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作者：趙琨/謙啟咨詢

美編：郭峰瑋/謙啟咨詢

主編：陳勇/謙啟咨詢

出處：謙啟管理評(píng)論（chanage_salon）

之前的兩篇文章分別介紹了OKR的起源以及兩家公司對(duì)于OKR的一種運(yùn)用情況。其實(shí)對(duì)于OKR來(lái)說(shuō)，從谷歌在1999年時(shí)第一次使用OKR到現(xiàn)在，OKR的本身其實(shí)是有一些細(xì)節(jié)上的進(jìn)化的。加上大量的硅谷公司在使用OKR這個(gè)軟件，所以會(huì)有一些公司在之前谷歌的基礎(chǔ)上進(jìn)行一個(gè)升級(jí)優(yōu)化。

現(xiàn)在的OKR更偏向于添加一個(gè)Initiative的概念。OKR中的Objectives是一個(gè)告訴你公司前進(jìn)方向的指標(biāo)，KR則是用來(lái)衡量你是否能夠向著那個(gè)方向前進(jìn)的一個(gè)指標(biāo)（這也是為什么KR通常帶有數(shù)字的原因）。而除了O和KR以外，initiative則是指做什么樣的事情能夠讓你達(dá)到目標(biāo)，這個(gè)詞的直譯是積極行動(dòng)的意思。因?yàn)橐胍粋€(gè)initiative的概念是想把日常工作和KR給分離開(kāi)來(lái)。

舉一個(gè)例子，比如你的目標(biāo)是從上海到北京，那么北京便是你的Objective。如果你決定租一輛車(chē)，每天開(kāi)500公里路這個(gè)則是你的行為。而KR則是你的GPS設(shè)備。也就是說(shuō)，KR應(yīng)該是衡量你離目標(biāo)遠(yuǎn)近的一種指標(biāo)，而不是每天開(kāi)500里這樣的行為。

目標(biāo)制定分為戰(zhàn)略性的目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)性的目標(biāo)。如果按照時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)行區(qū)分的話：5-10年的目標(biāo)被認(rèn)為是愿景；1年的目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)；1個(gè)季度的目標(biāo)則是戰(zhàn)術(shù)性的；最后，落實(shí)到每天的目標(biāo)則是一種行為。其中，戰(zhàn)術(shù)與行為會(huì)被認(rèn)為是執(zhí)行層面的目標(biāo)。

在之前的文章里也有提到過(guò)不同層級(jí)目標(biāo)制定的概念，但是與之前提到的不同的是，部門(mén)級(jí)或者團(tuán)隊(duì)級(jí)別目標(biāo)的負(fù)責(zé)人并不單單是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或者團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，而是整個(gè)部門(mén)或者整個(gè)小組。這樣的好處就是強(qiáng)調(diào)部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)里面所有的成員都對(duì)于這個(gè)目標(biāo)的完成有責(zé)任。對(duì)OKR要有明確的負(fù)責(zé)人群，這樣可以讓這個(gè)目標(biāo)告訴所有人他們需要聚焦的點(diǎn)是什么，從而可以很好的制定個(gè)人的OKR。之前的目標(biāo)制定會(huì)認(rèn)為部門(mén)級(jí)的目標(biāo)是部門(mén)負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，實(shí)則不然。如果有一個(gè)公司級(jí)的OKR，他的意思是讓所有人都關(guān)注這個(gè)目標(biāo)，而不單單是部門(mén)負(fù)責(zé)人這個(gè)層面。

一個(gè)目標(biāo)越往下細(xì)分，應(yīng)該是注重一個(gè)更小的細(xì)分領(lǐng)域

一般的目標(biāo)管理是一種自上而下的目標(biāo)分解。之前文章中提到的兩家公司都是通過(guò)一種自上而下的目標(biāo)制定原則。其實(shí)對(duì)于OKR來(lái)說(shuō)，由OKR的擁有者去制定屬于自己的OKR會(huì)比自上而下的設(shè)定好。因?yàn)镺KR的根源是為了激發(fā)員工的創(chuàng)新性，所以就需要調(diào)動(dòng)起員工的積極性來(lái)。另外一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，由于上層與一線員工信息的不對(duì)稱，所以設(shè)置的OKR可能在下面的員工看來(lái)非常的不合理，或者至少不能激發(fā)他們的創(chuàng)新性。而如果由一線員工根據(jù)部門(mén)或者公司目標(biāo)制定出自己認(rèn)為可以達(dá)到的OKR時(shí)，則可以讓他們更加積極的朝那個(gè)方向努力。

所以O(shè)KR中目標(biāo)的制定如果擁有一些比較有激發(fā)性的內(nèi)容可能會(huì)比較好。因?yàn)橐恍┤丝赡軐?duì)數(shù)字比較敏感，另外的一些人則會(huì)對(duì)有激發(fā)性的語(yǔ)言更感興趣。這也是為什么要把數(shù)字放在KR里面的另外一個(gè)原因。而且，如果設(shè)定公司級(jí)目標(biāo)時(shí)，盡量將整體的范圍設(shè)計(jì)的廣闊一點(diǎn)。比如，如果公司級(jí)的目標(biāo)設(shè)定為增加新用戶，那么對(duì)于一些維護(hù)現(xiàn)有用戶的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)這個(gè)指標(biāo)他們可能不會(huì)有貢獻(xiàn)的空間。但是對(duì)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，新用戶數(shù)量對(duì)于他們來(lái)說(shuō)可能比較合適。

在目標(biāo)制定時(shí)，如果目標(biāo)與每日工作緊密相連的話，則不推薦將其納入到OKR當(dāng)中。OKR不是用來(lái)跟蹤或者記錄公司里所有行為的一個(gè)工具，那是KPI做的事情，OKR主要是關(guān)于向前推進(jìn)的同時(shí)認(rèn)識(shí)到自己、所在團(tuán)隊(duì)、所在公司野心的一個(gè)工具。

可能KR和Initiative的邊界還是比較模糊，這里再舉個(gè)事例。比如目標(biāo)是在這個(gè)假期里瘦回之前的樣子。那么每周跑5公里這樣的事情應(yīng)該是Initiative而不是KR。真正的KR應(yīng)該是減少體脂含量5%。因?yàn)镺KR是為了激發(fā)員工的創(chuàng)造性，如果把每周跑5公里設(shè)定為KR，則抹殺了其他能瘦下來(lái)的可能性。但是體脂下降的話是可以明確衡量是否瘦下來(lái)的一個(gè)指標(biāo)。如果某個(gè)人利用比如抽脂或者改善飲食結(jié)構(gòu)等方式，可能比每周跑5公里這樣的方式更適合。

很多公司在實(shí)際操作的過(guò)程中可能會(huì)把KPI設(shè)置成一個(gè)KR。其實(shí)就像前文中所述的，KPI是衡量公司現(xiàn)有健康狀態(tài)的一些指標(biāo)，可能這些關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)于你公司的成功是至關(guān)重要的，那么這些就應(yīng)該是KPI，這些KPI應(yīng)該設(shè)計(jì)成如果公司在健康發(fā)展的話，一定能達(dá)成的一些關(guān)鍵指標(biāo)。

然而對(duì)于KR來(lái)說(shuō)，它其中會(huì)包含大量的方向性的指標(biāo)，有可能是使出全力也達(dá)不到的一些指標(biāo)。也就是說(shuō)，其實(shí)大部分的KR就是一種帶目標(biāo)的KPI。更簡(jiǎn)單的解釋這個(gè)概念的話，KPI反應(yīng)的是公司的現(xiàn)狀，而KR則是告訴你公司前進(jìn)的目標(biāo)在哪里。如果某個(gè)KR擁有100%的完成度之后，覺(jué)得這個(gè)KR可以反應(yīng)公司的健康程度的話，完全可以把它從KR中提取出來(lái)作為一個(gè)新的KPI指標(biāo)。

OKR解決了目標(biāo)管理的問(wèn)題，同時(shí)績(jī)效考核的優(yōu)化在國(guó)外一直是討論的方向。高科技、金融、文化等高績(jī)效的行業(yè)公司都走在數(shù)字化工作方式的前沿。因此諸如OKR、及時(shí)反饋、360度考核等都是由這些行業(yè)優(yōu)先轉(zhuǎn)型。越來(lái)越多的公司應(yīng)該擺脫強(qiáng)制分布的舊模型，激發(fā)員工的創(chuàng)新力。開(kāi)創(chuàng)了強(qiáng)制分布的通用電氣也正在重新尋找績(jī)效考核的方向。通用電氣開(kāi)發(fā)了一個(gè)叫做PD@GE的app用來(lái)跟蹤員工的短期目標(biāo)，并且通過(guò)一個(gè)叫做“touchpoints”的及時(shí)反饋系統(tǒng)來(lái)跟蹤所有人的目標(biāo)并且進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)?？梢钥吹贸鰜?lái)，通用電氣不是簡(jiǎn)單的增加薪酬，OKR和績(jī)效考核都應(yīng)該密切關(guān)注真正優(yōu)秀和奮斗的員工，并且鼓勵(lì)他們和企業(yè)一起成長(zhǎng)。