90年代初任SONY/ALPS/SPG等大型日企人力資源與公共事務高級總監(jiān)。90年代中期于TCL集團先后擔任CEO公共事務助理、公共關系高級總監(jiān)、CEO辦公室主任等。2007年起于博奧鴻基集團先后擔任董事長特別助理、高級副總裁等。2010年創(chuàng)建香港頂薈東方私人俱樂部有限公司，任執(zhí)行董事至今。
經(jīng)營企業(yè)中，我們常常看到一些人，做事時，不是風風火火，急得要命，想著三下五除二，把事情搞定；就是不緊不慢，悠哉悠哉，什么事都拖一下，總是慢慢地解決；當然，還有一些人，則看做什么事，見什么人，有的動作很快，有的處理起來很慢，快慢是相對的。
我們說，最后面的這些人，就是我們稱之為老板特別是大老板一樣的人。
→ 老板推進項目速度很快。
前面我們說過，老板面對一個可能的賺錢項目，一般會有兩種考慮：一是拿得準，資源齊備（特別是錢能到位），又有滿意的人掛帥，那一定是大干快上的；二是拿得準，但錢不到位，人不到位，報批也不順利，老板一定要放一放的。
我再舉華為的例子。任正非當年看準5G標準，可以賺大錢，又找到滿意的人，擔綱項目一把手，然后投入天文數(shù)字的研發(fā)費用，砸到5G項目里，他知道目前的公司賺錢能力，足以撐得住5G燒錢，于是舉全公司之力，快馬加鞭，做到了今天差不多可以摘桃子了，而華為花費的時間，同比外國公司做這件事預計的時間，整整縮短了一半。
這是什么概念？我們說，時間就是金錢。如果華為縮短的這一半時間，轉化為金錢效應，讓5G提前進入市場，就算在現(xiàn)實5G賺錢能力上打五折，華為已經(jīng)開始賺得盤滿缽滿，更不要說5G長期有得賺錢了。
所以很多時候，“快”能產(chǎn)生時間價值，或是直接的金錢。然而，“快”更需要后臺支撐才行的，我們說，一靠金錢，二靠機制。
華為的快，一是有底氣燒錢，可以燒到勝利的一天；二是任正非的機制，讓一幫像狼一樣的人，敢于搏猛，敢于玩命，敢于在“重賞之下必有勇夫”的分錢機制下，超出常人的戰(zhàn)斗力和意志力，實現(xiàn)了公司和個人的巨大成功。
我這樣說華為，一點不夸張的?？吹阶罱_灣東森專題新聞報道，說華為的凈利潤的98%都是用來發(fā)工資和獎金的，又一次印證了我的判斷。我就知道，一家企業(yè)，如果這么玩，你還怎么跟他玩？！你真的沒有機會了。
任正非真的非常聰明?？炜梢宰龃?，做大有機會做強，做強可以賺大錢。他雖然只有1.4%的股權，想老板們的賺錢邏輯，真是了不得。
→ 老板的慢其實是一種厚積而薄發(fā)的快。
我這些年，因為研究老板的思維方式，以及做人做事的行為準則，也發(fā)現(xiàn)了一些很有趣的現(xiàn)象：比如很多看似應該很快下決心的事情，比如來自戰(zhàn)略投資部門的項目研究報告，比如來自市場研究部門的銷售轉型調(diào)研報告，比如制造部門打上來的關于調(diào)整供應鏈方面的報告建議，這些看似急得要死的需要盡快處理的報告，到了老板桌子上，很長時間，都是石沉大海，半天不見一點動靜。
這是為什么？
難道老板沒有時間看？或是東西不重要，老板沒有理會；還是老板就此已開過會，沒有通過？其實，都不是的。
原因就在于，老板特別是大的老板，看問題，是系統(tǒng)的，長遠的，至少面向未來5-10年的考慮的。每個報告單個來看，都是重要的，需要盡快決定的。但如果擺到公司的未來發(fā)展的大的盤子上看，有的是暫時的，不是暫時的，也是需要重組的，或未來可能都不存在的。
我就看過一個真實的反面的案例，很能代表如果老板缺乏“厚積而薄發(fā)”的快的思維，最終的快的錯誤的決定，都會導致公司因固定資產(chǎn)的流失的損失，而大大抵消市場賺回的錢。是得不償失的，算是交了很大一筆學費。
有這樣一家流通企業(yè)，90年代中期，因為需要建立銷售網(wǎng)點，好多分公司就在大中城市，購買了一些固定資產(chǎn)，類似于樓上可以辦公，樓下又能做生意的商業(yè)場所，這在當時市場銷售好，資金回籠不錯的時候，還是不錯的選擇。要說到這些固定資產(chǎn)每個月的折舊費用，好像公司高層也不覺得，會影響到多少銷售利潤。
直到有一天，老板更換了集團銷售一把手，找了一個懂財務的高管，聽從了他的輕資產(chǎn)高效運營銷售網(wǎng)絡的建議，開始對全國各地銷售網(wǎng)點的固定資產(chǎn)投資，進行全面清理，并要求各地區(qū)的責任人，在最快的時間，以個人的烏紗帽作承諾，以租代買，處理掉這些固定資產(chǎn)，越快越好。
結果可想而知。當這間公司在全國各大城市的固定資產(chǎn)，當年以便宜價格處理后的第五年，全國房地產(chǎn)行業(yè)開始復甦，商業(yè)樓宇以及住宅價格，全面看漲。以至于一發(fā)不可收拾，直到今天的行情，你說，商業(yè)性大樓及住宅，價格翻了多少倍，這是市場銷售多少貨物，可以補償回來的嗎？幾乎沒有可能了！
所以說，很多時候，一個大的老板，如果不能看懂趨勢，了解經(jīng)濟走向，或輕易拍板，做些理論性的幼稚決定，而缺乏“厚積而薄發(fā)”的慢的思考，看不準真正賺錢的方向，或是耐心等待資產(chǎn)爆發(fā)的機會，就很容易被高級經(jīng)理人忽悠（并非是故意的糟蹋公司），又一次斷送作為老板的獨特悟性和天才的判斷能耐。這是很深刻的教訓。
→ 老板做夢都想得到他心目中的迫切人才。
現(xiàn)在，很多的老板，特別是大老板，要找一個他真正看得上的人才，都是一件很難的事。為何這么說？因為中國制造業(yè)水平越來越厲害了，工業(yè)能力的儲備，特別是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的電子商務能力，已經(jīng)占到全球半壁江山?？赡艹耸澜?00強公司的華人高管，美國的硅谷，以色列的研發(fā)中心，印度的班加羅爾軟件工業(yè)園，以及臺灣的新竹產(chǎn)業(yè)園出來的人才，對老板還有點吸引力外，中國的老板也是挑花了眼。
因為不缺錢，老板們也足夠底氣。無論哪里來的人才，名牌海歸也好，土生土長的也罷，是真有料，還是假有料，多半要經(jīng)過老板使用1-2年，或是歷經(jīng)給的很多啃骨頭的事之后，可能老板才有數(shù)，這個人才，是否是他睡覺都在期盼的迫切人才。
眼下，老板用人迫切，很多好項目，就是找不到擔綱一把手的人才，老板們是寧可擺在那里，睡大覺，也不急于上馬?？梢姡芏嗬习迨浅赃^虧的。但一般人才，根本入不了老板的視線，于是，很多時候，老板自己做起了公司人力資源老總，到處和高級獵頭吃飯，為得就是人家能給你一個，你量身定做的人才的資料。
我就見過一個老板，因為項目的需要，好不容易找到一個感覺特別良好的大人才，完全放下了自尊，主動飛到人才下榻的酒店，開了一個頂級的商務套房，并邀請人家和他同住（當然是一人一個房），然后帶去一瓶頂級紅酒，邊喝邊聊一通宵，為得就是感動對方，讓人家下定決心，來幫你成就事業(yè)。遇到這樣的睡覺都笑醒的人才，老板可是真急，年薪、股權，車子，房子，老婆孩子，什么承諾都會答應你。
但這樣的人才，也是可遇不可求。原來都是有過海外創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的專業(yè)和稀缺經(jīng)驗的人士。有性格，有主見，有東西方做人做事的行為準則，不僅懂行業(yè)，懂外國公司，也很懂中國的企業(yè)，真要練就這樣的中西結合的做企業(yè)本事，沒有20年的行業(yè)歷練，以及創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，是很難勝任國內(nèi)大公司的做大事的要求的。
所以，我本人非常敬佩那些有野心的老板，遇到自己睡覺都笑的心水的大人才，敢于放下高貴的老板的架子，低下一般經(jīng)理人很難看到的高傲的頭，在人才面前，極盡客氣與謙卑之能事，自己少說，讓人家多說，洗耳恭聽，做人才的傾聽者，只要他答應幫你。這真是能成大事的大將風度。
→ 老板考察一把手人品時間很長。
我研究企業(yè)一把手多年，很多時候，老板考察一把手，要花費很長的時間，聽取很多的意見，以至于親自和當事人打球，吃飯，或喝茶，搞上幾個回合，還不一定下得了決心。這是為什么？其實，是有原因的。
聰明的老板都知道，人品細節(jié)反映管理道德。當業(yè)績做得比較好，企業(yè)文化有氛圍，員工情緒比較高漲，管理層有凝聚力時，并非一把手施行了什么新的管理方法，或是出臺了什么獎懲機制，或是大家的工資有了增長，而是一把手做得1-2件看似微不足道的小事，無形中在員工中擴散開來，讓他的干部和員工，對自己的一把手的為人及品格，有了全新的認識。
可不要小看這些看似小事，實則不小的事情，你一把手，做得好，做得隨意，往往能喚起大家的好感，和主動性，大家愿意跟著你干。做得不好，或刻意而為之，則容易引起反感，甚至消極工作，抵觸，進而離開你，另選他人。
我20年前，在廣東工作時，就遇到這樣兩件事，可以很好地說明一把手的真與假。
先說真的。有一個三線城市的地方銷售公司，因為節(jié)省成本，用來送貨的工具，都是客貨兩用的比較便宜的微型面包車，有一次，員工為附近的鄉(xiāng)下送貨，因為車子小，地盤輕，貨裝得多，又下著大雨，路上很不好走，結果車子半路翻了，送貨員受了重傷，公司上下都在議論。
此事，當片區(qū)的銷售一把手，得知事情經(jīng)過，以及保險公司評估后，當即決定，即刻變賣掉現(xiàn)有的所有微型面包車，從銷售貨款中，拿出資金，為所有送貨人員更換地盤重的五十鈴客貨兩用車。一把手同時主動上報片區(qū)換車的決定到集團老板，并自覺承擔擅自做主買車的所有責任。
就是這個一把手的以人為本的大膽的決定，讓所有的送貨員工，感動不已，大家群情振奮，沒有人再去埋怨，而是比之前，送貨的次數(shù)更多，跑鄉(xiāng)下也更勤了，可想而知，銷售業(yè)績排名自然名列前茅。
為此，集團老板不但沒有批評他，反而就他的這件事，專門寫文章，稱贊他愛兵如子，以生命為本，敢于擔責任，富有人情味的管理，是最高級的管理，并繼續(xù)讓他干了5年，最后，再到集團做副總裁。
再說假的。也有一個集團下屬的房地產(chǎn)總經(jīng)理，平日對員工客客氣氣，也很講禮貌，經(jīng)常大會小會，講紀律，提要求，擺道理，唯獨對自己是放松的。還經(jīng)常指使自己的心腹，幫他每天盯著其他的副手的表現(xiàn)，他自己則有事沒事，都會跟集團老板口頭或專門到辦公室匯報工作，同時，還對老板身邊的秘書，小恩小惠，讓秘書及時反饋老板的進出動向。
就這么一個公司，給外人的感覺是嚴肅的，緊張的。老板也以為，公司在他的管治下，應該會很有效率的。直到有一天，有人給老板報告，說總經(jīng)理及財務經(jīng)理，已經(jīng)一周沒有見到了。于是，老板才聯(lián)絡公安，知道在澳門賭博輸了公款，還借了人家不少錢，被人家控制，不給回家了。當然，最后的結果，是這位老兄，被公司以挪用公款到境外賭博罪名，判刑入獄。
說到這里，我突然記起聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志，在他的經(jīng)典的“建隊伍，搭班子”的人才論段中，關于考察一把手時，說過的一句話，他說“如果一把手隨意開掉一個副手，他不會說一句話，如果一把手再開掉另一個副手，那么，這個一把手自己就有問題了”。
這也許是領導力的問題，但歸根結底，是一把手的人品問題。高明的老板，如此般煞費苦心，長時間考察一把手的人品，無論對企業(yè)，還是對中國企業(yè)的人才進步，以及融入國際化，都是值國家大力推崇的。
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