文/作者： 宏成小師妹

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特征一：

把實現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機(jī)制，不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)。所以說，實現(xiàn)組織目標(biāo)才是績效考核的真正出發(fā)點。

特征二：

• 員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)?？冃Э己藨?yīng)該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德、“能、“勤、“績。一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎？績效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴(kuò)大了績效考核的外延，“德、“能、“勤、“績是員工全面考核而不是績效考核?！翱冃Э己祟櫭剂x就是要考核“績和“效，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。

特征三：

• 管理者是績效考核的直接責(zé)任者。誰對績效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢？很多人都把責(zé)任歸咎于人力資源管理部門，其實這是對績效考核的。不可否認(rèn)，人力資源部是績效考核工作的組織部門，但是人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個人目標(biāo)，才能實現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實。所以說，組織各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。

特征四：

• 對員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核。現(xiàn)代企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進(jìn)行定量描述。同時，現(xiàn)代管理技術(shù)（例如IT技術(shù)）的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進(jìn)行量化?？冃Э己梭w系的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效？如何準(zhǔn)確識別員工實際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距？如何準(zhǔn)確衡量兩個員工之間工作績效所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負(fù)有的最重要職責(zé)。

特征五：

員工績效考核結(jié)果直接運用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中。絕大部分實施KPI的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機(jī)會直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾?，同時根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行薪酬調(diào)整和決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時可以分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運的企業(yè)文化。

很多企業(yè)在導(dǎo)入管理工具時，往往沒有深入思考這些管理工具具體使用的和系統(tǒng)要求，管理者一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理化為放之四海皆準(zhǔn)的真理，沒有經(jīng)過深入思考，結(jié)果往往是誤入。即使套用了科學(xué)的管理工具，引進(jìn)了先進(jìn)思想，但是最后往往是事倍功半。這體現(xiàn)了中國人欠缺思維的嚴(yán)謹(jǐn)與科學(xué)態(tài)度。

因此，中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時，首先要明白理論成立的前提是什么？特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎(chǔ)管理的差異、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念的差異等。

其實現(xiàn)在員工的利益已經(jīng)越來越多元化，強(qiáng)調(diào)自我價值實現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)生活與工作的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一成為越來越多員工的追求。他們不再象他們的父輩那樣為工作為掙錢而犧牲生活質(zhì)量。作為企業(yè)高管，應(yīng)該持續(xù)以員工追求為目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實和客觀條件，為員工創(chuàng)造更加多元化的職場生活體驗，將員工的生活所憂所求與企業(yè)能力和實力統(tǒng)一結(jié)合，讓員工既愉悅的工作，又能愉悅的生活，讓員工的工作能為生活帶來樂趣，也讓員工的生活促進(jìn)工作。

作為企業(yè)的員工，其大多的時間主要消耗的無非兩個地方，一個是工作，一個是個人生活，那種只要注生員工工作的事不關(guān)已，高高掛起的管理經(jīng)驗，早已不適合現(xiàn)代高競爭，高壓力的社會環(huán)境。要切實尋求員工的利益與企業(yè)的利益的一體化融合和有效的利益優(yōu)化體系。這里的利益不僅包括薪酬等顯性利益如月薪、津貼、表彰獎?(公司級、部門級)、年底紅包、認(rèn)股權(quán)等以及公司為員工提供帶薪休假、出國休假、免費工作餐等公司福利，還包括對員工的休息時間的確認(rèn)，員工的職場體驗，員工的心理狀態(tài)疏導(dǎo)、還針對員工的病、獨生子女入學(xué)、入托、大齡青年等問題建立的員工關(guān)懷機(jī)制；在“三八節(jié)”、“情人節(jié)”、“圣誕節(jié)”、“六一兒童節(jié)”等節(jié)日舉辦的員工關(guān)懷活動，等隱性利益。這種顯性和隱性利益的統(tǒng)一和融合才能驅(qū)動員工從根本上、從心底里去努力工作，以企業(yè)昌盛為已任，不隨便跳槽。利益融合的方式包括有員工內(nèi)部持股、年終利潤分成、風(fēng)險保證金承包制、職業(yè)年金制等顯性制度，還包括帶薪休假、以及諸如員工生日福利、員工心理疏導(dǎo)、企業(yè)與員工的良性溝通機(jī)制、企業(yè)對員工的扶危助困機(jī)制等隱性制度。

可以說，企業(yè)與員工利益的統(tǒng)一是構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展動力的基礎(chǔ)。激勵作為一門管理藝術(shù)，懂得投其所好，讓員工為實現(xiàn)自身夢想而快樂工作，?已逐漸成為各大企業(yè)經(jīng)理們必修的功課。日本松下公司的員工不僅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日這天也可以放假。這種做法給了員工們一個與所愛的人共享浪漫溫馨時光的機(jī)會，讓員工們很感激公司，自然地就把這種快樂氛圍帶到工作中去，使工作環(huán)境充滿溫馨。

在管理中加強(qiáng)人文關(guān)懷，改善工作流程，著力營造和諧快樂的工作環(huán)境，努力把員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)緊密地在結(jié)合一起，充分滿足員工需求，極大地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，讓員工自覺自愿、自動自發(fā)地努力工作、奉獻(xiàn)企業(yè)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工的互動雙贏發(fā)展。

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