當蘋果公司手握1370億美金現(xiàn)金的時候，投資大師巴菲特曾跟喬布斯談到如何使用現(xiàn)金，他說：“我認為最好的選擇是好好經營企業(yè)，股票就會做出響應。我的經營方式是，讓企業(yè)在未來5至10年里創(chuàng)造出最大的價值。我認為，蘋果在創(chuàng)造價值方面做得很好?！?/p>
北大匯豐商學院的史永翔教授的觀點與巴菲特不謀而合，他說：“國內企業(yè)一般把現(xiàn)金流歸結為財務問題，把現(xiàn)金流作為企業(yè)融資、資金周轉等財務問題來看待，從根本上來講，現(xiàn)金流不是一個財務問題，而是企業(yè)經營現(xiàn)狀的一個體現(xiàn)?！?/p>
2012 年底，李寧、安踏、匹克等企業(yè)業(yè)績不佳，關店數(shù)量增加，庫存增加，現(xiàn)金斷流。究其原因，從外在講是消費需求不利，從內在講則是企業(yè)的管理能力不夠。2012 年10 月25 如，中興通訊爆出前三季度虧損17 億，僅第三季度，中興通訊利潤凈虧損19.45 億元。2012 年，一汽轎車爆出虧損5 億的消息，這些知名企業(yè)到底出了什么問題？他們的現(xiàn)金流策略在哪些節(jié)點上出現(xiàn)了缺失？
國內企業(yè)遭遇三大現(xiàn)金流難題
現(xiàn)金流正如企業(yè)的“血液”一樣，唯有讓“血液”循環(huán)順暢，企業(yè)才能健康成長。史永翔教授的研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)主要遭遇了三大現(xiàn)金流難題。
第一種情況：企業(yè)為了實現(xiàn)銷售收入，過分滿足客戶需求，客戶不斷賒欠，以應收賬款來交換訂單，交換營業(yè)額。導致企業(yè)中大量現(xiàn)金被客戶占用，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。大企業(yè)長虹就犯過這個錯誤。2002 年，長虹通過APEX 向美國市場出口彩電高達320 萬臺，連同DVD 銷售額一同超過7 億美元。但緊隨其后的是，APEX 使用慣用拖欠貨款的伎倆來對付長虹的催款—不是不付款，而是你的產品質量有問題，后來，APEX 董事長季龍粉被捕，但40 億貨款無法追回。2003 年3月，長虹年報中出現(xiàn)APEX 拖欠長虹應收賬款44.466 億元。
第二種情況：企業(yè)業(yè)務規(guī)模擴大后，經營管理水平落后，周轉率下降，存貨加大，現(xiàn)金流問題就凸顯出來。與同城兄弟華為相比，中興通訊的利潤和現(xiàn)金周轉率一直低于前者。中興通訊的大國大T 戰(zhàn)略自2010 年加快實施腳步，按照中興通訊總裁史立榮當時的解釋，大國大T 背后的邏輯就是犧牲短期利潤，盡可能從大市場和大客戶手里拿到最多的訂單。中興許多海外訂單不僅僅是毛利率低的問題，有許多根本掙不到錢。其海外擴張戰(zhàn)略顯然過于激進。
同時，由于中興是國企性質，企業(yè)獲得資金的成本較低，有國家資源容易獲得市場機會，企業(yè)自身對市場能力、管理效率的提高力度不夠。2012 年國際經濟不景氣，國外項目回款困難，這重重因素疊加起來，最終導致中興通訊2012 年前三季度的巨額虧損。
第三種情況：企業(yè)進行多元化投資，導致對主營業(yè)務投資不足。國企與民企都在戰(zhàn)略上犯過錯誤，戰(zhàn)略問題與現(xiàn)金流問題直接銜接起來。企業(yè)如果不能正確衡量經營狀況而盲目擴大投資，一旦投資金額超過企業(yè)現(xiàn)金的承受能力，就會拖累正常的經營活動，現(xiàn)金在經營和投資兩者之間被抽干。
運動品牌的現(xiàn)金流
2012 年，李寧爆出了上市8 年來的首次虧損。同時，上市5 年以來，安踏首次出現(xiàn)業(yè)績下滑。匹克的業(yè)績大幅下滑61%。六大運動品牌關店超過3000 家。商家和行業(yè)分析師都認為去年整個體育用品行業(yè)的庫存調整及疲弱的經濟狀況對體育用品的需求造成了負面影響。史永翔教授則提出，庫存是表現(xiàn)，根子上是這些企業(yè)戰(zhàn)略出了問題。
國內運動品牌這幾年，總的經營思路是將企業(yè)快速做大。李寧前CEO 張志勇2011年接受外界采訪時表示，我們在中國的驅動力成長就是開店，每年開800 家店，產品的價格適合消費者，這兩個做到就可以。我們2011 年要做的第一是品牌，第二是通路的改革，對我們真正的挑戰(zhàn)是對能力的挑戰(zhàn)，包括快速把握消費需求的能力和效率管理能力。
“做大最簡單的方法就是上新品種，上庫存鋪店。第一批貨鋪上來，賣掉70%，剩余30% 存貨是正常的。全球服裝業(yè)的平均庫存38%，所有人都盯著70% 的營業(yè)額帶來的利潤，而忽視30% 的庫存，最終導致資金流出現(xiàn)問題?！笔酚老璺治?。
“ZARA 為什么做得成功？他們緊盯著這庫存38%，ZARA 的庫存只有6%，沒有競爭對手32% 的高庫存，ZARA 把32% 放到口袋就是凈利潤。ZARA 的成功來源于它的核心理念，即快速提供顧客買得起、限量的時裝。它又在全球市場快速打造了適應戰(zhàn)略的核心能力：掌控生產，快速響應市場需求，為顧客提供個“買得起的快速時裝”。連鎖店存貨水平很低，同窗每種款式只有幾件。建立新型供應鏈，快速銷售，快速補充貨源?！?/p>
史永翔說，國內企業(yè)美特斯邦威學習ZARA 的經營模式，期望保持快速、低庫存經營。但結果是只學到了一半，企業(yè)管理就出現(xiàn)了問題。在暴增完美的業(yè)績之下，存貨也隨著業(yè)績一起水漲船高。銷量起來了，存貨卻失控了。解決問題的關鍵是什么？銷售的拉升不能用高庫存作支撐，暫時的權宜之計可以從打折促銷入手，但從長遠的眼光來看，還是要提升品牌，加強銷售。增加銷量有三條路徑：第一，增加客戶的數(shù)量；第二，增加客戶的一次性購買量；第三，增加客戶的重復購買量，留住顧客，服務一生。這些都是對企業(yè)能力的挑戰(zhàn)。
削減庫存的本質是令企業(yè)商品結構合理化，減少不好賣的東西。。在這一點上，ZARA 的做法則是對庫存當季打折，在生產上則是小批量、多品種、快交貨。快速反應，要求企業(yè)經營要注意整體性、協(xié)作性，打通銷售和供應之間的銜接。庫存的產生一定是在兩個部門的交點處，只有控制住交接點才能盡可能地減少庫存的產生。重視庫存對現(xiàn)金流的占用，最好服裝企業(yè)按天對庫存提折舊，讓存貨的貶值清楚的體現(xiàn)出來。
史永翔教授認為，企業(yè)做事都是自身能力和機會的平衡。這個能力包括三方面：首先，企業(yè)對市場、客戶需求的捕捉能力，能快速把握快速變化的客戶需求，能隨需求轉變而轉變；其次，效率管理能力。別人花一元錢做一元錢事情，我花一元錢做兩元錢事情，內功扎實；最后，企業(yè)的戰(zhàn)略能力，企業(yè)在每個階段能借助外部形勢，增強企業(yè)的核心競爭力。
汽車行業(yè)的現(xiàn)金流
“經濟良性循環(huán)的前提是供需平衡。供應大于需求的時候，經濟會發(fā)生明顯問題。2012 年中國汽車告別高增長，進入微增長時代，產能過剩，汽車企業(yè)的現(xiàn)金流問題凸顯?！辈┧构救蚝匣锶诵鞙踔赋?。
這是一個鏈條，市場壓力首先傳遞到經銷商這里。由于市場需求增速放緩，經銷商銷售壓力增大。接著，便會帶來價格的動蕩，經銷商的收益能力下降。經銷商的現(xiàn)金大多依賴新車的銷售，市場萎縮、價格下跌更是雪上加霜，經銷商面臨很大困難。一些銷量不錯的整車廠的一半經銷商都是不賺錢的。
徐滬初分析，過去兩年，由于中國整體車市銷售比較樂觀，不少整車廠家都做了新產品開發(fā)和產能建設，這都屬于投資性現(xiàn)金流。對于2012 年銷量比較大的廠家，投資性現(xiàn)金流回報正向，現(xiàn)金流問題還不緊迫，對銷量下降比較大的企業(yè)，比如比亞迪、一汽轎車這些企業(yè)，他們受到的打擊很大。
徐滬初認為，提升現(xiàn)金流水平，首先企業(yè)要對戰(zhàn)略有一個清晰的梳理，確認自身的核心能力和市場定位?；诤诵哪芰υ俅_定采取怎樣的市場策略。從2012 年現(xiàn)金流表現(xiàn)優(yōu)異的整車企業(yè)可以看出，它們具備的同一特征是新開發(fā)產品滿足了市場需求。以寶馬為例，定位于新富階層的寶馬3 系銷量達到4.67萬輛，寶馬5 系達到10.78 萬輛。2012 年全年寶馬集團在中國市場銷量為32.64 萬輛，同比增長40.4%。
寶馬的熱銷，正是其打造核心戰(zhàn)略能力的結果。寶馬在中國的口號“寶馬之悅”，推出了中國特色的長軸距版寶馬，定位于普通消費者買得起的豪華品牌，不再一味追求高檔品牌的高價格，迅速擴大了購買者群體。其次，在渠道方面，2005 年，寶馬在華的經銷商僅為60 家左右，而當時競爭對手奧迪的經銷商數(shù)量已達到110 家。但截至2012 年底，寶馬在華經銷商數(shù)量已接近400 家，成為國內豪華車品牌經銷商數(shù)量最多的企業(yè)。寶馬中國前任CEO史登科在任的8 年時間里，把寶馬在華年銷量從不足2 萬輛拉升到了32.64萬輛。
“中國汽車企業(yè)喜歡做大，不太關注自身的資金能力如何，也不管并購或者產能擴張是否符合市場需求?！毙鞙跽f，“一汽轎車2012 年年銷售整車較上年同期減少23.7%，虧損5 億，主要原因是新推出的車型和市場的需求有一定差距，造成了銷量下滑。而前兩年一汽轎車做了很多投資，包括新產品開發(fā)和產能建設，導致在現(xiàn)金流上出現(xiàn)一些問題?！?/p>
“ 比亞迪在汽車制造領域的核心是什么？它的產品覆蓋了傳統(tǒng)汽油汽車和新能源汽車，2012 年比亞迪汽車銷量比最高峰的2010 年下滑19%，達到42 萬輛，而電動汽車的銷量只有2400 輛，在北京比亞迪4S 店甚至沒有電動汽車身影。比亞迪雖然號稱掌握了核心的電池技術，但尚未建立新能源汽車業(yè)界第一地位。電動汽車價格高，技術沒保障，消費者也不認可，導致了比亞迪市場下滑明顯?！毙鞙踔赋觯叭绻葋喌夏苊鞔_自身的市場定位，提升產品競爭力，那么它對經銷商的吸引力增加，銷量增加后，現(xiàn)金流會從負向正轉變。形成一個良性循環(huán)?！?/p>
談到豐田先進的現(xiàn)金流管理策略，徐滬初認為其核心有兩點：第一、他們與合作伙伴形成利益共同體。第二，采取相對謹慎投資的策略。中國企業(yè)與跨國企業(yè)之間戰(zhàn)略管理能力還存在著相當大的差距，必須改變機會主義的做法，從短期行為向長期戰(zhàn)略轉變，真正提升運營和創(chuàng)新能力，使現(xiàn)金流真正成為強大的肌體血液，推動企業(yè)健康發(fā)展。
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