您的公司或您在工作中是否面對(duì)以下困擾？
1. 公司的預(yù)算難以發(fā)揮作用，不做又不行。
2. 別人都感覺預(yù)算就是財(cái)務(wù)的事，與他們無關(guān)。
3. 銷售預(yù)算經(jīng)常與事實(shí)相差懸殊，導(dǎo)致考核無法發(fā)揮作用。
4. 費(fèi)用控制不住，對(duì)應(yīng)事項(xiàng)卻沒有做完。
5. 預(yù)算中討價(jià)還價(jià)還價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重。
6. 沒有預(yù)算就不能花錢嗎？有預(yù)算就一定可以花錢嗎？ 預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的重點(diǎn)工作之一，是聯(lián)系目標(biāo)與執(zhí)行的紐帶，但是預(yù)算做的好的企業(yè)卻寥寥可數(shù)。 |
預(yù)算本是全公司的工作，但預(yù)算效果不好的責(zé)任卻被放在財(cái)務(wù)的頭上，作為推動(dòng)預(yù)算工作的財(cái)務(wù)/預(yù)算部門，責(zé)任重大，既不能越俎代庖，推動(dòng)又十分困難，怎么辦？ |
預(yù)算不是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的數(shù)字游戲，但是把預(yù)算真正做成公司的事情卻又很困難，不少財(cái)務(wù)抱怨老總/業(yè)務(wù)部門不懂財(cái)務(wù)，以至于預(yù)算做不好。反過來，你作為預(yù)算的推動(dòng)者，你知道這里面又多少工作與你有密切關(guān)系，有多少問題與你的工作不到位有關(guān)？你本可以通過更好的籌劃與準(zhǔn)備來切實(shí)提高預(yù)算的效果，你知道嗎？ |
財(cái)務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)專為財(cái)務(wù)經(jīng)理而設(shè)計(jì)的特色課程：《全面預(yù)算管理》將為您揭示其中深層次的原因，并給您介紹其他優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐做法，讓您在深入淺出的講解中掌握全面預(yù)算管理的精髓和要點(diǎn)，并將這些原則、理念、方法和經(jīng)驗(yàn)靈活應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐的各種情況中去，最終達(dá)成業(yè)績(jī)！ 我們不但提供思路，還提供必要的模板，讓您迅速成為預(yù)算的行家里手。 |
模塊一 預(yù)算的準(zhǔn)備與布置程序 | 1、預(yù)算管理6大環(huán)節(jié)-預(yù)算不孤立起作用
1.1 預(yù)算在什么樣的環(huán)境下才起作用？
1.2 寧高寧先生是如何打造這個(gè)環(huán)境的？
1.3 優(yōu)秀企業(yè)在哪里取得預(yù)算管理突破？
2、高管層在預(yù)算前要做些什么？
2.1 高管做些什么？
2.2 預(yù)算推動(dòng)部門如何協(xié)助高管樹立戰(zhàn)略？
案例：戰(zhàn)略梳理與預(yù)算驗(yàn)證
2.3 如何將長(zhǎng)期目標(biāo)與短期和細(xì)節(jié)目標(biāo)銜接？
2.4 如何聯(lián)系戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效？
2.5 如何將預(yù)算工作與其他管理工作整合？
2.6 財(cái)務(wù)/預(yù)算人員應(yīng)該做些什么？會(huì)遇到那些挑戰(zhàn)？
3、部門經(jīng)理在預(yù)算前的準(zhǔn)備工作
3.1 在目標(biāo)確定過程中，中層的預(yù)算工作重點(diǎn)在哪里？
3.2 中層在預(yù)算編制中的三大工作
3.3 非財(cái)務(wù)管理者的預(yù)算障礙在哪里？
3.4 工作計(jì)劃如何做才有利于預(yù)算編制和控制？
3.5 非財(cái)務(wù)管理者的三大預(yù)算能力
4、財(cái)務(wù)/預(yù)算部的預(yù)算準(zhǔn)備
4.1 預(yù)算準(zhǔn)備必須注意的四大事項(xiàng)
4.2 預(yù)算管理準(zhǔn)備所形成的四大成果
案例：預(yù)算四大文件解析
4.3 如何為非財(cái)務(wù)管理者更新預(yù)算觀念？
5、在戰(zhàn)略模糊的情況下降低預(yù)算難度的三大方法
5.1、時(shí)間表法
好的預(yù)算時(shí)間表是預(yù)算落地的有力工具
5.2、預(yù)算原則界定法
預(yù)算原則案例分享
5.3、為預(yù)算設(shè)定兩個(gè)"框"
資源框
事項(xiàng)框
6、作為預(yù)算的總體推動(dòng)者，為預(yù)算推行制定5年計(jì)劃
6.1 如何評(píng)估公司當(dāng)前的預(yù)算環(huán)境
6.2 預(yù)計(jì)預(yù)算在公司的提升路徑
6.3 給預(yù)算參與者定下每年的進(jìn)步目標(biāo)
6.4 界定什么是"好"預(yù)算，與高層達(dá)成一致 |
模塊二：預(yù)算編制方法及預(yù)算表格設(shè)計(jì)技巧 | 1、費(fèi)用預(yù)算編制與模板設(shè)計(jì)
1.1 通用費(fèi)用預(yù)算表的"死穴"在哪里？
1.2 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的費(fèi)用分類
1.3 預(yù)算四類費(fèi)用分類法-費(fèi)用預(yù)算必須掌握的分類
案例：優(yōu)秀公司的費(fèi)用預(yù)算表細(xì)化
1.4 如何設(shè)計(jì)能夠引起決策思考的預(yù)算輔助表
案例：若干輔助思考表的深度解析
1.5 財(cái)務(wù)/預(yù)算部在費(fèi)用預(yù)算中如何發(fā)揮自己獨(dú)特的作用
1.6 "零基預(yù)算"法在不同類別預(yù)算中的適用性
1.7 研發(fā)、行政等費(fèi)用預(yù)算表設(shè)計(jì)的特別思考
如何做研發(fā)人員看得懂的預(yù)算表
如何讓預(yù)算與行政事項(xiàng)對(duì)接
2、收入預(yù)算編制 與模板設(shè)計(jì)
2.1 通用收入預(yù)算表的"死穴"在哪里？
2.2 收入預(yù)算目標(biāo)的兩類確定法
總目標(biāo)的確定方法
適應(yīng)型目標(biāo)確定法與適用產(chǎn)品
成長(zhǎng)型目標(biāo)確定法與適用產(chǎn)品
2.3 收入預(yù)算的思路模型
摒棄拍腦袋法，發(fā)展預(yù)測(cè)模型
對(duì)收入影響因素的歸類
信息獲取
2.4 編制聯(lián)系數(shù)量/價(jià)格/投入的收入預(yù)測(cè)模型
2.5 財(cái)務(wù)/預(yù)算部門如何通過模板制定引導(dǎo)正確的預(yù)算思維
2.6 項(xiàng)目型銷售預(yù)算的特別注意事項(xiàng)
2.7 AR的預(yù)算
2.8 銷售預(yù)算的質(zhì)詢要點(diǎn)
3、產(chǎn)品與生產(chǎn)預(yù)算
3.1 產(chǎn)品預(yù)算如何與其他預(yù)算銜接
3.2 產(chǎn)品成本預(yù)算的注意事項(xiàng)
標(biāo)準(zhǔn)成本與目標(biāo)成本在預(yù)算中的考量
3.3 研發(fā)預(yù)算
3.4 生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算注意事項(xiàng)
3.5 庫存、AP與采購預(yù)算
4、資金預(yù)算
4.1 資金預(yù)算的目的
4.2 資金預(yù)算與主題預(yù)算的口徑協(xié)調(diào)
4.3 資金預(yù)算細(xì)致程度
4.4 資金預(yù)算的注意事項(xiàng)
5. 預(yù)算匯總與平衡
5.1 預(yù)算損益表的編制
損益表在預(yù)算開始的應(yīng)用
損益表在預(yù)算結(jié)束的編制
損益表的格式-管理式損益表
5.2 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制
預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的作用 |
| 模塊三：預(yù)算控制問題解析 | 1、如何攔截預(yù)算"假"差異，讓高層只看到真差異
1.1 預(yù)算的差異與管理者KPI
1.2 如何對(duì)不同的差異授權(quán)？
1.3 如何篩選次要差異？
2、經(jīng)辦型費(fèi)用（比如行政部買辦公用品，各部門領(lǐng)用）的預(yù)算如何處理
2.1 經(jīng)辦型費(fèi)用與部門職責(zé)設(shè)定
2.2 經(jīng)辦型費(fèi)用預(yù)算三原則
3、費(fèi)用預(yù)算博弈與年末突擊花錢
3.1 博弈的產(chǎn)生根源
3.2 費(fèi)用管理二原則
IBM的例外管理原則
Nokia的本質(zhì)管理原則
3.3 CFO如何攔截預(yù)算內(nèi)支出？
工作難度與開支的關(guān)系
總監(jiān)職責(zé)解析
4、費(fèi)用預(yù)算的順序、費(fèi)用預(yù)算細(xì)分及管控重點(diǎn)
4.1 費(fèi)用的三大驅(qū)動(dòng)因素
人、資產(chǎn)、事項(xiàng)
4.2 結(jié)合四類費(fèi)用，確定費(fèi)用細(xì)化程度
按月
按季度
按年
4.3 四類費(fèi)用的不同管控重點(diǎn)
5、采購、生產(chǎn)、銷售等職能部門哪些事項(xiàng)用預(yù)算管控并不順手？
5.1 預(yù)算工具的管控特點(diǎn)
5.2 預(yù)算與價(jià)值鏈其他管理工具如何配合
案例解析：預(yù)算如何管控采購
案例解析：預(yù)算如何管控生產(chǎn)
6、預(yù)算目標(biāo)與KPI目標(biāo)的銜接和對(duì)財(cái)務(wù)的挑戰(zhàn)
6.1 KPI與預(yù)算目標(biāo)的關(guān)系
6.2 如何將管理中的KPI魚預(yù)算銜接
6.3 對(duì)財(cái)務(wù)的高要求
7、高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算事項(xiàng)的特殊管理
7.1 如何在預(yù)算表中分解高風(fēng)險(xiǎn)事件
7.2 高風(fēng)險(xiǎn)事件的過程管理
7.3 高風(fēng)險(xiǎn)事件的三種目標(biāo) |
模塊四 滾動(dòng)預(yù)算、與預(yù)算分析 | 1. 預(yù)算調(diào)整動(dòng)機(jī)解析
1.1 為什么調(diào)整預(yù)算
1.2 什么情況下預(yù)算可以調(diào)整
1.3 預(yù)算調(diào)整與績(jī)效關(guān)聯(lián)
1.4 滾動(dòng)預(yù)算是預(yù)算調(diào)整嗎
2. 滾動(dòng)預(yù)算與最新預(yù)測(cè)
2.1 什么情況下做滾動(dòng)預(yù)算
2.2 滾動(dòng)預(yù)算對(duì)不同部門的協(xié)同作用
通過協(xié)同優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表
2.3 滾動(dòng)預(yù)算主要對(duì)哪些事項(xiàng)
2.4 滾動(dòng)預(yù)算如何簡(jiǎn)化
2.5 滾動(dòng)預(yù)算與資金預(yù)測(cè)的協(xié)調(diào)
3. 預(yù)算跟蹤與分析
3.1 預(yù)算差異的分層展示
做出管理者能看的管理報(bào)告
不讓預(yù)算主管的能力制約公司的預(yù)算分析
案例：某跨國公司的分層預(yù)算分析表
3.2 預(yù)算分析背后的數(shù)據(jù)支撐
3.3 預(yù)算預(yù)警機(jī)制的設(shè)計(jì)
設(shè)定重要問題篩選機(jī)制
3.3 預(yù)算差異深度分析
案例：達(dá)成預(yù)算為什么分析后成為問題？
預(yù)算分析的能力要求
4、預(yù)算如何體現(xiàn)在管理層，而不僅僅是財(cái)務(wù)審批費(fèi)用
案例：某公司的月度會(huì)議要求 |
模塊五 常見的預(yù)算管理難點(diǎn)分析 | 1、什么樣的預(yù)算可以說是"好"的預(yù)算
2、預(yù)算的作用如何體現(xiàn)的
3、公司為什么要做預(yù)算
4、為什么優(yōu)秀公司的預(yù)算博弈性低，背后的機(jī)制是什么
5、對(duì)預(yù)算控制作用的理解
6、能超越預(yù)算嗎？
近10年的預(yù)算實(shí)踐怎樣提升了預(yù)算在管理中的作用？
韋爾奇、寧高寧等 |
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