在工作中，生活中，出現(xiàn)了問題，人們普遍習(xí)慣用“點(diǎn)線”的方式來解決，非黑即白，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。
這種解決問題的思考方式和著手點(diǎn)，或許可以短暫緩解事物的表面矛盾，但終究因沒去思考問題形成的深層原因，自然無法從本源上解決問題。
如此，同一個(gè)問題以不同的形式一而再，再而三的出現(xiàn)便也是在所難免了。
比如在設(shè)計(jì)管理職務(wù)、工作內(nèi)容時(shí)，是越精細(xì)越好，分工越明確越好嗎？這樣會(huì)產(chǎn)生什么弊端呢？
是不是只有升遷才能激發(fā)出每個(gè)崗位任職者的工作積極性呢？
作為求職者，加盟一家企業(yè)時(shí)，有一種常見的情形是，如果你加盟的是一家大型企業(yè)，你有可能很快便覺察到自己只是企業(yè)里的一個(gè)“螺絲釘”，多你一個(gè)不多，少你一個(gè)不少。
剛開始，你或許會(huì)被企業(yè)的規(guī)?！按蟆倍饝刈。軡M意這份工作，干起活來非常投入。但一般來說，工作了三五年后，當(dāng)你摸清了企業(yè)的內(nèi)部情況，同時(shí)站好了“隊(duì)”，成了名副其實(shí)的“老員工”后，便極易陷入職業(yè)倦怠。
表現(xiàn)形式大致為：得過且過，對工作事務(wù)不再那么充滿熱情，不再認(rèn)真工作，感到失望、煩惱，嚴(yán)重的很可能會(huì)在工作崗位上采取“退休”政策。同時(shí)**任何變革、任何創(chuàng)新和任何新的思想。
正如我們所知道的，大型企業(yè)早已過了那個(gè)摸著石頭過河的發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部已健全了各項(xiàng)管理制度，規(guī)范了工作流程，也已盡可能的將工作細(xì)分化，員工們?nèi)温毮硞€(gè)崗位就承擔(dān)那個(gè)崗位的職責(zé)，分工明確。
因此，大型企業(yè)容易患“大企業(yè)病”，組織里決策流程復(fù)雜，大小事宜層層上報(bào)。
員工們也早已知曉自己只是企業(yè)里蕓蕓眾生中的普通一員，自己的工作崗位只是精細(xì)化工序中的一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)里很多事情不是自己或自己部門所能左右的。
長此以往員工們便容易生出些無力感，在工作中或多或少產(chǎn)生些惰性，從某個(gè)角度來說，大型企業(yè)的員工們相對來說工作的主動(dòng)性會(huì)欠缺些。
但您說是這些員工們生來就不主動(dòng)積極嗎？
不是。有很多時(shí)候不是員工們不愿意主動(dòng)積極，而是主動(dòng)積極了也不能解決問題，員工們的態(tài)度和行為也是企業(yè)內(nèi)部生存環(huán)境的產(chǎn)物。
凡事有利有弊，企業(yè)管理規(guī)范了，工作流程精細(xì)了，勢必會(huì)壓抑了員工們的一些個(gè)性，一定程度上阻礙了員工個(gè)人能力的施展。但正是因?yàn)楣芾硪?guī)范，流程精細(xì)，企業(yè)才得以保障客戶服務(wù)的品質(zhì)，產(chǎn)品的品質(zhì)。
而與這類大型企業(yè)形成鮮明對比的是那些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，高速發(fā)展中的中小型企業(yè)。
這些中小企業(yè)大多還掙扎在生存線的邊緣，沒那個(gè)精力或決策者也認(rèn)為沒那個(gè)必要去費(fèi)時(shí)費(fèi)力的制定什么周密的管理制度、工作流程等。（楊柳君原創(chuàng)文章，版權(quán)所有，如若轉(zhuǎn)載敬請注明作者與出處，謝謝?。?/p>
一般而言，在這類高速成長的中小型企業(yè)供職，需要你是個(gè)“多面手”，不僅要承擔(dān)你名片上印著的那個(gè)職務(wù)的工作職責(zé)，企業(yè)還鼓勵(lì)你盡可能多的承擔(dān)其他的工作任務(wù)，提倡員工們在工作中把自己打造成一個(gè)個(gè)“復(fù)合型”人才，“萬金油”。
在這類成長型的中小型企業(yè)，一般來說是一個(gè)人當(dāng)幾個(gè)人用，員工們的工作內(nèi)容自由度較高，彈性也較大，但隨之而來的劣勢便是由于不同員工的素質(zhì)不同，提供的服務(wù)品質(zhì)也會(huì)有所差異，不夠穩(wěn)定。
每個(gè)組織形態(tài)都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段便常會(huì)呈現(xiàn)那個(gè)發(fā)展階段的共性問題。
有效管理并不是說要追求完美，而是要講求實(shí)效。
管理運(yùn)營最重要的是解決工作中的實(shí)際問題，而不是坐在會(huì)議室里熱火朝天的爭論各種管理方式的孰優(yōu)孰劣。
對于分工明確、工作流程精細(xì)化的大型企業(yè)來說，最常見的便是在“老員工”（含管理者）們身上容易出現(xiàn)的幾種情形：
1. 玩世不恭，得過且過；
2. 在工作崗位上“退休”，事不關(guān)己高高掛起；
3. **任何變革、任何創(chuàng)新和任何新的思想；
4. 工作倦怠，在工作中感到煩惱、沮喪；
5. 心中只有升職、加薪，升了一級還想再升一級，希望升遷越快越好，升的越高越好。
這些在員工們身上頻頻出現(xiàn)的問題，表面看起來似乎是員工們個(gè)人的問題，仿佛可以歸咎為員工們職業(yè)化程度不高，員工素質(zhì)低下等，然而很多時(shí)候事實(shí)并不是如此。
員工們暴露的其實(shí)更多是企業(yè)管理中結(jié)構(gòu)層面的問題，倘若不能從結(jié)構(gòu)上系統(tǒng)的解決這些問題，員工們便會(huì)以不同的形式，以不同的程度，將這些企業(yè)不提倡的言行體現(xiàn)出來。
然而，當(dāng)我們面對這些問題的時(shí)候，作為企業(yè)的決策者，掌舵人，你們首先想到的是不是都是老員工們自身的問題呢？
老員工們的心態(tài)有問題？老員工們的格局有問題？老員工們不能以“大局”為重？老員工們很自私？
總之，我們?nèi)菀赘嗟囊詾槭抢蠁T工們的個(gè)人素質(zhì)有待提高，“覺悟”有待提高。
但我們是不是也該反思一下：
老員工們該抱持什么樣的心態(tài)，您才會(huì)更滿意呢？
要求他們只付出不求回報(bào)？
要他們發(fā)揚(yáng)雷鋒精神？提高個(gè)人覺悟，為事業(yè)奉獻(xiàn)？
好冠冕堂皇的理由，但恐怕很難站的住腳。
老員工們會(huì)反問您：我為什么要奉獻(xiàn)？我干嘛要有付出的心態(tài)？我為什么要以“大局”為重？
每個(gè)人都是血肉之軀，這世上恐怕沒有圣人，要求老員工們有“覺悟”，有“境界”實(shí)在是一廂情愿的事情。
面對同樣的處境，各位企業(yè)決策者們，就是你們本人，很可能也做不了多好，不是嗎？
因此，解決工作中常出現(xiàn)的問題，實(shí)在得從本源入手，從結(jié)構(gòu)入手。
比如上面列舉的在“老員工”們身上常出現(xiàn)的問題，有很大一個(gè)原因是企業(yè)在設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)犯了常見的錯(cuò)誤，而不應(yīng)該浮躁的從表象上誤以為是員工個(gè)人素質(zhì)的問題。
正如德魯克所說，有“六項(xiàng)降低管理人員和管理組織效率的常見錯(cuò)誤是可以避免的。
最常見的錯(cuò)誤是把職務(wù)范圍設(shè)計(jì)得太小，以致一個(gè)正常的人不能夠得到發(fā)展?！?/p>
德魯克說道，“在組織里在某一個(gè)層次上的十個(gè)人中，至多只有兩三個(gè)人能得到一次提升機(jī)會(huì)，而其余的人一般都會(huì)留在原來的崗位上直到退休。
如果一項(xiàng)職務(wù)被設(shè)計(jì)得太小，以至于其承擔(dān)者在少數(shù)幾年中就能夠?qū)W會(huì)其中的各項(xiàng)事務(wù)，那么絕大多數(shù)管理人員就會(huì)感到失望、煩惱并不再認(rèn)真工作。
因此，應(yīng)該把管理職務(wù)設(shè)計(jì)得使一個(gè)人能夠在未來的許多年中有成長、學(xué)習(xí)和發(fā)展的余地?！?/p>
正如德魯克所言，企業(yè)里的工作內(nèi)容，管理職務(wù)設(shè)計(jì)的太小，沒一兩年在崗的員工便能對該崗位工作得心應(yīng)手、勝任有余，覺得自己在目前這個(gè)崗位上已摸到天花板了，從中不能得到成長、學(xué)習(xí)和發(fā)展的余地，員工們因此而產(chǎn)生對工作的倦怠、失望、煩惱也是情有可原。
相對更高層級的管理人員，員工和中基層管理人員的數(shù)量是龐大的，他們中的絕大多數(shù)都無法如愿得到提升，倘若本崗位的工作又無任何的挑戰(zhàn)性，你叫人家怎么去有激情呢？
因此，德魯克建議我們，“所有管理職務(wù)都應(yīng)該設(shè)計(jì)得能夠使管理者通過取得杰出績效而得到滿足。為此，管理職務(wù)本身就應(yīng)該富有挑戰(zhàn)性和獲得高報(bào)酬的潛力。
如果一項(xiàng)職務(wù)的主要滿足在于獲得晉升，那么該項(xiàng)職務(wù)本身就失去了意義和作用。
所以，無論是在報(bào)酬結(jié)構(gòu)與認(rèn)可方面，還是在管理人員的開發(fā)方面，把重點(diǎn)放在晉升上都是不明智的。比較而言，應(yīng)該始終把重點(diǎn)放在職務(wù)本身，而不是放在更高一級的職務(wù)上。”
總而言之，靠老員工們提高“覺悟”不是辦法，要求“老員工”們改變心態(tài)也不能從本源上解決問題。
對于企業(yè)決策者而言，得從制度上，從職位設(shè)計(jì)上激發(fā)老員工們的工作潛能、工作激情，同時(shí)讓他們在本崗位就有獲得更高報(bào)酬的可能，從而不必將晉升作為唯一的職業(yè)發(fā)展路徑。
因此，正如我們所知道的，能得到晉升，適合晉升的管理者從統(tǒng)計(jì)數(shù)字上來說畢竟是少數(shù)，而作為企業(yè)的決策者們，我們勢必要運(yùn)用各種技術(shù)手段激勵(lì)更廣大的員工和未能得到進(jìn)一步晉升的管理者們，在工作中以不同的形式施展他們的才華，盡心盡力的做好本職工作。
極有可能在你們企業(yè)出現(xiàn)的“老員工”問題，源頭也正是犯了這里所說的在工作內(nèi)容，管理職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)的常見錯(cuò)誤。
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