企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來(lái)的，從終局看布局就是有戰(zhàn)略，從布局看終局就是沒(méi)戰(zhàn)略。
文/王 成，凱洛格咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)
每家企業(yè)都需要對(duì)未來(lái)做戰(zhàn)略布局，這在企業(yè)內(nèi)部是件大事。
我曾經(jīng)幫助過(guò)國(guó)內(nèi)一家工業(yè)企業(yè)制定他們的“5年戰(zhàn)略規(guī)劃”。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)的銷售規(guī)模也就20多億元，但我在戰(zhàn)略規(guī)劃中為他們提出了“5年沖刺100億元”的戰(zhàn)略意圖。
分管銷售的副總說(shuō)，100個(gè)億絕對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)，過(guò)去的增長(zhǎng)率讓他們看不到實(shí)現(xiàn)的希望。分管財(cái)務(wù)的副總也說(shuō)這個(gè)目標(biāo)太激進(jìn)，以公司現(xiàn)有的資源無(wú)法支撐。分管研發(fā)的總工程師也表示，他希望看到更多關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性研究。
我的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告被批駁得體無(wú)完膚，對(duì)于一位咨詢顧問(wèn)而言是非常沒(méi)有面子的事。
在我看來(lái)，很多經(jīng)理人在思考戰(zhàn)略的時(shí)候往往是基于“柱形思維”。就像我們?cè)谧鰣D表時(shí)經(jīng)常會(huì)用到一種柱狀圖形，它主要用于顯示過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)的數(shù)據(jù)變化。在這種模式下，未來(lái)的戰(zhàn)略=過(guò)去的業(yè)績(jī)+現(xiàn)有的資源。
基于歷史及現(xiàn)有資源推導(dǎo)出未來(lái)的戰(zhàn)略計(jì)劃，往往就等于銷售計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的簡(jiǎn)單相加。這種錯(cuò)誤的思考方式很多人都習(xí)以為常，并根深蒂固。
我認(rèn)為，我們需要脫離與自己的過(guò)去相比較的窠臼，因?yàn)閼T性地參照過(guò)去就是人們給自己設(shè)置的最大限制。
事實(shí)上，戰(zhàn)略就是要擺脫現(xiàn)有資源的局限，遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略抱負(fù)一定是與現(xiàn)有的資源和能力不對(duì)稱的。我把這樣的思考模式稱為“餅形思維”。
企業(yè)家們和高管們可以在一張A4紙上畫(huà)上一個(gè)餅圖，這個(gè)圓餅我稱之為“機(jī)會(huì)的宇宙”。當(dāng)你把自己企業(yè)已有的市場(chǎng)份額畫(huà)上去的時(shí)候，你往往就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的占比很小，反襯出的空間很大，機(jī)會(huì)很多。眾所周知，戰(zhàn)略是面向未來(lái)的，既然如此就應(yīng)該以未來(lái)的戰(zhàn)略方向來(lái)決定現(xiàn)在該如何行動(dòng)，該如何取舍。正如阿里巴巴“總參謀長(zhǎng)”曾鳴所言，從終局看布局就是有戰(zhàn)略，從布局看終局就是沒(méi)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略行動(dòng)就是不斷地彌補(bǔ)現(xiàn)有資源和戰(zhàn)略目標(biāo)兩者之間的差距。這迫使我們變得更加具有創(chuàng)造力，不是以現(xiàn)有資源決定未來(lái)戰(zhàn)略，而是以未來(lái)的戰(zhàn)略決定現(xiàn)有資源該如何優(yōu)化配置，以及該整合什么新資源。
柱形思維的本質(zhì)是可行性分析，它只能預(yù)測(cè)未來(lái)，卻不能創(chuàng)造未來(lái)，與其糾結(jié)于“是否可行”，不如深入探討“如何達(dá)成”。而餅形思維不太關(guān)注現(xiàn)有的可行性，更關(guān)注未來(lái)的達(dá)成性。
和這家企業(yè)的高管交流后，他們重新討論了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和部署。讓人高興的是，后來(lái)他們的總裁給我打電話，告訴我他們已經(jīng)提前1年實(shí)現(xiàn)了100億元的戰(zhàn)略目標(biāo)。這家公司就是柳工股份。
編?輯:李曉妹?
來(lái)源：《商界》
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