手產(chǎn)生的次品率絕對大于多年培養(yǎng)的熟練工產(chǎn)生的次品率，這就是培訓(xùn)或培養(yǎng)的效果。因此，不管你的企業(yè)是幾十人還是幾百人，重視人才的培養(yǎng)工作，建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制都 是必不可少的。
選擇適合企業(yè)的培訓(xùn)方式。中小型民營企業(yè)的特點是規(guī)模小，資源有限，尤其是沒有大量的培訓(xùn)資金支持。因此，選擇既省錢又有效的培訓(xùn)方法就顯得尤為重要。
比如，對車間員工，可以采用師傅帶徒弟的方式，技術(shù)水平高同時認(rèn)同公司文化的員工可以帶徒弟，師傅教會徒弟可以拿到輔導(dǎo)津貼，徒弟學(xué)不會只能拿學(xué)徒工資。這是對技術(shù)水平高的員工的認(rèn)可和激勵，也為公司人才提供了發(fā)展通道。在德國，師徒制是認(rèn)證的，約340多個工種實行師徒制，這也塑造了德國產(chǎn)品的精細(xì)和高品質(zhì)。
對綜合性人才，可以運用輪崗的方式。一個綜合性的人才，必須了解企業(yè)運營管理的方方面面。你想培養(yǎng)一個部門經(jīng)理以上人員，可以有意識的將一個潛質(zhì)不錯的人安排在公司不同的崗位去鍛煉，一方面看員工心態(tài)，另一方面鍛煉員工能力。很多家族企業(yè)也將未來接班人安排在不同的崗位鍛煉，熟悉整個公司的運營后成功走上了接班人崗位。很多跨國公司比如可口可樂、聯(lián)想、GE推行的管理培訓(xùn)生制度就是一種通過將有潛質(zhì)優(yōu)秀畢業(yè)生輪崗培訓(xùn)的方式快速培養(yǎng)成中高層管理者。
還有一種比較有效的方式是建立內(nèi)部培訓(xùn)師機(jī)制。比如，將管理者和專業(yè)人才發(fā)展成為內(nèi)部講師。管理者和專業(yè)人才一般擁有豐富的管理知識和專業(yè)技能，通過內(nèi)部講師機(jī)制，一方面將管理者和專業(yè)人才向員工或下屬傳授經(jīng)驗技能制度化正規(guī)化，另一方面可促進(jìn)管理者的學(xué)習(xí)由被動變主動，鍛煉管理者將知識、經(jīng)驗和理論互相 轉(zhuǎn)換，不斷接受前沿理論知識的能力，這又是一種變相的培訓(xùn)和培養(yǎng)。
公司內(nèi)部的讀書會、讓有潛質(zhì)人員參加公司經(jīng)理會議等均為省錢又有效的方法。
建立內(nèi)部的激勵約束機(jī)制。一種好的機(jī)制，可以讓員工自動自發(fā)的學(xué)習(xí)和成長。比如，通過目標(biāo)管理機(jī)制，讓員工慢慢形成主動規(guī)劃工作、完成目標(biāo)的意識，讓員工主動發(fā)現(xiàn)個人在完成任務(wù)時的不足；通過績效考核，形成一種你追我趕的競爭機(jī)制，優(yōu)秀者會脫穎而出，績差者慢慢淘汰出局，形成人才的良性流動；發(fā)揮薪酬的牽引作用，對那些能力強(qiáng)、績效優(yōu)的進(jìn)行差異性薪酬福利設(shè)計；對員工進(jìn)行雙通道職業(yè)生涯設(shè)計，對那些不能走上管理崗位但希望在專業(yè)上發(fā)展的，在能力得到提升的情況下，薪酬可以相應(yīng)的提高；把培訓(xùn)時間和成績與工資密切結(jié)合，將培訓(xùn)做為考核的內(nèi)容，能力成長列入員工目標(biāo)。以上系統(tǒng)組合，就形成了員工自動自發(fā)學(xué)習(xí) 提高個人能力的機(jī)制。
總之，民營企業(yè)的人才培養(yǎng)要有長遠(yuǎn)眼光，從長計議，從早抓起。
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