這一段時間遇到幾件事，引發(fā)我對管理新的思索，為什么有的人工作“懶”，老板卻做得很順、很輕松，企業(yè)蒸蒸日上？有的人工作非?！扒趭^”，老板卻做得很累、很辛苦，企業(yè)徘徊不前，甚至業(yè)績下滑呢？
現(xiàn)象之一：多面手的老板，無可替代。
老苗是一家較大規(guī)模的商貿公司的老板，開豪車、住別墅，有多處商業(yè)房產和住宅房產，身價不菲。商貿公司年營業(yè)額2億多元，收益數(shù)千萬元，現(xiàn)又正開拓新的產業(yè)，為二次創(chuàng)業(yè)夢想而努力。
老苗是20世紀80年代用800元闖省城，從大山窩里走出來的創(chuàng)業(yè)者。年逾50，仍渾身干勁，激情不減。公司上協(xié)調廠家，下溝通客戶，內管外聯(lián)，大事小事都離不開他。就連給廠家提交申請函，也要自己捉刀。理由是下屬寫的不行，交給誰都不放心。自己在公司很有權威，很有成就感，卻最忙最累。常常一方面感嘆留不住人才，一方面又感嘆長期追隨自己打拼的這些兄弟，忠誠雖有，激情不足，不好學習，進步慢，跟不上市場變化和時代發(fā)展。
現(xiàn)象之二：大民企的國企病。
辛總和幾個同事創(chuàng)業(yè)，經過十幾年的發(fā)展，公司年收入數(shù)十億元，已經成為所在酒業(yè)屈指可數(shù)的大商之一。公司大到董事會、監(jiān)事會，小到部門科室，機構設置齊全，人員配置完善，職責分工明確。建立了完整的業(yè)務鏈條，既有分工，又有協(xié)作，還有專門監(jiān)察督導部門。
完成了從小企業(yè)到大企業(yè)過渡、轉身，經過多次的發(fā)展挫折，辛總也想淡化個人權威和魅力管理，向現(xiàn)代化科學化系統(tǒng)化管理轉型?？墒牵l(fā)現(xiàn)一些部門和員工，工作拖拉不積極，推諉扯皮，甚至出現(xiàn)相互掣肘。自己親自抓，事情就辦得快些、好些，過問少了就推進緩慢。不是國企卻勝似國企。罵娘、發(fā)火、吼人，常搞得自己心情不好，也無根本性改觀。
現(xiàn)象之三：忙于應付的懷經理。
“忙，忙，忙！”一直是懷經理這一年來的口語和感嘆詞！懷經理經過8年積累一步步成長坐上了部門一把手的寶座?？墒?，沒多久，他就感覺自己一直在忙于應付，身心疲憊。他的感受是：“缺少能干的人”、“部門的人雖多，能干活的人少，能獨立干活的人更少”、“新人多，能力跟不上”、“新人成長的慢”、“交給他們不放心”、“一個材料改來改去的時間，還不如自己寫來得快”。
快一年了，為什么員工的獨立工作能力提高不多？新員工為什么成長的這么慢？缺少人才的關鍵原因是什么？
從我個人工作實踐和管理實踐來看，新手和骨干都是在實際工作中不斷實踐和試錯中成長起來的。老板（一把手）不能太忙，領導不能太勤快，要把工作分出去，哪怕自己最喜愛做、最擅長的工作，也要忍痛割愛?！皦簱?，給方法”才是快出人才的捷徑。
“簡是繁的升華”，管理應該讓老板（高管）具體的事務性工作越來越少。領導作為管理者該做什么？不該做什么？或者說領導的重點工作到底是什么？
分工的同時，一定要授權。權利和職能不宜過于集中。分工就是隨著公司的發(fā)展，業(yè)務和隊伍的壯大，及時調整組織機構，進行組織裂變和職能調整，通過頂層設計讓責、權、利更加明確，讓每一個部門和員工都對具體的目標和具體的工作負責，清楚自己的工作方向和考核標準，讓人各行其是，各司其責。
在行業(yè)好的時候，如果團隊做得太累，往往是頂層設計出了問題。
在分配工作時要給下屬足夠的授權，下屬不比老板或部門一把手，有著直接的資源配置權力，只有分工，沒有充分的授權，誰也做不好工作。所以分工的同時，一定要授權。
信任、幫扶和培訓不能少。信任可以激發(fā)人的工作潛能和創(chuàng)造力，而上級及時的鼓勵、幫助和指導，不僅能及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中出現(xiàn)的一些疑難雜癥，幫助糾偏和改進，使下屬高效圓滿地完成工作，而且能促進其綜合能力的提高，激發(fā)其更快的成長。
如果老板（一把手）能經常組織一些培訓和指導，員工將成長得更快，員工越能干，老板越輕松，員工成長的越快，上級被提拔的越快！所以，擅長帶隊伍，會培養(yǎng)人的領導才更有前途。從某種意義上講，經理做員工的事是一種浪費，老板做員工的事是“職業(yè)謀殺”。培養(yǎng)不出接班人的一把手是不能被提拔的。
抓重點和核心。領導把人帶好了，培養(yǎng)好了員工，帶出了骨干，自己就能騰出手來關注、謀劃大事，如戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略規(guī)劃、組織機構、績效考核、效能提升、資源配置。
優(yōu)秀的老板（一把手）都是善于抓重點和關鍵問題的，其核心工作和關注點重在三方面：一是抓人，重點抓績效考核、人才發(fā)現(xiàn)和人才培養(yǎng)；二是抓效率和效益，重點抓運營效率、資源配置、資產收益率、發(fā)現(xiàn)和解決瓶頸問題；三是抓方向，重在研判和把控戰(zhàn)略方向，做好戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略布局，發(fā)現(xiàn)和搶抓新的戰(zhàn)略機遇，適時調整、完善戰(zhàn)略。
可見，優(yōu)秀的領導就是抓重點和核心，把復雜的事情做簡單，簡化分解成清晰明確、具體的目標、分工和動作要求；優(yōu)秀的老板（一把手）就是抓宏觀和關鍵，抓方向和人做裁判，把復雜的管理做“簡單”，簡化成管人、管項目、管方向，具體的事情下屬做，下屬做不好的外包做。
而優(yōu)秀的員工要把“簡單”的工作做細、做具體、做好。充分考慮完成任務所涉及的方方面面，必然和可能遇到的問題，提前做好安排或拿出預案，確保優(yōu)質高效完成。
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