如今的職場環(huán)境給了年輕人更多實踐的機會和空間，他們甚至早早地被放到了管理崗位上。3位30歲左右的年輕管理者跟我們聊了聊他們的管理新思路。
中國的職場越來越年輕了。
大量的創(chuàng)業(yè)公司里，年輕人成為管理者，同時在傳統(tǒng)大公司內(nèi)部，年輕人的晉升速度也越來越快——為了跟上快速發(fā)展的市場變化，企業(yè)需要這些人帶來新的思路和做事方式。平均年齡30歲左右就成為管理者的現(xiàn)象已經(jīng)在中國職場中越來越普遍。
也就在五六年前，三十多歲做高管，二十來歲當上中層還是件新鮮到值得報道的事情。然而近一兩年，在創(chuàng)業(yè)熱潮的帶動下，越來越多的人意識到，85后90后已然成為中國職場的中堅力量。
企業(yè)文化開放的大公司樂于讓年輕人構成公司的中層管理群體。中國互聯(lián)網(wǎng)公司對思維活躍、應變能力強的年輕人也更加包容。不過近幾年，由于大量傳統(tǒng)公司的中高層被創(chuàng)業(yè)大潮吸引出走，大公司的中層正在出現(xiàn)斷層，啟用年輕人似乎也成了不得不做出的選擇。
這些年輕管理者為中國職場帶來了一些原來不曾有過的管理經(jīng)驗。一方面，雖然經(jīng)驗的不足讓他們遇到許多新問題，但優(yōu)勢在于資歷不深的他們能夠跳出職場本身的條條框框，在不斷試錯中很快建立起新的管理模式；另一方面，他們的管理對象也和傳統(tǒng)的職場人士大相徑庭，90后職場新人更有個性且樂于挑戰(zhàn)權威，輕視資歷而尊重能力，如何管理好更年輕的員工，也是年輕管理者需要解決的難題。
以管培生身份進入歐萊雅的孔凡奇，在剛上任成為管理者時也經(jīng)歷過迷茫和磨合期。在任職之前，他對領導力的理解更多來自于大學社團的經(jīng)歷，還停留在“指揮大家”的階段。但在上任之后，他以觀察者的身份快速地從周邊學習處理問題的方式。
車德巖／29歲
釘釘運營專家
圖片社交軟件LOFTER前運營主管
曾擔任管理崗位3年，管理20名員工
“作為管理者，要建立一個價值體系，統(tǒng)一的文化氛圍。在這個價值體系下，讓員工自己管理自己，甚至讓員工之間相互管理—管理者沒必要去管每一件事?！?/p>
當然也有像車德巖這樣，二十幾歲就已經(jīng)在創(chuàng)業(yè)公司擔任了3年的主管，當這些人年紀輕輕就接過這一使命，沒有多少時間留給他們?nèi)ハ到y(tǒng)地理解什么叫管理。年齡和資歷或多或少還是貼在他們臉上的標簽，讓他們遭遇不被團隊信任、權威性無法建立的情況；頂著業(yè)務的壓力，他們一心想著證明自己，卻因過分追求結(jié)果而忽視了團隊的建設；年輕氣盛也意味著他們的情緒管理能力通常比較差。快速被提拔的年輕管理者只有通過不斷地試錯和實踐來完善自己的管理能力。
但另一方面，年輕一代管理者的眼界、見識、看待問題的價值觀等，讓他們在管理上獲得了新鮮的思路：與“新官上任三把火”的傳統(tǒng)作風不同的是，年輕管理者在上任后首先考慮的是如何和團隊成員合作，他們也排斥通過保持距離感來建立權威；在行業(yè)經(jīng)驗不足的情況下，他們學會如何借力打力；更關心結(jié)果而非過程，讓他們在工作中能對事不對人，少了更多辦公室政治；他們鋒芒的個性令他們更愿意在管理上嘗試新的方式和方法，而不會受某一種管理風格所限制。
隨著年輕管理者越來越多，大公司也在采取行動給予他們支持。比如最近歐萊雅的管培生計劃中，就新增加了對95后員工管理的內(nèi)容，“當然在10年前不可能有這樣的話題?！睔W萊雅中國招聘總監(jiān)劉敏捷告訴《第一財經(jīng)周刊》，同時為了更好地適應這些未來的管理者，培訓課程從“內(nèi)容的設置、教材、引用的案例到培訓師講話的方式”都做出了調(diào)整。
我們和一群30歲及以下的管理者聊了聊，他們是如何年紀輕輕就當上了管理者，上任后遇到了哪些問題，他們又是如何解決的？
孔凡奇／27歲
歐萊雅集團蘭蔻品牌區(qū)域銷售經(jīng)理
擔任經(jīng)理崗位1年／管理170名員工
“年輕管理者沒必要被所謂的管理風格束縛住。當然你可以多觀察，比如去一家餐廳吃飯，當服務員打碎盤子或顧客前來投訴，看看餐廳里不同級別的人是怎么做的?！?/p>
01 年齡是阻礙，也是天然的優(yōu)勢
孔凡奇只有在工作的時候才會穿襯衫和皮鞋。
他今年剛剛27歲，擔任歐萊雅集團旗下蘭蔻品牌的區(qū)域銷售經(jīng)理，5年前，他以管理培訓生的身份進入這家公司。作為區(qū)域經(jīng)理，他直接管理著6個銷售主管，同時還曲線管著4位培訓師——這10個人都比他年長，其中，服務蘭蔻品牌最久的已經(jīng)有12年了——這在零售行業(yè)并不稀奇。
2013年年底主動提出轉(zhuǎn)崗并成為銷售主管之前，孔凡奇幾乎沒有任何銷售方面的實戰(zhàn)經(jīng)驗——管培生的階段結(jié)束后，他一直待在上?？偛康氖袌霾块T。
“當時的我有點像是空降兵，”孔凡奇說，“零售行業(yè)一線團隊的人，其實都比較精明，他們會對你有很多試探：作為一個沒有太多經(jīng)驗的老板，你的要求是什么？你的底線在哪兒？”在轉(zhuǎn)崗后的最初一段時間，孔凡奇感到很焦慮。
但很快孔凡奇就發(fā)現(xiàn)，銷售團隊中的資深管理者盡管經(jīng)驗豐富，但是由于和手底下的一線銷售人員存在年齡差距，往往容易和團隊中的年輕人產(chǎn)生代溝，而無法聽到團隊真實的聲音。
而這正是年輕的孔凡奇具備的天然優(yōu)勢?！爸辽倌憬o人的第一印象，不是威嚴的，大家更有可能愿意跟你說出真實的想法，而且我也更懂得如何與80后、90后溝通。”孔凡奇認為權威性并不是通過與下屬保持距離感而建立的，相反，積極有效的交流反而更容易令團隊信服。
考慮到一線銷售人員在文化程度上的差異，孔凡奇認為只有多跟這些柜臺的員工在一起，才能透徹地了解這些人的真實想法，反之對于自身來說，這既是學習一線銷售經(jīng)驗的機會，也能讓團隊更多地了解自己。所以即便是現(xiàn)在，他每天還是會花幾個小時的時間跟一線團隊在一起。
張嚴琪／30歲
前Uber北區(qū)、西區(qū)總經(jīng)理
擔任管理崗位1年
管理近百名員工
“同理心（compassion）對于team leader來說很重要，即你能認識到每個人都不一樣，擅長的事情也不一樣，這樣你才會去想，怎樣把每個人放在最合適的位置上。”
02 年輕管理者業(yè)務經(jīng)驗相對較少，所以他們更注重提升管理技能
外匯交易員出身的張嚴琪2014年6月剛進Uber中國時，也是個“門外漢”。
然而他的任務是作為一名“開拓者”（launcher），建立Uber在北京、上海、廣州、深圳以外的第5座城市——成都的業(yè)務。Uber內(nèi)部有一套城市開發(fā)模式，每個城市最開始的啟動團隊由城市經(jīng)理、運營和市場負責人的3人小分隊組成，而作為前期至關重要的角色，launcher要負責管理全局。
一年后，張嚴琪的團隊將成都的Uber訂單量做到了全球第一。去年9月，總部把他調(diào)到了北京，讓他帶領西區(qū)、北區(qū)的團隊。
“一個很強的團隊意味著，在執(zhí)行上你的下屬甚至要比你強，他們是手和腳，而你是大腦?！睆垏犁髡J為年輕的管理者其實不需要去跟下屬比拼業(yè)務能力，而是應該注重提升自己的管理技能，讓每個人發(fā)揮更大的價值。
剛到北京辦公室時，張嚴琪觀察到一位負責司機支持的女同事，她的工作就是每天跟合作的司機打交道，處理司機的日常問題。對女生來說，這樣的工作耗費精力，看上去也不太光鮮，但她還是堅持做了很久。憑借這種韌性，以及跟租賃公司的良好關系，張嚴琪判斷由她來負責北京所有的租賃公司應該是沒有問題的，于是他做出了這樣的人事調(diào)整——結(jié)果證明張嚴琪沒有看錯，她的業(yè)務做得很不錯。
“我需要對業(yè)務有一個構思，”張嚴琪說，“剩下就是思考有哪些責任、有哪些位置，每一個位置上，哪個人是最適合的，然后怎樣讓最合適的人選成長到可以肩負起責任更大的位置?！闭驗槟贻p一代管理者缺乏豐富的業(yè)務經(jīng)驗，所以他們往往會更注重提升管理能力，讓員工可以有更多施展和發(fā)揮的空間。
03 更容易打破條條框框，卻也可能不夠沉穩(wěn)
“中國有句老話說，無規(guī)矩不成方圓。但我覺得，對于80后、90后來說，整個世界節(jié)奏太快了，所以不再只有方和圓，可能存在各種形狀?！笨追财嬲f。所以他更愿意嘗試去打破一些局限，在一些事情上抱著無所畏懼的勇氣。
比如大部分區(qū)域經(jīng)理會這樣要求主管：如果其負責的柜臺業(yè)績沒有達到當日KPI，就需要以天為單位做日小結(jié)匯報。孔凡奇在他的團隊里取消了這個規(guī)定。他發(fā)現(xiàn)，做這件事的目的是為了讓主管在第二天及以后的執(zhí)行中取得更好的效果，但似乎并沒有真正幫助到結(jié)果的產(chǎn)出，反而給主管和柜臺團隊帶來了壓力?！斑@時候我愿意給他們更多的靈活度和信任，因為有時業(yè)績不好是客觀因素造成的，比如天氣不好?！辈贿^這并不代表團隊不需要做任何事情，他們可能得花更多時間和店長、BA（業(yè)務分析員）去做更精準的溝通，來爭取之后的成績?！敖o團隊更多的空間，壓力反而會變成一種動力。”孔凡奇說。
年輕一代管理者的管理方式更靈活，但年齡也可能暴露出一些問題，比如在情緒管理的能力上，年輕管理者普遍認為自己不及資深的管理者——他們更愿意彰顯內(nèi)在的情緒和想法。
由于銷售壓力大，每天都面臨各種挑戰(zhàn)，孔凡奇就認為自己在處理情緒方面還不夠成熟。他也明白，如果管理者跟團隊成員溝通時沒能控制好情緒，很可能讓對方把注意力放在情緒本身，而不是溝通的內(nèi)容，這顯然不是管理者要傳遞給下屬的信息。
04 相比過程，他們更關注結(jié)果
“下屬中午吃多久飯，你為什么要管？只要對方把工作做完。如果他真的浪費了很長時間，你該反省的是你給他的工作量是不是太少了。”車德巖實在不能理解為什么一些年長的管理者會這么在意過程中的細節(jié)，甚至還會因為某個員工性格脾氣和他們不對付，而去排斥或故意為難員工，即使對方工作能力很強。
2016年1月加入釘釘之前，車德巖在網(wǎng)易LOFTER擔任了3年的運營主管，他的團隊從最開始的5個人，到最多的時候達到22個人。最初招人，車德巖尤其關心應聘者的執(zhí)行力，以及這個人能否以結(jié)果為導向。
車德巖認為管理者要管理的應該是工作關系、是事務，而不是人的態(tài)度和自由——這或多或少是受了互聯(lián)網(wǎng)公司文化的影響，“團隊的一員只要發(fā)揮出了巨大的價值，哪怕ta未必認可我的決定，我卻會認可這個人。”
車德巖的想法某種程度上代表了如今一大批在中小型創(chuàng)業(yè)公司任職的年輕管理者的想法，對他們來說，團隊建設遠不如達成眼前的業(yè)績和目標來得干脆。
車德巖曾因為一味追求結(jié)果而和下屬鬧僵過。在一次音樂節(jié)的線下活動上，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場有一樣物料沒準備，負責物料的同事卻不見了，這時候車德巖只有自己直接向供應商詢問情況。后來這位員工知道了很不高興，認為自己沒有被信任。“每個人的性格不同，而我希望能在短時間內(nèi)快速解決掉這件事，我只是在按照我的方式處理問題?！避嚨聨r說。
05 與其自上而下傳達指令，他們更愿意扮演銜接者的角色
遇到特殊節(jié)日，孔凡奇都要按照公司總部的安排籌備柜臺活動，比如在情人節(jié)準備鮮花禮盒，以提升當日的客流。但像鮮花的訂購、儲存和擺放這些繁雜的事情推進起來并不容易，在實地操作的過程中甚至會碰到意想不到的麻煩。
對銷售來說，公司每一檔活動的設計和推廣都有相關的執(zhí)行要求，但通常管理者只會向團隊成員概述活動的緣由、基本要求，以及相應的操作流程?？煽追财婷靼?，如果執(zhí)行團隊心里對活動方案并不是百分之百地接受，很有可能會影響到他們的積極性，甚至會讓推廣效果打折扣。
于是，在了解了團隊的想法之后，孔凡奇自動扮演起銜接者的角色，去跟公司溝通，來尋求一個更優(yōu)化的解決方案。之后，再把總部的思路和想法傳遞給團隊。“有時即便最后的處理方式?jīng)]有改變，但在這種來回溝通的過程中，團隊成員能更加理解總部提出這種方案的思路，對總部來說也是如此，大家都能理解這個事情在執(zhí)行過程中，彼此的困難和阻礙。這樣執(zhí)行團隊才更愿意迎難而上，更設身處地把事情做好?！笨追财嬲f。
在歐萊雅這樣的大公司里，年輕管理者的角色更像是一個銜接者。他們并不會一味催促自己的團隊完成公司高層下達的任務，而是當他們聽到團隊中有不一樣的聲音出現(xiàn)時，他們會這種意見傳遞給公司的上層，同時也把上層決策背后真正的原因告訴團隊，起到雙向溝通的作用。
而相反，如果管理者只是單方面地下達上級的命令，團隊可能會覺得他們的領導并不能完全理解他們，甚至只是為了完成指標、為了自己的利益在釋放命令，而不會真正意識到完成這件事或許也會對自己的職業(yè)成長有所幫助。
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