在對(duì)IT進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，很多企業(yè)把大部分精力花在了解決中層經(jīng)理日常所遇到的棘手問題的項(xiàng)目上。此類項(xiàng)目被稱作"維持性項(xiàng)目"，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現(xiàn)值往往很低或?yàn)樨?fù)值。維持性項(xiàng)目能輕輕松松地花掉企業(yè)10%到20%的IT預(yù)算，但它們中的大多數(shù)都不能提高企業(yè)的盈利能力。
為了使企業(yè)在IT上的投資取得更大回報(bào)，它們必須改進(jìn)自己的規(guī)劃過程， 讓IT項(xiàng)目更好地反映業(yè)務(wù)目標(biāo)和商業(yè)戰(zhàn)略，獲得真正的效益。傳統(tǒng)上，企業(yè)的高級(jí)主管把大部分時(shí)間花在決定企業(yè)的未來走向上，具有先進(jìn)理念的企業(yè)高級(jí)主管則至少花同樣多的時(shí)間、甚至更多的時(shí)間，研究如何才能達(dá)到目標(biāo)以及為什么這么做能夠成功。
讓我們看看某個(gè)保險(xiǎn)公司的規(guī)劃過程。該公司的高級(jí)主管用三個(gè)月的時(shí)間制定公司的戰(zhàn)略，他們僅僅選擇了諸如營業(yè)收入和凈利潤之類的財(cái)務(wù)指標(biāo)。然后又用三個(gè)月的時(shí)間制定下一財(cái)年的預(yù)算。當(dāng)被問及他們用多少時(shí)間思考企業(yè)如何才能達(dá)到他們所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，他們回答說在預(yù)算完成后并沒有再專門進(jìn)行這方面的規(guī)劃，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理制定各自的計(jì)劃。由于他們沒有首先決定如何達(dá)到目標(biāo)，所以也就無法知道目標(biāo)是否可行。他們也沒有采取各種措施去爭(zhēng)取理想的結(jié)果和收益。
作為比較，讓我們?cè)倏纯匆粋€(gè)成功的公司是如何進(jìn)行第一流的、自上而下的規(guī)劃的。該公司的高管團(tuán)隊(duì)首先提出大致的目標(biāo)，可能是財(cái)務(wù)目標(biāo)，或以定性方式對(duì)業(yè)績的提高提出要求。由經(jīng)理層確定如何才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)并相應(yīng)提出一組行動(dòng)方案，涉及人員、流程和技術(shù)方面的變化。由高管團(tuán)隊(duì)決定這些方案和投資是否能以節(jié)約成本或增加收入的方式帶來恰當(dāng)?shù)幕貓?bào)，以及計(jì)劃是否與公司的財(cái)務(wù)能力、股東的期望等因素相匹配。
然后高管團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)投資計(jì)劃，并根據(jù)投資回報(bào)修改原先的目標(biāo)。經(jīng)理層得到授權(quán)，實(shí)施投資方案，并對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)負(fù)責(zé)。最后一步由高管團(tuán)隊(duì)來做，他們根據(jù)營業(yè)收入、銷售量和業(yè)績等方面，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
有效的自上而下的規(guī)劃過程打破了各職能部門在預(yù)算上各自為戰(zhàn)的局面，迫使高層管理人員仔細(xì)地考慮如何在各個(gè)內(nèi)部部門之間分配IT投資（即各部門在"內(nèi)部市場(chǎng)"中的份額）。此方法比"掃雪機(jī)"式預(yù)算法（在去年預(yù)算的基礎(chǔ)上僅僅做些許改動(dòng)）或"零基"預(yù)算法更具效率（零基預(yù)算不考慮去年的預(yù)算額，因此業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)不得不給出花每一分錢的理由）
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