（紅餐網(wǎng)北京報道）1月12日，由北京大學(xué)創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營主辦，奧琦瑋信息科技（北京）有限公司承辦的第三屆餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇暨北創(chuàng)營現(xiàn)代服務(wù)業(yè)班首屆年會，在北京大學(xué)百周年紀念講堂成功舉辦，紅餐網(wǎng)作為戰(zhàn)略合作媒體，全程參與了大會的報道。
在上午的主題論壇上，連鎖餐飲企業(yè)和合谷董事長趙申以《在傳承中創(chuàng)新，在堅守中優(yōu)化——連鎖經(jīng)營再認知》為題進行分享，他充分肯定了品牌做連鎖、做特許的益處；通過吉野家、和合谷的連鎖經(jīng)營實戰(zhàn)經(jīng)驗，分析總部與門店間的高效運作。
以下為趙申演講實錄（有刪減）：
趙申：前兩天有一個新聞，中信集團花20.8億美元買了美國麥當勞20年的特許經(jīng)營權(quán)，這就引發(fā)了我對這件事兒的思考，對連鎖經(jīng)營的思考。
餐飲行業(yè)競爭加劇，尤其在上海北京，我們2015年北京的形勢是開100家店關(guān)70家店，總體在增長。到了2016年就不對了，我們開70家店要關(guān)100家店，2015年北京還是每天能凈增長188家門店，而2016年每天凈減68.5家門店，去年一年北京關(guān)了2.5萬家門店。有人說北京情況特殊，那上海呢？上海去年關(guān)了一萬多家。
我是一個老知青，老工人，餐飲經(jīng)營的老兵，所以有些話我可以大膽的說。連鎖經(jīng)營是餐飲業(yè)最高的業(yè)態(tài)，特許是餐飲管理的最高級模式。麥當勞全球3.4萬家，90%以上是特許，星巴克超過2.5萬家，90%以上特許，其他的不說了。
我們現(xiàn)在國內(nèi)很多好的品牌也都在做連鎖，做特許，但是真正對特許的認知可能還不多。一個麥當勞20年經(jīng)營權(quán)賣了20.8億美金，整個來看，我們把中國餐飲和國際餐飲做個縱向比較來說，整體是在追趕之中。我把全聚德放上，全聚德是我們國內(nèi)中式傳統(tǒng)餐飲的第一，它的市值70億人民幣，我們要知道麥當勞是1000億美金，星巴克是850億美金，這里反應(yīng)的是距離，是水平，所以對連鎖經(jīng)營有必要、去探索。
另外特許，為什么說特許是餐飲管理的最高級的模式，我把這個店特許給人了，別人管的比我的直營的管的還好，說明了什么？人家特許了跟著你能掙錢，人家還不愿意放棄你，還愿意追著你，我這么定義的，是最高級的模式。
連鎖經(jīng)營的真正秘笈是要建立起一套嚴謹?shù)南到y(tǒng)工程，這個系統(tǒng)工程本質(zhì)就是人員流程和戰(zhàn)略流程。人員流程是用正確的人，戰(zhàn)略流程是做正確的事，具體的人員流程是把事做正確。
當然，從連鎖經(jīng)營到特許里面，到最后很多的重要的內(nèi)容，特許之所以能成功是個共贏模式，所以三大核心流程環(huán)環(huán)相扣形成一個系統(tǒng)。我自己認為，我們連鎖經(jīng)營是我們所有做大做強企業(yè)繞不開的路，只有你單店經(jīng)營的時候，你們有連鎖經(jīng)營的概念，到你多店經(jīng)營、資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的時候都必須連鎖經(jīng)營。
我們有三個小方塊，我們說原始烹飪分出兩條路，一個是食品工業(yè)，一個是餐飲業(yè)。傳統(tǒng)餐飲業(yè)是烹飪藝術(shù)加手工食品，我做連鎖這樣做能行嗎，也行，但是你絕對做不大，你最多是廚房放大。快餐，按右面那條道做行不行？也行，到最后，快餐是沒有溫度的，人和物是打交道。那怎么做？把以藝術(shù)創(chuàng)造為主的傳統(tǒng)餐飲與科學(xué)創(chuàng)造的食品工業(yè)進行有機的結(jié)合。
我們即使做快餐也要把傳統(tǒng)藝術(shù)和科學(xué)創(chuàng)造兩個創(chuàng)造結(jié)合起來去做，就形成了現(xiàn)代餐飲業(yè)。你要這樣做出來快餐，你就是有體驗感的、有風(fēng)味的，是受人歡迎的，否則是回溫產(chǎn)品，都是中央廚房產(chǎn)品。有人說中央廚房解決了所有問題，其實不是，只解決了技術(shù)創(chuàng)造為主的問題，沒有結(jié)合藝術(shù)創(chuàng)造為主，所以快餐形不成氣侯。
實際上這就是把標準化、專業(yè)化、簡單化按這個模式做你的流程，我們標準化是工業(yè)化生產(chǎn)的前提，是大規(guī)模連鎖的前提，是必須要走的路，怎么實現(xiàn)？要通過專業(yè)化，部門專業(yè)化和人員專業(yè)化對流程過程進行過程定義，測量、分析、改進、控制，消除過程缺陷和無價值作業(yè)。你就把復(fù)雜的事兒變簡單了，可以簡單重復(fù)萬變不走樣，產(chǎn)生了效能，這個結(jié)果得出來了。其實我們講標準化從另外一個角度來看，標準化是非?？茖W(xué)的。
我們突然發(fā)現(xiàn)一個問題，幾乎所有先進企業(yè)管理的理論，標準的演繹方法都是流程模式。麥當勞連鎖經(jīng)營成功，主要歸功于最高階層，自始至終嚴格的執(zhí)行流程模式，所以他任何事情都講流程。有了這樣的流程，員工就不成問題，精簡高效，最大好處是把工作變得互換性非常強，不怕生手，不依賴熟手。麥當勞工廠生產(chǎn)的漢堡包，是這么工業(yè)化的。
那門店怎么辦？門店很簡單，他的漢堡兩片面包一片牛肉片，1/8芥末醬，1/3是番茄醬。我們按流程走下來，非常簡單，后面隱藏的是它食品工業(yè)，是它的機械制造，現(xiàn)在餅出來都在煎板上。牛肉餅這是生的，在煎板出來以后，基本上這么一步一步走，走到最后，形成了一個非常簡單的操作，誰都能干，所以漢堡全世界一個味兒。
所以實現(xiàn)了精簡高效上下通吃，麥當勞至今對我們有啟示，什么是上下通吃，你看麥當勞百萬富翁去吃不丟人，普通藍領(lǐng)去吃不奢侈。
再講講我自己經(jīng)歷的事兒，當然在特許經(jīng)營當中不僅僅是連鎖，還有很多要素，這個要素我們要在傳承中創(chuàng)新，在堅守中優(yōu)化。這是一個15年前的故事，我剛才跟大家說，我是20年的餐飲老兵，15年前的故事對現(xiàn)在還有什么借鑒？這是15年前的吉野家的報道，當年的吉野家的市場認知度僅是千分之一。
這個報道說了吉野家進中國，1982年，管理非?；靵y，連續(xù)兩個多月的食品成本超50%，懷疑有人偷現(xiàn)金，但是管不了。
一直到1998年，我進吉野家探索的時候，他仍舊告誡我，你會發(fā)現(xiàn)吉野家是個賠本生意，這對這些，我們做了四件事兒。
第一件事兒，建立了以良心品質(zhì)為核心的系統(tǒng)化管理。
第二件事兒，體驗新潮，享受時尚，把吃飽吃好，上升到體驗新潮享受時尚的境界，在日本吉野家是藍領(lǐng)消費，到了北京變了。
第三件事兒，好吃，符合北京人口味。比如說牛湯，原湯進來以后我把濃度給調(diào)了。
第四件事兒，科學(xué)選址。只要你店鋪選址找得對，后面可以感到，真了不得。當時的北京地圖是兩縱一橫一圈，好像北京到處是吉野家。
經(jīng)過這些，品牌就開始打響，做到最后是什么情況？2002年北京吉野家成了全世界吉野家觀摩參觀的地方，就是說有些方面比本土做更好。香港吉野家說這個吉野家使我感覺到原來還可以這樣做。
所以在這個問題上面我們就講了一些，這個報道是2010年9月30日，里面的事兒，為了貫徹公司的核心理念，我們從標準化入手，新建和逐步完善的標準化程序化文件三年多時間60多份。其實搞標準并不那么難，只要你用心做是可以做出來的。
這里有11個標題，放到今天來說仍舊是大家可以參考的，可以照著做的。除了流程化，里面還有企業(yè)的文化、理念、價值觀、使命以及具體做法，這里的標題是往下走的，我自己用不同顏色標的概念，我認為不太重要的，對大家借鑒意義不強的是藍色，黃的是相對重要的，紅的是絕對重要的，最后點出了重點。一個企業(yè)我們做的是良心買賣，不能對不起天，對不起地，對不起父老鄉(xiāng)親。
我們做的是品質(zhì)價格服務(wù)，這是非常重要的，然后我們的右下角叫標準化、程序化，安全是底線，不能突破，必須按照這個走，便捷當然是快餐的特點，我們在座的餐飲不一定要便捷，做出你的特點就行。所以在新形勢下，把你的愿景放上面，一定要有人才隊伍，雙廚房模式（這是我們自己的模式），數(shù)字化建設(shè)、系統(tǒng)化管理。
我做了20年餐飲，對餐飲業(yè)越來越有敬畏，其實餐飲業(yè)大家不要小看，如果說整個餐飲產(chǎn)業(yè)來說，應(yīng)該是一個高科技餐飲產(chǎn)業(yè)群。你看餐飲從田間到餐桌要經(jīng)過多少環(huán)節(jié)，我們?nèi)蹦男?，田間種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)，原材料農(nóng)副產(chǎn)品加工業(yè)，物流倉儲業(yè)，到了我們這個環(huán)節(jié)，如果在麥當勞那兒有設(shè)備廚具，設(shè)備是機械制造，可以自動控溫控濕，可以定時定溫，全自動操作，再加上后面你要做連鎖，牽扯到房地產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在還加上信息建設(shè)等等等等。
其實我們做的是非常榮耀的事，非常光榮的事兒，是解決老百姓吃飯?zhí)齑蟮氖聝?，謝謝大家！
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