引言：茍且的生存只需要應(yīng)激反應(yīng)，不需要什么規(guī)劃。遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略抱負(fù)一定是以超常規(guī)的增長(zhǎng)為目標(biāo)的，超常規(guī)增長(zhǎng)的目標(biāo)一定是與企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力不對(duì)稱的。
從企業(yè)管理的角度來看，戰(zhàn)略是在特定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施的有效的配置和組合。企業(yè)戰(zhàn)略管理的鼻祖伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颍?/span>Igor Ansoff）認(rèn)為戰(zhàn)略，就是連接現(xiàn)在與未來的紐帶，戰(zhàn)略行動(dòng)就是不斷地彌補(bǔ)現(xiàn)有資源能力和戰(zhàn)略目標(biāo)兩者之間的差距。
制定戰(zhàn)略的目的，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。而長(zhǎng)期目標(biāo)的設(shè)定，則取決于企業(yè)家對(duì)于一個(gè)或幾個(gè)戰(zhàn)略周期內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展終局的準(zhǔn)確判斷。
戰(zhàn)略制定者需要有終局思維
終局思維這個(gè)概念，最早是由中歐商學(xué)院教授、阿里巴巴湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴教授提出來的。終局思維理論認(rèn)為：所謂戰(zhàn)略，即不是機(jī)會(huì)主義，也絕非隨波逐流。戰(zhàn)略是企業(yè)為未來而進(jìn)行的投資籌劃。敢于投資于未來的人，是“因?yàn)橄嘈牛钥吹健?。（馬云）
阿里巴巴的“產(chǎn)業(yè)終局思維”是非常強(qiáng)的。對(duì)于阿里巴巴這樣的企業(yè)而言，所有的當(dāng)下都是在十年前已經(jīng)布局好的，而所有的規(guī)劃都是為了十年之后準(zhǔn)備的。如果說騰訊是一家依靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，阿里巴巴則是一家依靠戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。
1999年的時(shí)候，沒有人相信電商，馬云相信，馬云看到了，做了阿里巴巴和淘寶；
2004年的時(shí)候，沒有人相信互聯(lián)網(wǎng)金融會(huì)興起，馬云相信，馬云看到了，做了支付寶；
2009年的時(shí)候，沒有人相信云計(jì)算，馬云相信，馬云看到了，做了阿里云。
2009年的時(shí)候，沒有人相信“雙十一”能做起來，當(dāng)時(shí)只有十幾個(gè)商家參與，當(dāng)年的營(yíng)收是5200萬，而2019年“雙十一”的營(yíng)收是2684億，馬云相信，馬云看到了，馬云把“雙十一”這件事做成了。
阿里巴巴湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴說：阿里巴巴永遠(yuǎn)是自己去創(chuàng)造風(fēng)口，引領(lǐng)風(fēng)口，而不是去跟隨風(fēng)口。我們對(duì)于戰(zhàn)略一直是三分看出來，七分做出來，看十年做一年。
企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來的，企業(yè)必須以終為始，從終局倒推布局。從終局看布局的企業(yè)就是有戰(zhàn)略，從布局看終局的企業(yè)就是沒戰(zhàn)略。
諸葛亮在《隆中對(duì)》中明確的告訴劉備說：'三分天下就是終局！
毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中明確告訴所有的中國(guó)人：抗日戰(zhàn)爭(zhēng)必將以日本失敗而告終，日本戰(zhàn)敗就是終局!
任正非告訴華為人：華為手機(jī)全球出貨量第一就是終局！
擁有終局思維，才知道以什么樣的姿勢(shì)入局。
華為2010年毅然選擇進(jìn)入消費(fèi)電子市場(chǎng)，開始生產(chǎn)手機(jī)的時(shí)候，任正非看到的是傳統(tǒng)通訊設(shè)備市場(chǎng)的衰落與手機(jī)市場(chǎng)高速發(fā)展的未來圖景。
2016年，小米開發(fā)手機(jī)投入的開發(fā)人員大概有200人，而華為在2016年在手機(jī)業(yè)務(wù)上投入了1.2萬人。華為進(jìn)入手機(jī)行業(yè)不是沖著短期利益去的，任正非開始決定做手機(jī)的時(shí)候，就是奔著參加最后的大決戰(zhàn)去的，就是為了終結(jié)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)去的。
任正非在開始為自己選定的對(duì)手就不是小米，而是蘋果和三星。戰(zhàn)略不同，入場(chǎng)的姿勢(shì)就不一樣，投入的資源也就不同，最終的結(jié)果自然也就不同。
2020年2月25日，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東宣布2019年華為智能手機(jī)發(fā)貨量超過2.4億部，市場(chǎng)份額穩(wěn)居全球第二，接下來他們的目標(biāo)就是沖擊全球手機(jī)第一廠商的位置。
不想超常規(guī)增長(zhǎng)，沒有必要定戰(zhàn)略
在過去，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定依賴于過往的業(yè)績(jī)、現(xiàn)有的資源和現(xiàn)有的能力，基于這些要素推導(dǎo)出來的戰(zhàn)略計(jì)劃，基本上就是營(yíng)銷計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算簡(jiǎn)單相加。
而今天，在這個(gè)不確定（uncertain）\不穩(wěn)定（volatile）\復(fù)雜（complex）\模糊（ambiguous）的UVCA時(shí)代，制定戰(zhàn)略一定要擺脫現(xiàn)有資源和現(xiàn)有能力的限制。不是以現(xiàn)有資源決定未來戰(zhàn)略，而是以未來的戰(zhàn)略決定現(xiàn)有資源該如何優(yōu)化配置，以及該整合什么新資源、新能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。
茍且的生存只需要應(yīng)激反應(yīng)，不需要什么規(guī)劃。遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略抱負(fù)一定是以超常規(guī)的增長(zhǎng)為目標(biāo)的，超常規(guī)增長(zhǎng)的目標(biāo)一定是與企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力不對(duì)稱的。
超常規(guī)發(fā)展幾乎是所有企業(yè)家的共同理想。但殘酷的現(xiàn)實(shí)卻是：企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，恰好遇上一個(gè)連豬都吹的起來的風(fēng)口，順勢(shì)起飛，銷售收入每年以幾倍甚至幾十倍的速度增長(zhǎng)。但風(fēng)不會(huì)一直吹下去，只要風(fēng)一停，企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)就會(huì)陷入瓶頸期，甚至?xí)涞剿ネ藸顟B(tài)。
出現(xiàn)這種情況的原因非常簡(jiǎn)單：因?yàn)橹芷凇?/span>
萬事萬物都有周期，產(chǎn)品有生命周期，產(chǎn)業(yè)有產(chǎn)業(yè)周期，技術(shù)有技術(shù)周期，用戶有用戶生命周期，社會(huì)發(fā)展有歷史周期，企業(yè)家有人生周期。
周期無始無終，永遠(yuǎn)波動(dòng)震蕩，成是因?yàn)橹芷?，敗往往也是因?yàn)橹芷凇?/span>
我們常用“物壯則老,物極必反”來描述事物發(fā)展到極盛狀態(tài)之后就會(huì)逐漸走向衰老和死亡的結(jié)局，又常會(huì)用“其興也勃焉，其亡也忽焉”來慨嘆周期啟動(dòng)時(shí)的繁榮，周期結(jié)束時(shí)的落寞。
當(dāng)一家企業(yè)依賴于某一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)發(fā)展起來之后，這種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)一定會(huì)盛極而衰。如果企業(yè)不去創(chuàng)新其他業(yè)務(wù)，而是過度的依賴于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，別說實(shí)現(xiàn)什么增長(zhǎng)了，連生存可能都會(huì)出現(xiàn)問題。
也就是說，企業(yè)如果持續(xù)地按一種路徑去“追求卓越”，這條路徑也恰恰是一條“追求平庸”甚至是“追求死亡”的曲線。企業(yè)的規(guī)模越大，創(chuàng)辦的時(shí)間越久，其對(duì)于原有業(yè)務(wù)的路徑依賴就越嚴(yán)重，增長(zhǎng)速度也就越慢，并一定會(huì)走向消亡。
戰(zhàn)略性增長(zhǎng)需要“第二曲線”
如果只是想讓業(yè)績(jī)慣性增長(zhǎng)，比如每年6%-7%，跟著國(guó)家的GDP增長(zhǎng)的速度走，依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是勉強(qiáng)還是可以的。但若想實(shí)現(xiàn)超常規(guī)、戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)，就必須要依賴于“第二曲線”。
“第二曲線”這個(gè)概念是英國(guó)管理學(xué)家查爾斯·漢迪在他的著作《第二曲線》一書中提出來的。查爾斯·漢迪把企業(yè)賴以起家的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展軌跡稱為“第一曲線”，而把依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)生長(zhǎng)出來的新業(yè)務(wù)稱之為“第二曲線”。
從事物的發(fā)展規(guī)律來看，每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)的生命周期過程都像一條拋物線。無論這條拋物線在開始時(shí)的走位無論多么風(fēng)騷，它總有一天會(huì)大頭朝下的衰退下去。企業(yè)若想保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的勢(shì)頭，就必須在“第一曲線”到達(dá)頂點(diǎn)之前找到“第二曲線”，并且要確保“第二曲線”必須在“第一曲線”達(dá)到頂峰前就開始增長(zhǎng)。
企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的所有秘密都藏在“第二曲線”里。
做為企業(yè)的戰(zhàn)略制定者，既要努力延長(zhǎng)“第一曲線”的生命周期，也要主動(dòng)開發(fā)“第二曲線”。千萬不能等到“第一曲線”的極限點(diǎn)到了，還未開啟“第二曲線”。歷史上那些持續(xù)保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的優(yōu)秀企業(yè)，之所以能夠不斷的跨越各種周期，關(guān)鍵就在于它們善于發(fā)現(xiàn)“第二曲線”
阿里巴巴的“第一曲線”是電商平臺(tái)，“第二曲線”是支付寶，互聯(lián)網(wǎng)金融，“第三曲線”是以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、菜鳥物流為代表的前沿科技。
華為原來一直是給運(yùn)營(yíng)商提供電信設(shè)備的。從最傳統(tǒng)的程控交換機(jī)做到5G,從中國(guó)農(nóng)村的電信局做到全球市場(chǎng)，在通訊設(shè)備這個(gè)領(lǐng)域里做到世界第一，第一曲線達(dá)到極限點(diǎn)。華為傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?cè)鏊購(gòu)?008年開始持續(xù)下跌，但2010年華為啟動(dòng)了“第二曲線”，叫作“消費(fèi)者業(yè)務(wù)”，開始面向消費(fèi)者做華為手機(jī)、平板和筆記本電腦。2019年華為全球銷售收入8523億元，而消費(fèi)者業(yè)務(wù)部門貢獻(xiàn)了55%的營(yíng)收，這就是華為的“第二曲線”帶來的增長(zhǎng)。
反觀比華為創(chuàng)辦早三年的聯(lián)想，在“第一曲線”個(gè)人電腦市場(chǎng)里面也是做到世界第一，吃盡個(gè)人電腦發(fā)展每一階段的紅利，卻在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)電子、半導(dǎo)體等一波又一波的技術(shù)周期中不斷錯(cuò)過發(fā)展“第二曲線”的機(jī)會(huì)。最近幾年，聯(lián)想也在積極的探索發(fā)展除手機(jī)業(yè)務(wù)之外的“第二曲線”，投入重金布局云計(jì)算和人工智能產(chǎn)業(yè)，業(yè)績(jī)又開始止跌回升。
從“第一曲線”到“第二曲線”，中間存在著一條深不可測(cè)的 “鴻溝”?？缭竭@條鴻溝，依靠原有模式的慣性能量肯定是不夠的，而必須要以二次創(chuàng)業(yè)的精神和持續(xù)的資源投入跨越“非連續(xù)”。
“第二曲線”業(yè)務(wù)一般都是由“第一曲線”業(yè)務(wù)中的某一個(gè)價(jià)值元素孵化出來的。值得作為“第二曲線”業(yè)務(wù)來孵化的應(yīng)該具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1）業(yè)務(wù)本身有“第一曲線”相匹敵的市場(chǎng)容量，可以被拓展為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元；
2）在未來5-10年具備十倍速以上高速增長(zhǎng)的潛力；
3）企業(yè)原有資源和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)可以為新業(yè)務(wù)提供充足的養(yǎng)分，新業(yè)務(wù)最好也能反哺?jìng)鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)，進(jìn)而形成良性循環(huán)；
4）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模式前期具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，后期能形成較高的進(jìn)入壁壘。
例如，金融業(yè)務(wù)原本是阿里巴巴“第一曲線”電商平臺(tái)業(yè)務(wù)中的一個(gè)價(jià)值要素，后來被阿里巴巴單獨(dú)拎出來加以孵化，變成了“第二曲線”——互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)；而“第三曲線”是以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、菜鳥物流為代表的科技，也是依托于電商平臺(tái)和互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)才得以孵化出來的。
在初民看到奇跡的地方，末人只看到虛無。在少數(shù)偉大的企業(yè)不斷的依靠“第二曲線”穿越周期的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)卻被困在周期里，茍且的活著。
聯(lián)系客服
