以前每到年關，讓企業(yè)中高層管理者最頭痛的問題通常是做年終工作總結。但如今，編制預算的難度早已超越年終總結，明年的目標是什么？到底要花多少錢？以及具體實施的路徑，都必須包含在內。
做總結僅僅是回憶過去，編制預算則是對未來的全面規(guī)劃。由于預算最終要經由上級領導的評審，很多管理者形象地稱之為“年底過堂”。一個并不夸張的實例是：一位新上任的老總因為害怕面對董事會的預算評審會，竟然請起了病假。
做預算難，做好預算更難，那么好的預算究竟有哪些重要的標準呢？
業(yè)務決定預算
以前一談預算，很多老總立刻感到枯燥，會說這些財務上的事情還是請CFO來做吧。但實際上，這恰恰是必須最先厘清的一個問題。財務預算是全面預算體系的最后環(huán)節(jié)，它可以從價值方面總括反映經營決策預算與業(yè)務預算的結果。因此企業(yè)的預算管理絕對不僅僅指財務預算，它實質上是從企業(yè)戰(zhàn)略高度對未來一年整個企業(yè)的競爭環(huán)境進行分析，比如哪個區(qū)域市場需要格外關注？哪個產品或者產品線必須加大投入？哪項營銷舉措是為了占領市場而不僅僅是為盈利？
做預算需要企業(yè)高層先定調子，然后再分解為一些大的指標，每個事業(yè)部再細分到每個具體執(zhí)行部門，然后根據自己的業(yè)務進行詳細規(guī)劃，最終再統(tǒng)籌到財務部門，如果財務部門對預算有任何疑問，再進行比對和修訂。因此需要強調的是，預算絕對不僅僅是財務部門的事，而是公司各個業(yè)務部的事，要做好預算首先就要與部門以及企業(yè)業(yè)務高度結合。
在實踐中，有很多財務部門的管理者抱怨道，明明編寫預算很重要，可許多部門經理就是不買賬，很多關鍵的數(shù)據難以收集?？勺屑氁徽{查，會發(fā)現(xiàn)不是這些經理不想配合，而是他們不知道該怎么做。他們中的很多人往往都是從一線拼殺過來的，對他們來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃難，但搞資源和關系很拿手，他們總是習慣于先做了再去想，而不是先想再做。事實上，正是業(yè)務人員的這種隨機性工作，給企業(yè)造成很大的資源浪費，特別是在同質化競爭日趨白熱化的微利時代，不管不顧的瞎打天下只能失敗。
但這樣一來，很多部門經理會抱怨，讓我們寫總結容易，可去預測未來實在太困難了。實則不然，做預算絕對不是空想，而是要與業(yè)務緊密結合。以一個每年做1億元規(guī)模的服裝企業(yè)為例，如果明年它要實現(xiàn)2億元的銷售額，企業(yè)就必須在產品品類、市場開發(fā)等方面尋找實現(xiàn)2個億的方法。管理者需要明晰的是，新增的1億元在什么地方可以實現(xiàn)？老市場的成長性在哪里？新市場的開拓性又在哪里？
首先，銷售額翻倍完全依靠老市場的滾動是不可能實現(xiàn)的，一般情況下在老客戶那里只能增長20%-30%的銷售，那么，為了達成業(yè)績翻番企業(yè)應該采取哪些措施？其次，作為預算制定者首先應考慮到的是，一旦開拓新市場勢必要付出金錢代價，付出的成本能否滿足80%的銷售增長要求？這些增長要從新市場的哪些品類、哪些產品、哪些人員中來，在什么時候才能見效？企業(yè)家和管理者對所有這些都需要學會去布局和安排，而不僅僅是做出簡單的銷售增長預測。
是誰阻礙了預算的實施？
那么，哪些層面又將影響預算的可行性呢？
有一次筆者無意間聽到兩個經理人的對話。一人問：“你昨天晚上過關了嗎？”另一人答：“不過關怎么行，再不過關就不讓睡覺了！”原來他們是一家奶粉企業(yè)的兩位高管，“過關”的那位經理是該企業(yè)鄭州市場的負責人，他在明年計劃的銷售額預算中填報了2億元，但是總經理那里沒通過，于是改成了4億元，很快就通過了。
事實上，該企業(yè)的預算由應付要求的“寫作業(yè)”變成了向優(yōu)等生看齊的“抄作業(yè)”。預算目標都是由老板喊出來的，底下人拿了口號去分解目標，最后如果沒有達成，總結性的語言只有一個“因為客觀原因……”這就造成了公司管理機制與實際情況相脫節(jié)，變成了貨真價實的數(shù)字造假。這同時也說明，很多企業(yè)家仍然是感覺領先的思維方式，這種思維方式在組織逐漸變大時會日趨失控。要明白考核不是最終目的，所有預算的最終目的是調動人的積極性，為創(chuàng)造利潤而服務。
我們常常發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的預算做不好，究其原因，往往因為領導者成為公司制度最大的破壞者，因為他們對資金的安排經常是沒有任何計劃和管理的，是隨心所欲，目標可以天天改。還有一種情況也很常見，就是有了預算，卻不做任何檢查，對執(zhí)行力缺乏監(jiān)督，當公司業(yè)績與費用情況不匹配的時候，并沒有及時采取糾偏的措施改正。對企業(yè)來說，有的僅僅是一個形式上的預算。此外，一些企業(yè)雖然具有預算意識也會在實施中監(jiān)督，但由于從一開始做預算就沒有進行縝密的調查和研究，與實際情況不符，最終使得業(yè)務部門的預算跟著總預算出問題，導致在實施的過程中困難重重。
我們常說成功者與失敗者最大的區(qū)別在于“復盤”能力，也就是對問題預見的能力。因此你需要對任何一個不準確的數(shù)據，都給予關注。預算不是簡單的數(shù)字游戲，而是一個公司綜合管理水平的體現(xiàn)。預算就是要把企業(yè)經營中：計劃、協(xié)調、控制、評價和激勵這五個方面的問題集合在一起。計劃是對目標進行縱向的時間分割，協(xié)調則要求企業(yè)橫向的資源匹配度，控制行為是為了確保成功，給予評價是為了在自省中及時調整對與錯，這樣做出的激勵措施才會有的放矢。
每到年末，應該是公司年終考核的高峰期。但考核的依據是什么？很多民營企業(yè)的經理人如此形容，“具體怎么考核不清楚，老板也說不清楚，反正只要到手的獎金不比去年少就行?！睆倪@種對激勵措施不清楚的狀況可以看出，這些企業(yè)的管理者和領導者都沒有真正把預算與考核掛鉤，也沒有通過做預算來保證企業(yè)的戰(zhàn)略實施和激勵業(yè)績，這與一般外資企業(yè)以預算引領整體管理的做法差距很大，的確值得警醒。
實際上，如何做預算背后都有一定管理邏輯和戰(zhàn)略規(guī)劃在支撐，作為管理者可以借由預算的制定更好地將任務分解給每一個部門乃至每一名員工，讓他們充分理解公司管理層的戰(zhàn)略意圖及其工作的核心。同時借由財務數(shù)據，讓他們每個人都在工作的時候具有成本意識，把“花錢和賺錢”綁在一起去做事，樹立他們的綜合利潤導向。拿筆者對一家餐飲企業(yè)的建議來說，要培養(yǎng)基層服務人員的利潤導向，要學會分給每一個服務員管理兩張桌子的責任，并對這兩張桌子的成本、收入和支出設定一個基本指標，只有這樣他們才能想辦法提高顧客滿意率和回頭率。要記住的是：只有讓工作一線的人都知道算賬，這樣的管理才算是真正的落地。
預算也需聯(lián)動完成
當然，企業(yè)管理者有預算意識以及普通員工了解自己的工作任務之外，部門之間的配合也很重要。比如企業(yè)的業(yè)務部門要求明年一季度上新品推廣的計劃，身為管理者的你該做何安排？是任由其他配合部門按照自己的步調走，還是會主動積極協(xié)調推動？如果要協(xié)調計劃，該如何處理？
也許你應該要求研發(fā)部門至少在年底完成新產品的研發(fā)。另外，隨著明年新品上市，對業(yè)務員的需求可能會有所增加，那么人力資源部門就一定要在12月完成人員招聘工作，并在明年3月新品推廣前完成崗前培訓，保證新晉業(yè)務員能按時上崗。
可這樣的預設只是基于理想的情況下，很多時候從一開始做預算就會發(fā)現(xiàn)，預算早已成為各個部門斗爭的武器，爭費用、爭人員，對于責任則往往會互相推諉或者互扯后腿。很多時候一些企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，即便預算做得很出彩，但在執(zhí)行過程中由于缺乏上下討論和反復演練，往往導致南轅北轍。
這其實還是因為在企業(yè)內部管理的過程中，沒有從一開始就對整個預算體系進行梳理，沒有統(tǒng)一的執(zhí)行標準或者監(jiān)督標準，比如費用問題，在報到財務進行協(xié)調時，不能由于搞協(xié)調都各減50%，而是必須根據具體業(yè)務流程進行增減平衡，而其標準就是，是不是為企業(yè)整體的戰(zhàn)略服務。
來源：中國論文網
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