內(nèi)容來源：筆記俠特約作者：王成。王成老師是知名戰(zhàn)略專家，具有數(shù)十年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗。
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第1903篇深度好文：6542 字 | 8 分鐘閱讀
精選筆記·商業(yè)思維
本文新鮮度：★★★★★ 口感：可口可樂
筆記君邀您，先思考：
戰(zhàn)略的第一性原理是什么？
亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯眼中,“未來十年不變的”是什么？
現(xiàn)在，請快速估計一下可口可樂的市場份額是多少？
約束很多企業(yè)戰(zhàn)略增長邊界的“柱形思維”是個什么東東？
一、亞馬遜：
戰(zhàn)略的“第一性原理”
第一性原理最早來自于古希臘哲學(xué)家亞里士多德：“在每個系統(tǒng)探索中存在第一性原理，第一性原理是基本的命題和假設(shè)，不能被省略和刪除，也不能被違反。”
如果說，管理起點是員工，投資的起點是股東，那么，戰(zhàn)略的起點就是客戶。我把之稱為“戰(zhàn)略的第一性原理”。
在公司的戰(zhàn)略中，如何布局，如何競爭，如何定位？起點一定是從客戶開始的，起點不對或不準(zhǔn)，都會有問題。
企業(yè)為誰而存在的？
有別于經(jīng)濟(jì)學(xué)和公司治理的學(xué)術(shù)答案，華為任正非給出了他的獨到見解：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。
公司唯有一條道路能生存下來，就是客戶的價值最大化，讓企業(yè)的一切業(yè)務(wù)和運營管理都緊緊圍繞“以客戶為中心”運轉(zhuǎn)，其重要意義怎么強調(diào)也不過分！
戰(zhàn)略“第一性原理”在亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯（Jeff Bezos）身上體現(xiàn)得淋漓盡致。
貝佐斯在一次演講中講到：“人們經(jīng)常問我：未來10年什么會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：未來10年，什么不會變？在零售業(yè)，我們知道客戶想要低價，這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇?！?/span>
貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”，他將“拜客戶教”貫徹徹底：“喂，不要問我們擅長什么，而是要問我們的消費者都是誰，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法。”
像貝佐斯這樣具備“由外及內(nèi)”戰(zhàn)略思維的人，往往不是以公司現(xiàn)有的資源和能力畫地為牢、自我設(shè)限，而是立足于外部市場的機遇和客戶的需求，能夠洞察出本公司無限的戰(zhàn)略潛力和增長機遇。
在貝佐斯“第一性原理”引領(lǐng)下，亞馬遜持續(xù)優(yōu)化“增長引擎”（下圖所示的飛輪理論），從客戶和需求出發(fā)，窮盡各種增長機遇。
亞馬遜從一個簡單的在線圖書銷售公司，一步一步擴(kuò)展到在售商品種類多達(dá)23萬種，開創(chuàng)出kindle這樣革命性的產(chǎn)品，又超越現(xiàn)有領(lǐng)域開拓全新領(lǐng)域，創(chuàng)立了AWS云服務(wù)公司。亞馬遜還一度被認(rèn)為是Netflix（世界最大的在線影片租賃服務(wù)商、《紙牌屋》美劇出品方）最強的競爭對手。
有人這樣詮釋亞馬遜的經(jīng)典Logo：從A指向Z的箭頭，象征著“包羅萬象”、“一網(wǎng)打盡”。當(dāng)前亞馬遜的市值已超過4700億美金，超過了美國5大傳統(tǒng)零售商（Target，Costco，Walmart，Kohl's，Macy's）的市值總和。
2017年6月，亞馬遜宣布收購全食超市（Whole Foods），這次戰(zhàn)略并購用一句話概括就是——“亞馬遜在沃爾瑪成為亞馬遜前成了沃爾瑪”。盡管如此，貝佐斯的戰(zhàn)略宣言依然是“我們不是做零售的！”
二、可口可樂：
“商業(yè)史上最經(jīng)典的一次演講”
“以客戶為戰(zhàn)略起點，由外以內(nèi)”是極其重要的戰(zhàn)略世界觀。
讓我們來看一下郭思達(dá)（Roberto Goizueta）以此思維對可口可樂的戰(zhàn)略重塑。
郭思達(dá)在走馬上任可口可樂的董事長之后，進(jìn)行了內(nèi)部訪談?wù){(diào)研，發(fā)現(xiàn)可口可樂內(nèi)部有兩大陣營。
一大陣營是驕傲自豪：因為可口可樂在全球的市場占有率是35.9%，世界第一，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了百事可樂和七喜。
但是另一派陣營卻與之相反，他們悲觀彷徨：可口可樂連續(xù)幾年都達(dá)到了全球第一的市場占有率，近幾年的增長速度在下降，我們已經(jīng)看到了增長的天花板！華爾街的證券分析師們已經(jīng)在為可口可樂唱挽歌了。
郭思達(dá)把所有可樂可樂高管層聚在一起開了一次戰(zhàn)略研討會，他做了一次大概五分鐘左右的演講，這段演講被定義為“商業(yè)史上最經(jīng)典的一次演講”。
演講內(nèi)容大概是這樣的：“走馬上任兩個禮拜，我訪談了很多經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)我們內(nèi)部經(jīng)理人分了兩大陣營，一大陣營是驕傲和自豪，另一大陣營是悲觀和失望?！?/span>
“無論是你驕傲和自豪，還是悲觀和失望，你們都有一個共同的基礎(chǔ)，是我們的市場占有率全球第一，達(dá)到了35.9%。但是我今天要告訴各位的是，這個客觀的基礎(chǔ)，市場占有率的數(shù)值是完全錯誤的?！?/span>
下面經(jīng)理人都聽傻了，說可能錯誤嗎？我們每年都花很多錢請尼爾森公司做市場份額占有率數(shù)據(jù)的采集和分析，每年統(tǒng)計的數(shù)據(jù)是非常正確的，為什么是錯誤的呢？
這時候，郭思達(dá)接著說，“據(jù)我觀察，每一個人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司，雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們在消費者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已?！?/span>
“我們不要再認(rèn)為我們的競爭空間在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀⒃诼愤叺碾s貨店里，我們的競爭空間在消費者的肚子里，我們要用‘肚子份額思維’替代我們傳統(tǒng)的‘市場份額思維’?！?/span>
郭思達(dá)重新定義了可口可樂，重新定義了可口可樂的戰(zhàn)略，可口可樂被無可限量的前景喚醒。陷入增長困局的可口可樂開始踏上了新的快速增長之旅，從傳統(tǒng)可口可樂開始擴(kuò)展到純凈水、咖啡、果汁、茶飲料、運動飲料等領(lǐng)域。
像郭思達(dá)這樣戰(zhàn)略思維的CEO并不多。很多企業(yè)之所以陷入增長的困境，是因為其戰(zhàn)略認(rèn)知沒有增長。沒有疲軟的行業(yè)市場，只有疲軟的戰(zhàn)略思想。
如圖所示，當(dāng)我們把戰(zhàn)略起點放在客戶及客戶需求上時，展現(xiàn)在我們面前的將是無限的增長點。
在一定程度上，管理者的時間在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里。德魯克《卓有成效的管理者》一書中寫到：“一位管理者，如果不能有意識的努力去觀察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現(xiàn)實……優(yōu)秀公司的時間主要花在外部，為客戶創(chuàng)造價值上?！?/span>
郭思達(dá)“肚子份額”的戰(zhàn)略認(rèn)知，韋爾奇用生動的比喻刻畫了他的增長三部曲：不能滿足做“小池塘的大魚”，要到大池塘里去，做“大池塘的小魚”，然后再成長為“大池塘的大魚”。
三、梅特卡夫定律：
以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)對抗規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
“我們不是做零售的?！边@句宣言讓亞馬遜不斷突破業(yè)務(wù)邊界和資源邊界，不斷打破零售業(yè)的傳統(tǒng)行規(guī)和思維局限，一網(wǎng)打盡，一路向前。
此次此刻，我們該如何回答這個問題：亞馬遜處于什么行業(yè)？
傳統(tǒng)的行業(yè)思維已經(jīng)很難再刻畫當(dāng)下諸多企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯。在戰(zhàn)略新世界里，柯達(dá)和諾基亞都錯誤地定義了他們的行業(yè)，因為他們是膠卷和手機導(dǎo)向，而不是以客戶為導(dǎo)向。
當(dāng)企業(yè)用“我是做什么的”來定義自己的時候，就已經(jīng)把自己給圈死了！在戰(zhàn)略第一性原理下，而是要問：客戶需要什么？以及，為什么需要。
現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進(jìn)正在重塑著現(xiàn)有的行業(yè)版圖，行業(yè)的邊界正在日益模糊，全新行業(yè)將會誕生，龐大而難以定義的“新物種”也會層出不窮。
在互聯(lián)互通的新世界，企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的主邏輯是沿著“客戶為什么需要”進(jìn)行連接，緊緊圍繞客戶需求進(jìn)行有機衍生，打造共生繁榮的生態(tài)系統(tǒng)。
傳統(tǒng)制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我處于什么行業(yè)”這些舊思維，以戰(zhàn)略第一性原理來重新定義行業(yè)邊界、重新定義公司產(chǎn)品。
約翰迪爾公司（John Deere）就是一個值得學(xué)習(xí)的好榜樣。約翰迪爾經(jīng)過178年的發(fā)展歷程，這家從生產(chǎn)“耕地用的鋼犁”起步，已經(jīng)成為智能互聯(lián)時代的典范企業(yè)。
約翰迪爾在其農(nóng)業(yè)機械中安裝了大量傳感設(shè)備，來實時獲取農(nóng)業(yè)機械在耕種過程中的各種數(shù)據(jù)，如開墾農(nóng)田的深淺度、澆灌過程中的用水量等。約翰迪爾又將智能化的拖拉機、旋耕機和播種機聯(lián)接到一起，這些設(shè)備之間能夠共享數(shù)據(jù)和協(xié)同對話，大大提升了農(nóng)機設(shè)備的整體性能。
現(xiàn)在我們已經(jīng)無法把約翰迪爾定義為“一家農(nóng)機設(shè)備制造商”，它以農(nóng)場主客戶為核心，已經(jīng)衍生出其他諸多新業(yè)務(wù)和新服務(wù)，為農(nóng)場主提供全面解決方案，通過整個生態(tài)圈，為農(nóng)場主創(chuàng)造更多價值。
更具威力的是，每一臺農(nóng)業(yè)設(shè)備都是生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的“節(jié)點”，彼此數(shù)據(jù)共享，每一個農(nóng)場主也是生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的“節(jié)點”，他們彼此分享氣候數(shù)據(jù)和農(nóng)產(chǎn)品價格信息……
網(wǎng)絡(luò)價值發(fā)展遵循“梅特卡夫定律”：某一網(wǎng)絡(luò)的價值與該網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點數(shù)（用戶數(shù)）的平方成正比。
據(jù)此約翰迪爾構(gòu)建的整個生態(tài)圈加速繁榮，并將諸多大數(shù)據(jù)沉淀為公司最為重要的資產(chǎn)和競爭上的護(hù)城河。
這其實也從一個側(cè)面解釋了特斯拉市值憑什么這么高? 2017年特斯拉已經(jīng)一舉超越福特、通用、寶馬、本田和日產(chǎn)，成為全球市值第四大汽車制造商。盡管，特斯拉汽車產(chǎn)量僅是福特的1%，通用的0.76%。
傳統(tǒng)汽車制造商賣出的每輛車都是一個“孤點”，而特斯拉的每輛車都是其網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)中的一個“節(jié)點”。
傳統(tǒng)汽車制造商持續(xù)不斷的追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，而特斯拉正在努力發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)對抗規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
隨著傳統(tǒng)汽車制造商的規(guī)模不斷擴(kuò)大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)開始遞減，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象日益凸顯。而特斯拉的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)還剛剛開始，并且沒有上限，特斯拉賣得越多，其網(wǎng)絡(luò)價值與節(jié)點數(shù)量平方成正比，開啟指數(shù)級增長。
四、從“柱形思維”升級到“餅形思維”
我曾經(jīng)幫助中國一家領(lǐng)先的工程機械制定他們的“5年戰(zhàn)略規(guī)劃”。當(dāng)時這家企業(yè)的銷售規(guī)模也就20多億，在戰(zhàn)略規(guī)劃中我為他們提出了“5年沖刺百億”的戰(zhàn)略意圖。這個戰(zhàn)略意圖對于剛剛20多億的企業(yè)來說，的確有點震撼。
分管銷售的副總裁說一百個億絕對不可能實現(xiàn)，過去的增長率讓我們看不到實現(xiàn)的希望。分管財務(wù)的副總裁也說這個目標(biāo)太激進(jìn)，以公司目前現(xiàn)有的資源無法支撐這個激進(jìn)的目標(biāo)，他對戰(zhàn)略的建議一如他財務(wù)工作的要求——穩(wěn)健原則。
分管研發(fā)的總工程師也站了起來，他希望看到更多關(guān)于100億目標(biāo)實現(xiàn)的可行性研究，他認(rèn)為我們現(xiàn)在的分析還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
我一言不發(fā)，安靜的聆聽著大家的發(fā)言。大家都講完了，齊刷刷的盯著我，有些高管試圖想從我臉上找些尷尬的表現(xiàn)，畢竟戰(zhàn)略規(guī)劃報告被批駁得體無完膚，對于一位戰(zhàn)略咨詢顧問而言是非常沒有面子的一件事。
可是，我的表情卻是泰然自若，非常淡定。接下來，我開始從戰(zhàn)略理論講起，講了“向外看的戰(zhàn)略”和“向內(nèi)看的戰(zhàn)略”，也許有些理論抽象，我就在大白板上畫了兩張圖，一個是“柱形圖”，一個是“餅形圖”，我開始講起。
很多經(jīng)理人在思考戰(zhàn)略的時候往往是“柱形思維”！就像這張“柱形圖”（Histogram），我們在做圖表時經(jīng)常會用到一種圖形，主要用于顯示過去一段時間內(nèi)的數(shù)據(jù)變化。
在柱形思維模式下，過去的業(yè)績+現(xiàn)有的資源=未來的戰(zhàn)略。
基于過去歷史及現(xiàn)有資源推導(dǎo)出未來的戰(zhàn)略計劃，這樣所制定出的戰(zhàn)略計劃往往就等于銷售計劃和財務(wù)預(yù)算的簡單相加。這種錯誤的思考方式很多人都習(xí)以為常，并根深蒂固。
我們需要脫離與自己的過去相比較的窠臼，慣性的參照過去就是人們給自己設(shè)置的最大限制。
同時，戰(zhàn)略就是要擺脫現(xiàn)有資源的局限，遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略抱負(fù)一定是與現(xiàn)有的資源和能力不對稱的。我把這樣的思考模式稱為“餅形思考”。大家一定都看到過各種各樣的餅形圖（PieChart），他們的共同特征就是一個圓餅，這個圓餅我稱之為“機會的宇宙”（Globe Opportunities）。
因為宇宙非常非常大，機會是無限的，有限的只是人們的想象力和戰(zhàn)略思維。
拿一張A4紙，畫上一個餅圖，當(dāng)你把自己企業(yè)已有的市場份額畫上去的時候，你就會發(fā)現(xiàn)小小的一角襯托出一個巨大的市場空間。
五、從終局看布局，以未來定義現(xiàn)在
戰(zhàn)略并不是“以過去推導(dǎo)未來”，戰(zhàn)略要的是“以未來推導(dǎo)現(xiàn)在”。
戰(zhàn)略是面向未來的，以未來的戰(zhàn)略方向來決定現(xiàn)在該如何行動，該如何取舍。正如阿里巴巴總參謀長曾鳴所言，從終局看布局就是有戰(zhàn)略，從布局看終局就是沒戰(zhàn)略。
在硅谷，經(jīng)常講的三個最重要的單詞是：未來、明天、下一個。下一個新世界、新趨勢和新物種是什么？
谷歌董事長埃里克在《重新定義公司》一書中分享到：
“正確的戰(zhàn)略有一種美感，眾人為了成功而集思廣益。先想想看，5年后世界會是什么情形？然后以此為基點，往前推算。對于那些你推斷必定會發(fā)生變化的因素多加留心，尤其是受科技驅(qū)使而使成本曲線下降的生產(chǎn)要素，或是很可能出現(xiàn)的新興平臺。5年后，許多市場中既有機遇也有陷阱。那么，什么樣的陷阱會影響你？”
依據(jù)這些方法，我?guī)ьI(lǐng)這家公司高管層一起暢想了5年后產(chǎn)業(yè)終局，然后再做規(guī)劃。
對現(xiàn)在資源和能力不足的擔(dān)心是非常正常的。戰(zhàn)略在一定程度就是擺脫現(xiàn)有資源的束縛，要思考的戰(zhàn)略行動就是如何去不斷地彌補現(xiàn)有資源和戰(zhàn)略目標(biāo)兩者之間的差距。
這就迫使我們變得更加具有創(chuàng)造力，我們不是以現(xiàn)有資源決定未來戰(zhàn)略，而是以未來的戰(zhàn)略決定現(xiàn)有資源該如何優(yōu)化配置，以及該整合什么新資源。
我也知道，我們可以用“可行性分析”來進(jìn)一步評價我們的戰(zhàn)略意圖。可行性分析往往基于現(xiàn)有資源的，一味用可行性來衡量，就永遠(yuǎn)不會有思維張力，容易使我們裹足不前。
可行性分析只能預(yù)測未來，卻不能創(chuàng)造未來，與其糾結(jié)于“是否可行”，不如深入探討“如何達(dá)成”。餅形思考不太關(guān)注現(xiàn)有的可行性，更關(guān)注未來的達(dá)成性，我們已經(jīng)做了關(guān)于如何達(dá)成100億目標(biāo)的戰(zhàn)略行動。
一個人、一個組織發(fā)展的最大障礙，不是外部環(huán)境，而是每個人在自己頭腦里設(shè)定的種種極限。
在我發(fā)言結(jié)束后，我環(huán)顧了在座的高管層，從他們的眼神中我已經(jīng)看到，他們已經(jīng)全部接受了100億的戰(zhàn)略目標(biāo)！
讓人高興的是，就在2009年的時候，這家企業(yè)的總裁打電話給我，告訴我他們已經(jīng)提前1年實現(xiàn)了100億的戰(zhàn)略目標(biāo)。
再后來，我成為了這家上市公司的獨立董事，這家公司就是柳工股份。
2016年，整個工程機械行業(yè)經(jīng)歷了前所未有的行業(yè)周期谷底，大家都很悲觀。作為董事會戰(zhàn)略委員會副主任的我，又開始帶領(lǐng)大家思考未來柳工股份的戰(zhàn)略。我再一次講到從終局看布局，希望大家具有“逆向思維”，當(dāng)整個行業(yè)都悲觀的時候，我們需要樂觀一些，為行業(yè)周期復(fù)蘇做好戰(zhàn)略上的準(zhǔn)備。
企業(yè)家和生意人的區(qū)別在于戰(zhàn)略兩字。
卓越的企業(yè)家，的確需要左手戰(zhàn)略、右手膽略，指點“機會的宇宙”，激發(fā)團(tuán)隊向前的想象力和膽量?？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭論》中寫到，“對軍人來說，從輜重兵和鼓手直到統(tǒng)帥，膽量都是最可貴的品德，膽量是讓武器鋒利和發(fā)光的好鋼。”
六、喚起水手們對遼闊大海的渴望
“10年后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分！”這是任正非第一次在華為公司內(nèi)部公開發(fā)表他的戰(zhàn)略雄心。
這發(fā)生在哪一年呢？1994年。
據(jù)當(dāng)時的員工回憶，大家在聽到任正非講到這句話時，大家都啞然一笑，這位老板真能畫餅、真能忽悠！沒有人相信會有真正實現(xiàn)的那一天，畢竟當(dāng)時的華為，年銷售額還不到8億，人數(shù)不過就1000人。從此可見，任正非是典型的餅形思維。
在任正非心目中，華為的榜樣就是IBM。
我們可以快速回顧一下IBM的早期歷程：1911年創(chuàng)立的計算制表記錄公司CTR（Computing Tabulating Recording）只不過是相當(dāng)平凡的一家中小型企業(yè)，公司規(guī)模不大，也不國際化，主營業(yè)務(wù)是賣打卡鐘、屠夫在殺豬時用的磅秤、咖啡研磨機。
盡管如此，創(chuàng)始人沃森還是為CTR定下了偉大的戰(zhàn)略抱負(fù)，就是成為一家全球化的公司，當(dāng)時僅有少數(shù)幾家公司有這樣的愿景。
于是沃森就開始派遣下屬出國成立分公司，并由當(dāng)?shù)亟?jīng)理人經(jīng)營管理。
很快，沃森受到通用電氣及通用汽車等大公司的啟發(fā)，在1924年將 CTR 更名為國際商業(yè)機器公司（IBM，International BusinessMachines），以彰顯其全球化的志向。
縱觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，你就會發(fā)現(xiàn)，在過去100年崛起為全球領(lǐng)袖的公司，無一例外都是懷著與他們現(xiàn)有資源和能力不相稱的遠(yuǎn)大抱負(fù)起步的。
這就是戰(zhàn)略意圖（Strategic intent）——一個雄心勃勃的宏偉夢想，它是企業(yè)的動力之源，它能夠為企業(yè)帶來情感和理性上的雙重能量，推動企業(yè)奪取全球市場領(lǐng)袖地位。
什么是一個有價值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位。
成為全球范圍的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是戰(zhàn)略意圖的精髓所在：
戰(zhàn)略意圖不隨時間的推移而變化；
戰(zhàn)略意圖保證了長期資源配置的一致性；
戰(zhàn)略意圖只規(guī)定目的，不限制手段；
如果市場是可以細(xì)分的，那么對于中小企業(yè)來說，其戰(zhàn)略意圖就應(yīng)當(dāng)是成為細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
如果沒有做到第一，就要通過戰(zhàn)略找到合適的方式成為第一。
如果想要造船，不應(yīng)該只是給船員造船所用的錘子和釘子，而應(yīng)該喚起他們對遼闊大海的渴望。戰(zhàn)略意圖，可以在高度多樣化的人群中構(gòu)建了一體化的身份認(rèn)知。
好的戰(zhàn)略意圖可以讓整個組織擁有三大體感：
方向感（Sense of Direction）
以終局決定布局，企業(yè)必須構(gòu)建今后十年的市場洞見和競爭觀點，深入系統(tǒng)回答“未來會是什么樣子？未來我們想成為什么？為了讓未來變成現(xiàn)實，今天我們必須做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，戰(zhàn)略意圖與現(xiàn)實之間一定存在巨大的“資源缺口”和“能力缺口”！這種差距既可以讓整個組織沮喪無比，也可以激發(fā)出巨大的“創(chuàng)造性張力”。
命運感（Sense of Destiny）
在激烈的競爭中，沒有平庸者的空間，戰(zhàn)略意圖一定要共情，和每一個人都有所關(guān)聯(lián)，讓大家有同舟共濟(jì)的“上下同欲”。
戰(zhàn)略意圖與現(xiàn)實狀況之間一定存在巨大的差距，我們要盤點出這些資源缺口和能力缺口，這種差距是一種力量，推動你向戰(zhàn)略意圖邁進(jìn)，我們把這種力量稱之作“創(chuàng)造性張力”（Creative Tension）。
這一切正如大哲學(xué)家馬克斯·韋伯所言：任何一項偉大事業(yè)背后，必須存在著一種無形的精神力量。
《戰(zhàn)略羅盤》公開課你將遺憾錯過？
太忙沒時間!
——雷軍棒喝，你這是以運營上的勤奮替代戰(zhàn)略上的懶惰!
我已經(jīng)想清楚戰(zhàn)略了!
——程維棒喝，你個人的認(rèn)知邊界會局限企業(yè)的成長邊界!
我會去商學(xué)院聽?wèi)?zhàn)略課!
——筆記君棒喝，商學(xué)院頂級的戰(zhàn)略教授都去螞蟻金服、京東等企業(yè)做首席戰(zhàn)略官啦。
幸虧，還有王成的《戰(zhàn)略羅盤》課程，高度濃縮1天版，4大視角直達(dá)戰(zhàn)略根本!
在新競爭、新科技和新模式驅(qū)動的新時代，
提升你的戰(zhàn)略思維，
拓寬你的認(rèn)知邊界，
找到持續(xù)增長的戰(zhàn)略法則!
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