一方面把工作重心從商圈轉(zhuǎn)移到社區(qū)，極力打造'小而美'的精品店；與此同時，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行全面優(yōu)化升級，做到'經(jīng)典產(chǎn)品百吃不厭，創(chuàng)新產(chǎn)品常吃常新'
'宏觀上來說，餐飲行業(yè)依舊在蓬勃發(fā)展，微觀上來說，互相競爭、優(yōu)勝劣汰的趨勢更為明顯，這也不是壞事，將來一定會讓一些真正好的企業(yè)留下來。'趙申對行業(yè)未來充滿信心。這不僅源于和合谷11年積淀的門店數(shù)量和銷售份額，以及對優(yōu)質(zhì)食材來源的信心，更是'雙廚房'模式創(chuàng)新帶來的品質(zhì)提升。
1996年接過虧損嚴重的北京吉野家，2003年以一己之力創(chuàng)立國人快餐和合谷(北京和合谷餐飲有限公司)，趙申精耕快餐20年，走過了太多的大風(fēng)大浪。
但在餐飲行業(yè)整體遭遇經(jīng)濟下行背景下，新事物不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)年66歲的趙申突然發(fā)現(xiàn)，不僅行業(yè)內(nèi)闖蕩的年輕人又多了起來，各類資本驅(qū)動的訂餐平臺也如雨后春筍，大有當(dāng)年團購網(wǎng)站的“百團大戰(zhàn)”之勢。
且不論這一切是否真正利于整個餐飲業(yè)的健康發(fā)展，行業(yè)內(nèi)外的各路人馬都在著急趕路。而趙申卻像一個內(nèi)功深厚的武林高手一樣，總是那么平和、儒雅和淡定。
創(chuàng)造一個快餐的民族品牌
在創(chuàng)立和合谷之前，趙申還扮演過兩次救火隊長的角色。
一是1987年首鋼電梯廠面臨倒閉危機時，祖籍上海、經(jīng)歷北大荒10年知青生涯的趙申，通過自薦、考核后臨危受命擔(dān)任廠長一職，后成功打入國際市場，并被評為北京市“十佳”廠長。
二是吉野家1992年進駐北京，一直處于虧損狀態(tài)，1995年10月北京吉野家董事長多次找到趙申?！暗?dāng)時我想，一個電梯上萬個部件，你一碗飯能有多少技術(shù)含量，就拒絕了?！壁w申回憶說，在經(jīng)歷了對方長達6個月的游說和趙申的細致考察后，他發(fā)現(xiàn)了二者的共通之處，再加上一些其他因素，“廠長”終于下海了。
由于工資待遇與業(yè)績掛鉤，趙申到北京吉野家的前兩年，收入還不如在首鋼多。但到1999年，趙申的年薪達到了30萬元，此后逐年躍升，2003年竟達到了130萬元。
但讓趙申沒想到的是，2003年9月，北京吉野家突然“卸磨殺驢”，后經(jīng)和平協(xié)商，趙申離開了吉野家，遭遇了人生中的第三道坎兒。
這一年底正大集團正在引進美國熊貓快餐，力邀趙申當(dāng)操盤手，任務(wù)指標是在國內(nèi)迅速鋪開200家快餐店。但在趙申看來，按照各項資源配置，第一年最多做20家種子店才是切實可行的，最終還是婉拒了此次邀請。
當(dāng)時已55歲的趙申決定，“用人生最后一次機會去創(chuàng)造一個快餐方面的民族品牌”。因而有和合谷員工如此評價他們的“趙總”：雖近花甲之年，卻在用生命做事業(yè)。
員工們也常常把趙申與國外幾位大器晚成者相比較：雷·克勞克，麥當(dāng)勞創(chuàng)始人，52歲開創(chuàng)快餐連鎖模式，花270萬美元買下麥當(dāng)勞餐廳的所有權(quán)，并將之推向全美；山德士上校，肯德基之父，66歲開始二次創(chuàng)業(yè)，1009次的“失敗”也絲毫沒有動搖他對成功的信念。
而趙申也恰是從2004年一家緊鄰麥當(dāng)勞的種子店起家，依托一間簡易的食品研究室、狹窄的中央廚房，用標準化、專業(yè)化、簡單化的模式，讓和合谷的創(chuàng)業(yè)故事成為一段佳話，僅宮保雞丁蓋飯4年就賣了1300多萬份。
變局更需良心品質(zhì)
截至去年底，和合谷在京津冀地區(qū)有89家店，山西太原有16家店，一共105家。
“做一百家容易，做一百年難?！壁w申如是說，特別是在“新常態(tài)”下，餐飲行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，多地餐飲市場遭遇“關(guān)門潮”，也迎來“開店潮”，競爭日益激烈，能源成本高、人力成本高、物業(yè)成本高、原材料成本高、利潤率低的“四高一低”現(xiàn)象依舊持續(xù)。
從今年的數(shù)據(jù)看，盡管國家統(tǒng)計局前4月部分數(shù)據(jù)開始回暖，規(guī)模以上單位收入增長略高于基準利率1-2個百分點，但早已不及2012年的光景。
“老百姓總認為，高端餐飲受沖擊，大眾餐飲會很好，其實不完全是?！壁w申分析，對于和合谷而言，壓力主要來自三個層面：一是國家經(jīng)濟增速放緩的“新常態(tài)”；二是高端餐飲遭遇“八項規(guī)定”后也沒有等死，而是往大眾餐飲轉(zhuǎn)型；三是在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的背景下，由于創(chuàng)業(yè)門檻較低，小微餐飲企業(yè)數(shù)量增長迅速，且客戶與和合谷原有市場份額重疊。
針對新變化，趙申曾對旗下全部門店做了一次調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，商圈類門店銷售額普降，社區(qū)類門店的銷售額則普遍上漲；經(jīng)過計算他還發(fā)現(xiàn)，100平方米左右的門店比200平方米的門店投入少一半，但效益卻更好。于是和合谷開始把工作重心從商圈轉(zhuǎn)移到社區(qū)，并極力打造“小而美”的精品店。
與此同時，趙申還對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了全面優(yōu)化升級。盡管創(chuàng)業(yè)伊始，趙申就在業(yè)內(nèi)率先提出“八大金剛，老九不能走”、快餐主品種不宜太多等理念，但后來生意稍有不好就增加新品種，“這個思路就走歪了”。調(diào)整后，和合谷只保留2008年奧運會推薦菜品展金獎、2012年京城特色佳肴共計6個經(jīng)典菜品，加上每月推出一個新品輪轉(zhuǎn)，形成“6 1”的菜系，集中精力提升單個菜品質(zhì)量，在視覺、嗅覺、味覺體驗上迎合普通大眾的口味，做到“經(jīng)典產(chǎn)品百吃不厭，創(chuàng)新產(chǎn)品常吃常新”。
“宏觀上來說，餐飲行業(yè)依舊在蓬勃發(fā)展，微觀上來說，互相競爭、優(yōu)勝劣汰的趨勢更為明顯，這也不是壞事，將來一定會讓一些真正好的企業(yè)留下來。”趙申對行業(yè)未來充滿信心。這不僅源于和合谷11年積淀的門店數(shù)量和銷售份額，以及對優(yōu)質(zhì)食材來源的信心，更是“雙廚房”模式創(chuàng)新帶來的品質(zhì)提升。
“廚師再有本事，材料不行也做不出好菜。如果不能標準化，譬如雞丁的部位、大小、育齡不一致，保證不了成熟度的一致性，宮保雞丁的口感也會出現(xiàn)偏差，正所謂三分廚藝、七分刀工，而且只有標準化了，‘零部件’才能互換?！壁w申解釋說，此外，有不少人認為現(xiàn)在快餐都是中央廚房出品、然后在門店回溫即可，和合谷則是在中央廚房預(yù)處理、標準化后在門店廚房現(xiàn)場制作的，這就是所謂的“雙廚房”，因為“只有把菜品在口感最好時交給顧客才能好吃美味”。
特別地，趙申今年還在王府井新華書店、漢光百貨開了兩家明廚門店，讓消費者清楚地看見后廚菜品的出品全過程，加強互動、體驗的同時，也督促員工不折不扣恪守承諾、執(zhí)行品質(zhì)標準。
實際上，早在2007年，趙申就把中央廚房的成功經(jīng)驗開放給業(yè)內(nèi)參觀，有朋友勸他：“別給別人看，看完了模仿就麻煩了?！钡w申卻認真地解釋說，標準化最關(guān)鍵的還是在于“量體裁衣”，如果完全照著學(xué)，那就肯定走不遠，但通過這樣的展示參觀，卻提升了公司的品位和員工的自豪感。
注意行業(yè)整體風(fēng)險
目前，全國餐飲行業(yè)正朝著3萬億元年收入的新時代目標邁進，除了已經(jīng)入場的規(guī)模餐飲企業(yè)外，去年以來，餐飲行業(yè)之外企業(yè)、資本也紛紛加入戰(zhàn)局，競爭愈演愈烈。
艾瑞《2015年中國外賣O2O行業(yè)發(fā)展報告》顯示，去年我國餐飲外賣市場范圍已超越1600億元，營業(yè)額95.1億元，同比增加125%。
但按照趙申的判斷，如今的外賣平臺，與以前的團購平臺一樣，雖然短期能帶來巨大流量和份額，但對整個餐飲行業(yè)而言，并不有利于長期的品牌發(fā)展。
“首先，每天中午送餐員送的數(shù)量有限；第二，取消補貼后運費從哪里來；此外，形成‘便宜貨’固有印象后，企業(yè)品牌和業(yè)績將會長期受損，畢竟實惠并不等于便宜?！壁w申分析說，雖然在外賣平臺尚未興起時，和合谷就有成熟的外賣團隊，但“如果堂食做不好，外賣都是瞎掰”。
與此同時，送餐慢、食品安全等因素也成為O2O餐飲外賣平臺的投訴熱點，而隨著今年10月1日將在全國執(zhí)行的史上最嚴食品安全法的到來，這種窘境可能還會加劇?！斑@次新修的食品安全法處罰更重、甚至可能傾家蕩產(chǎn)，所以看明白的企業(yè)家肯定不敢造假，這對合規(guī)企業(yè)是個好事，因為大企業(yè)根本沒有必要為蠅頭小利鋌而走險?！壁w申表示，特別是，一些送餐平臺把很多小微餐飲企業(yè)聯(lián)合在一起，打出所謂“媽媽菜”的口號，非但沒能實現(xiàn)真正的標準化，有些甚至連正常的許可、營業(yè)執(zhí)照都沒有，危機四伏。
趙申還建議一些年輕的創(chuàng)業(yè)者，一定要注意餐飲業(yè)的鐵律：好吃、實惠(性價比)。他舉例說，有一家年輕的餐飲企業(yè)，雖憑時尚定位、互聯(lián)網(wǎng)營銷手段在兩年前迅速躥紅，高峰期排隊用餐竟需1小時以上。但畢竟出品與價格不成正比，進入2015年后，該品牌的生命力也如潮漲潮退，“當(dāng)時火成那樣，說不行還是就不行了。”
“相比之下，德國、日本做線上線下產(chǎn)業(yè)融合，都沒有弱化實體經(jīng)濟，比如日本餐飲連鎖企業(yè)云雀在家庭餐飲方面就做得非常好?！壁w申表示，實際上公司也已緊跟時代潮流，升級了訂餐系統(tǒng)并即將開通線上支付，但如果純粹以資本燒錢等方式維持線上平臺，則會“把線下實體給害了”，這需引起業(yè)內(nèi)足夠注意。
事實上，趙申初創(chuàng)時將公司取名“和合谷”，既考慮到了民間喜神“和合二仙”的傳奇故事，也有道家“天人合一”“胸懷若谷”的意蘊以及按規(guī)律辦事的初衷。
“和合”二字，也正取自王羲之《蘭亭集序》中的書法，但“谷”字卻是趙申按其筆勢親自臨摹書寫的。這樣的“順勢而為”，卻渾然一體，或許這才是和合谷真正的美學(xué)與經(jīng)營哲學(xué)，而不足為外人道也。
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