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不以KPI為績效衡量指標，管理著3000人的以客戶為核心的團隊：我們已成功地用行為目標來領(lǐng)導團隊。我想你一定會對此感興趣并且想要分享我們的經(jīng)驗。

在SAP全球產(chǎn)品支持部門中，我們逐步開始采用行為目標來管理績效。我們的部門由70多個地區(qū)的3000名員工組成，2015是我們實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的第一年。

實行行為目標的基本原則是基于我們的觀察發(fā)現(xiàn): 員工往往會全力以赴地達成數(shù)字績效目標，卻忽略了這些績效目標背后的企業(yè)發(fā)展的真正驅(qū)動力。因此我們的首要目標就是不再以數(shù)字去掛鉤個人的業(yè)績以及相應的薪酬獎金。舉個很典型的例子，在支持或服務(wù)部門，量化指標包括客戶滿意度、工作效率，乃至知識管理等。如果你以工作效率高低作為獎勵標準，那么員工會盡快處理完客戶的報障，但處理質(zhì)量和客戶滿意度可能會下降。反之如果你獎勵客戶滿意度高的員工，工作效率又可能會降低。如果你根據(jù)知識文檔的數(shù)量來獎勵員工，那這些文檔的質(zhì)量和相關(guān)性則可能會不盡如人意。

行為目標到底是什么？

準確來說：我們在組織內(nèi)依舊使用KPI。但我們只是把它用作一個單純的指標，而不會用它來衡量員工的個人績效好壞。我們相信只要員工在日常工作中表現(xiàn)出了正確的行為，那么他的團隊自然而然可以達成KPI目標。我們2015的全年成績就是一個有力的證明：我們達到甚至超越了所有關(guān)鍵目標及KPI。

當然我們會密切關(guān)注KPI，因為他準確地通過客戶提供的反饋來反映他們的滿意度。我們只是不用它來衡量或獎懲個人。

我為什么要改變衡量員工績效的方式？

正如前文所說：我們確信如果你單純用KPI來衡量個人的績效，那么員工會覺得只要把KPI的數(shù)字做得漂亮就可以了，而不是去關(guān)注你期望他們關(guān)注的東西或者表現(xiàn)出你期望看到的正確的行為方式。不論你給他們設(shè)定了什么目標，他們都會盡力去達到，但不一定是通過“正確”的方式。

在設(shè)定目標的時候管理者應當有所考量。你真正想要看到的其實是員工的行為表現(xiàn)，然后你會思考應該如何去衡量這些行為。這就是為什么我們放棄了僅憑數(shù)字的評價標準，轉(zhuǎn)而告訴員工我們希望看到的行為表現(xiàn)。然后反過來所有員工的正確行為最終會實現(xiàn)一個理想的KPI數(shù)值。

 改變評價反饋的方式

 我不能說我們已經(jīng)100%達到了依靠行為目標來管理，盡管我們在2015年已經(jīng)首次把數(shù)據(jù)化的KPI指標完全從員工的工作目標中去除，但轉(zhuǎn)變?nèi)耘f在進行中。因為我們要做的不僅僅是拿走了一個數(shù)據(jù)化的衡量標準，更是把員工在做個人目標設(shè)定時的一種傳統(tǒng)思想給剔除了。從前的那種績效衡量方式比較簡單，比如你計劃要在某件事上達到5分， 一旦你拿到了6分就會自我感覺非常好。但現(xiàn)在這種設(shè)好的定點已經(jīng)沒有了。

因此我們需要徹底改變績效評價反饋機制：員工如何能準確地知道他們干的怎么樣？你不能再像以前一樣，只是年中和年底跟你的員工做一次績效審核，而是必須隨時給予他們評價和反饋。由于經(jīng)理們未必可以清楚看到每個員工在每天的表現(xiàn)，因此還需要整合其他員工的反饋——也許來自同一個團隊的同事，也許來自其他部門。這使得每一個員工對自己的行為表現(xiàn)能有一個全面的認識。

 對于員工和管理者的影響

我們部門里大部分是工程師，當然還有經(jīng)理和團隊主管。如果你去觀察各個團隊，會發(fā)現(xiàn)工程師們已經(jīng)發(fā)生了很大變化，因為他們的目標變了，他們得到的績效反饋方式也變了。

對于我們的經(jīng)理和團隊領(lǐng)導者而言，他們的日常生活也驟然發(fā)生了改變。我們對他們的要求更高了，他們必須需要花更多的時間和他們的員工一起工作，并持續(xù)地給他們反饋和指導。

我們堅信并確認這一切都是值得的。SAP產(chǎn)品支持部門不僅在2015年超額完成客戶滿意度在內(nèi)的所有KPI，我們的員工也充分支持我們：在SAP 2015年第四季度的全部門員工調(diào)查中，我們在員工敬業(yè)度這一全行業(yè)適用的衡量標準上拿到了一個優(yōu)異的分數(shù)，此外員工們對領(lǐng)導層的信任度指數(shù)也非常高。這些都激勵了我們在行為目標的道路上勇往無前。

 更多相關(guān)信息：深度解析如何落實行為目標

關(guān)鍵因素：

1. 公開透明地解釋轉(zhuǎn)型過程

• 高層管理人員必須充分支持和積極推進這個轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導團隊必須全心投入其中。
• 不要期待立竿見影 – 這對于員工和管理者來說都是一次重大的企業(yè)變革，因此要有打持久戰(zhàn)的心理準備。這不是一蹴而就的轉(zhuǎn)變，而是曠日持久的變革。你可以隨著時間的推移逐步地將其推廣實施。
• 要清晰地和員工溝通你的期望以及你為什么發(fā)起這樣的改變。 

2. 清楚地定義成功的標準

• 清楚地定義何為優(yōu)秀的行為以及你如何監(jiān)管好的和不良的行為。
• 樹立行為表現(xiàn)的優(yōu)秀標桿
• 公開透明的告知員工KPI依舊會被使用——但僅作為一個指標，不與獎金和績效掛鉤。
• 明確你將會如何遠程觀察異地員工是否達到行為目標
• 因為行為目標的評判基于個人的感知，也就是說會更為主觀，因此你必須明確你將如何在團隊的評估中保持公正。

 3. 積極地適應變化

• 傳統(tǒng)意義上的那些“優(yōu)秀員工”總是能達成數(shù)字化的績效指標，但他們并不一定具有最佳的行為表現(xiàn)——要改變這一點的一大挑戰(zhàn)是改變他們的行為和團隊文化。
• 要讓員工接受行為目標，經(jīng)理的行為本身也需要改變。（實時互動，透明公開，評價反饋，培訓指導）
• 提供機會或建立一些平臺讓經(jīng)理們可以相互交換經(jīng)驗，分享最佳實踐。
• 指導經(jīng)理們?nèi)绾卧谌鄙儆行Х答伒那闆r下公正地評價員工的行為。
• 設(shè)定行為目標并且在全年持續(xù)進行觀察，這是一場曠日持久的戰(zhàn)役，必須要找到合適的方法進行管理。

 如何衡量成功

• 要相信如果員工的行為表現(xiàn)管理好了，KPI自然而然就會提高——KPI對于組織來說非常重要，但不再是管理個人績效的目標。他們僅僅是一個指標。
• 一個深受激勵的團隊會持久地表現(xiàn)正確的行為。
• 對如何進行行為觀察深思熟慮，在每年年初做好規(guī)劃并且如實告知員工。
• 投入更多的時間去評估你的團隊正在做的事并且觀察員工的日常表現(xiàn)—努力去捕捉他們正確的行為：你必須把握好每一個反饋的時機。
• 把一年之中團隊中的行為表現(xiàn)以及相應的成就記錄下來。
• 運用獎勵制度和工具，以及一些指標，例如客戶滿意度，去和客戶溝通，聽聽他們對于員工行為表現(xiàn)的反饋。
• 從當?shù)氐馁Y源/同事那里獲得反饋和評價。
• 在不同的職業(yè)水平之間要加以區(qū)別化。
• 每季度對所有員工表現(xiàn)進行校準。
• 反饋應具有建設(shè)性，要有行為表現(xiàn)的證明以及需要改進之處。
• 反饋必須是持續(xù)的并且有跟進。
• 行為表現(xiàn)的評分體系可以采用“開始/停止/持續(xù)”的模式。
• 觀察員工如何在得到管理層的反饋之后開始提高的。

實例：為SAP產(chǎn)品支持部門設(shè)定的行為度量法

對不同的工作職務(wù)和資歷等級，我們設(shè)定的行為標準有所不同，但都會反應SAP的企業(yè)價值，以一個支持部門經(jīng)理為例，他的行為目標可能包括以下部分：

• 遵守報障處理的工作準則
• 確保客戶數(shù)據(jù)安全協(xié)議被員工充分理解和遵守
• 維護服務(wù)水平協(xié)議，并對升級流程提供支持
• 推廣和影響遠程支持工具
• 推動知識管理的企業(yè)文化
• 為團隊成員提供持續(xù)性的回饋和指導

希望我們的實踐經(jīng)驗對你有啟發(fā)意義，我一如既往的期待得到大家的反饋。