許多企業(yè)習(xí)慣性地認(rèn)為預(yù)算一旦制定?就應(yīng)不折不扣地執(zhí)行?比如費用不能超支等。當(dāng)一個企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展時期?這種固定預(yù)算有助于公司時時監(jiān)控過程中成本費用變化的情況。但是?當(dāng)企業(yè)步入快速發(fā)展時期?尤其是遇到銷售周期不穩(wěn)定或銷售季節(jié)性波動較強的狀況?再采用死板的固定預(yù)算來指導(dǎo)企業(yè)運營就顯得過于武斷了。筆者曾為一外資快速消費品企業(yè)做預(yù)算培訓(xùn)?該公司在預(yù)算與實際比較時經(jīng)常有很大的差異?而這種差異財務(wù)人員只是簡單歸納為或是收入上升導(dǎo)致成本費用加大?或是相反。但未能進(jìn)一步分析雖然收入上升了?成本費用(資源)上升幅度是否合理?資源(成本費用)的利用是否存在浪費的現(xiàn)象。
彈性預(yù)算恰好彌補了這方面的不足。彈性預(yù)算強調(diào)將企業(yè)的資源(成本和費用)劃分為固定類和變動類?根據(jù)實際銷售結(jié)果調(diào)整變動類成本。前面提到的那家外資企業(yè)就是簡單的將全年的預(yù)算平均分?jǐn)偟?2個月?由于每月的銷售波動非常大?而財務(wù)人員未能每月及時按實際銷量調(diào)整變動成本/費用?預(yù)算的變動成本/費用與實際的變動成本/費用無法配比。從表面上看?是預(yù)算編制的極不準(zhǔn)確;從深層次分析?則是沒有把投入(成本/費用)和產(chǎn)出(銷售收入)的關(guān)系搞清楚。
3)定值預(yù)算與概率預(yù)算
有些時候企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著諸多不確定性因素,特別是在如房地產(chǎn)行業(yè)和石油公司中。這類企業(yè)在投資決策或項目管理中會遇到許多如國家政策?技術(shù)因素?競爭對手?價格的敏感性,甚至是天氣等不確定的風(fēng)險?這就需要考慮各種風(fēng)險因素發(fā)生的概率?概率預(yù)算就應(yīng)運而生。概率預(yù)算的編制方法很簡單?就是將各種不確定性的因素按不同的概率測算最終的結(jié)果?然后加權(quán)平均。概率預(yù)算的計算方法并不復(fù)雜?但對各項概率的論證過程要求嚴(yán)謹(jǐn)。這就是我們通常所說的”What-if”分析。
6.計劃“失效”
當(dāng)今的外部環(huán)境變幻莫測,消費者的口味也千變?nèi)f化,這就為企業(yè)預(yù)算的制訂和決策帶來了相當(dāng)大的困難。預(yù)算一旦被制定,還要不要不折不扣地執(zhí)行呢?這種情況下,滾動預(yù)測應(yīng)運而生。以季度預(yù)測為例,在3月中旬,財務(wù)部門牽頭銷售部門/分銷商和供應(yīng)鏈的其他部門先根據(jù)實際或最新信息更新2~4季度的預(yù)算內(nèi)容,使信息最大程度的精準(zhǔn),再對下一個年度的頭三個月進(jìn)行粗略預(yù)測;在6月份的中旬,根據(jù)上半年的最新數(shù)據(jù),對下半年的信息做最后調(diào)整,并修正為下半年度正式預(yù)算。同時更新來年一季度的預(yù)測,并對二季度進(jìn)行粗略預(yù)測。經(jīng)過對連續(xù)4個季度不停的滾動更新,可以較為準(zhǔn)確的應(yīng)對市場的需求變化??焖傧M品行業(yè)(FMCG)和消費電子類行業(yè)多采用滾動預(yù)測來提高預(yù)算的精準(zhǔn)度和執(zhí)行力。
滾動預(yù)測在實施時需注意,由于每個預(yù)測周期的工作量較大,涉及的部門較多,財務(wù)部門應(yīng)首先設(shè)立預(yù)測時間表,將該流程固化下來,然后牽頭銷售部,生產(chǎn)部,采購部等運營部門共同參與,降低部門間溝通成本。為了確保滾動預(yù)測工作不被流于形式或走過場,應(yīng)將績效考核與預(yù)測的準(zhǔn)確率結(jié)合起來,使一線的銷售人員理解銷售產(chǎn)品與前瞻性預(yù)測是同等的重要。這樣可以避免由于外部市場環(huán)境的變化而使單一的固定預(yù)算在實施中遇到無法執(zhí)行的尷尬。
7.手段“失利”
為什么有些企業(yè)預(yù)算的編制周期長達(dá)N個月或預(yù)算被修改了N版?原因主要有兩個:
1)沒有明確的經(jīng)營計劃?尤其是KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)不明確。
許多企業(yè)過度追求銷售收入和總體利潤等財務(wù)結(jié)果指標(biāo)?卻忽略或無法將財務(wù)指標(biāo)按明細(xì)的產(chǎn)品品類?按區(qū)域?按客戶?按渠道等預(yù)算緯度進(jìn)一步細(xì)分。當(dāng)各部門的預(yù)算匯總到財務(wù)部門時?總遇到如利潤不能達(dá)到公司的總體目標(biāo)或費用過大的現(xiàn)象。例如?三線支持部門的大部分費用由于是酌量性費用?與銷售收入無法存在一定的線性關(guān)系?從KPI設(shè)置的角度就要事先確定花錢的動因和合理性。這樣從產(chǎn)出(結(jié)果)來看其內(nèi)部客戶(公司的一、二線部門)的滿意度如何。如果在預(yù)算開始前的經(jīng)營計劃會上將這些問題提前解決?大家就不會在預(yù)算編制的過程中出現(xiàn)有些公司曾出現(xiàn)過預(yù)算被改動了N版的情況。當(dāng)然各個企業(yè)因人而異?有些管理不太規(guī)范的企業(yè)則需要花些時間在觀念上/流程上反復(fù)梳理才能作到這一點。
2)編制周期過長的另外一個原因是預(yù)算匯總的技術(shù)原因造成的。
目前絕大部分企業(yè)使用EXCEL電子表格來填寫預(yù)算。匯總時多采用復(fù)制加粘貼的方式將業(yè)務(wù)部門的預(yù)算合并在一起。這種方法一是耗時?二是很容易出現(xiàn)失誤?一旦失誤又不容易查找和修正。較為簡便的方法是將各預(yù)算單位的模板統(tǒng)一放在公司的服務(wù)器上?如果服務(wù)器的反應(yīng)速度較快?各預(yù)算單位可指定專人在服務(wù)器上直接錄入數(shù)據(jù)?或線下錄入后再上傳到服務(wù)器的指定位置。其好處是財務(wù)部門在后臺可以實時的根據(jù)KPI的指標(biāo)來監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的質(zhì)量。一旦KPI沒有達(dá)到公司的要求,可以立刻通知業(yè)務(wù)部門在第一時間在線修改?避免了數(shù)據(jù)傳遞間的耗時和失誤。當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模較大,比如有N個子公司及孫公司,或預(yù)算緯度較多時?最好還是采用預(yù)算管理軟件?可解決匯總及編制效率問題。
8.預(yù)算分析“失準(zhǔn)”
傳統(tǒng)的分析方法只是將焦點放在了預(yù)算與實際比較及實際與上年同期比較上了。而且比較的大多都是損益表上的數(shù)字。這樣的比較只能是分析結(jié)果與期望(預(yù)算)之間的差異?一旦涉及對過程指標(biāo)的分析就顯得力不從心了?比如新增客戶數(shù)量?市場份額的變化?新開店的數(shù)量?專利申報數(shù)量?雇員流失率等。多數(shù)財務(wù)人員認(rèn)為這類分析與自己沒有直接的關(guān)系。然而?作為CFO,應(yīng)該清楚地意識到這些過程指標(biāo)能否實現(xiàn)會直接影響到總體目標(biāo)的實現(xiàn)?CFO應(yīng)學(xué)會預(yù)測過程指標(biāo)未能完成會對企業(yè)當(dāng)期和下期帶來什么樣的影響?搜集在戰(zhàn)術(shù)實施中遇到的各種問題是制訂下一年度戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃不可缺少的基礎(chǔ)。
除了實際與預(yù)算和上年同期比較外?CFO還應(yīng)注意與預(yù)測做比較分析?揭示預(yù)測不準(zhǔn)確的原因以提高預(yù)測的質(zhì)量和精確度。另外還應(yīng)與同行業(yè)先進(jìn)水平做比較?從各種信息渠道搜集競爭對手的各種數(shù)據(jù)?尋找自身的差距和位置。
最后一種分析是內(nèi)部比較?既業(yè)務(wù)類型相同的各單元間的比較,如不同地區(qū)的生產(chǎn)工廠或同一地區(qū)的銷售門店。比如某外資企業(yè)在全球有十幾家生產(chǎn)同種類型產(chǎn)品的工廠?通過內(nèi)部橫向比較?就可以看到誰的進(jìn)料成本最低?誰的人工最低?誰的制造費用最低等?從而為企業(yè)經(jīng)營提供決策依據(jù)。
9.績效考評“失職”
從考評本身來看?應(yīng)該做到每個部門都有明確的責(zé)任中心?人人都有績效指標(biāo)?比如生產(chǎn)企業(yè)要求將生產(chǎn)預(yù)算分解到車間?到班組?到每個崗位的每個人。但從實踐來看?不是所有企業(yè)都能像海爾那樣做到人人都有一張個人損益表這種管理高度細(xì)分的程度。從責(zé)任中心來看?劃分利潤中心/收入中心/成本中心/費用中心/投資中心是可取的。除了酌量性費用中心以外?其他中心的考核都可以以財務(wù)的結(jié)果指標(biāo)來衡量。但某些部門如研發(fā)?市場部?行政?法律等酌量性費用中心只能對其資源投入(費用)進(jìn)行詳細(xì)討論?不易對產(chǎn)出(提供的服務(wù))進(jìn)行衡量?建議CFO可以與人力資源部門共同建立360°考核體系來對此具體量化。但360°考核體系受企業(yè)在生命周期所處的不同階段?人員的更新率等因素所限?需要謹(jǐn)慎設(shè)計?由于這種考核更多涉及到人力資源的范疇?在此不再展開。
另外一個誤區(qū)認(rèn)為績效考核是人力資源部門的責(zé)任?與財務(wù)部門無關(guān)。這種說法是片面的。人力資源的工作重點在“人”?雖然也會參與如KPI的設(shè)計等工作?但重點是如何激勵員工?如何培養(yǎng)員工來實現(xiàn)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體經(jīng)營計劃。建立起科學(xué)的業(yè)績評價體系如對各種責(zé)任中心的界定?財務(wù)績效指標(biāo)的建立等仍然是現(xiàn)代CFO的一項不可或缺的職責(zé)?人力資源部門可以在此基礎(chǔ)上參與對業(yè)務(wù)部門的具體考核過程。
10.推進(jìn)方式“失度”
預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程?預(yù)算的過程也是企業(yè)管理流程梳理的過程。從戰(zhàn)略的制訂到經(jīng)營計劃?從公司級KPI到部門級KPI分解?從預(yù)算編制方法的選擇到預(yù)算的分析?從績效考評到獎懲?實際上都是圍繞著戰(zhàn)略-執(zhí)行-考評這種動態(tài)的過程進(jìn)行的。正如同ERP在中國有60%的不成功一樣?預(yù)算管理同樣在不少企業(yè)中也存在著各種問題?要想達(dá)到管理的規(guī)范化并不是一朝一夕的事情??偟膩碚f?當(dāng)一個企業(yè)比較年輕?管理基礎(chǔ)相對比較好?建議CFO使用“革命式”的預(yù)算推進(jìn)改革?既建立起一整套規(guī)范的預(yù)算管理體系?強化預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。
雖然在預(yù)算管理過程中會引起某些人的不理解或不支持?但在公司高層的支持下?完善預(yù)算管理的全過程?相信預(yù)算還是會達(dá)到理想的效果的。但是?當(dāng)一個企業(yè)管理基礎(chǔ)相對比較薄?人員的思想比較陳舊?尤其會觸犯某些利益群體時?CFO最好還是采用漸進(jìn)式的預(yù)算推進(jìn)方法?從戰(zhàn)略目標(biāo)的分解開始?逐步完善KPI體系和績效體系?同時多組織大家討論預(yù)算在管理體系中的作用?使大家避免重復(fù)預(yù)算管理中經(jīng)常出現(xiàn)的以上這些問題。
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