以下是孫老師的演講實錄：
各位嘉賓，大家上午好，很高興能夠參加由中國人力資源開發(fā)研究會主辦的這次盛會。
根據現企業(yè)發(fā)展階段以及管理現狀分析，無論是從企業(yè)管理咨詢角度，還是企業(yè)實際操作角度，績效管理都是我們在大力思考和探索其可行之道的重要模塊。然而，在企業(yè)管理實踐活動中，我們發(fā)現績效管理進入到了一種技術化的誤區(qū)，對績效管理過度貪大求全，回歸績效考核的本質，績效管理或將更加明朗。
就“回歸本源看績效”這一主題，我簡單分享如下五個問題：
一、回歸本源看績效
組織績效與個體績效的關系
在做管理咨詢的過程當中，每年接觸大量的企業(yè)，其中談到績效管理的不乏其數，曾經有一個職業(yè)經理人跟我提到，公司對績效管理的期望效果是：通過績效指標的數字提升以及精進，讓企業(yè)10個億產值變成100億、200億甚至500億。關于績效指標數字提升的問題，首先確定企業(yè)戰(zhàn)略，然后確定崗位、職責，將戰(zhàn)略分解到中心到部門再到崗位，提出的KPI指標，這是過去企業(yè)的方法以及國外其他咨詢公司的做法。然而這樣做是否能達到企業(yè)想要的結果？顯然，不可行。這個時候，我們就要考慮，我們談的到底是個體績效還是組織績效。個體績效與組織績效在其本質上大有不同：1、個體績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能、活動和個人所能控制的與組織目標相關的行為上生產出的結果記錄。也就是日常談到的績效管理。個體績效來自于個人能力，介于個體差異，能力各有不同，這就決定我們在評估、績效管理、績效改進的時候，需要進行個體化管理。個體績效的創(chuàng)造應將個人素質、管理機制、激勵方式等進行融合。
2、團隊績效是指團隊實現預定目標的實際結果，主要包括三個方面：團隊對組織既定目標的達成情況；團隊成員的滿意度；團隊成員繼續(xù)協作的能力。本人認為團隊績效來自于以下兩點：
首先，團隊績效來自于團隊的有效配置。在一個企業(yè)內部，如果同時存在兩個負責人，且都想往前站，都想在熒幕前，我們會發(fā)現，這個企業(yè)要做好很難。團隊績效來自于團隊的素質，而團隊的素質不是來自于個體素質最佳，而是團隊素質的有效配置。
其次，團隊績效還取決于團隊之間有效的行為方式。團隊的角色配置、職責分工以及固定的行為模式會帶來團隊的績效。而當團隊績效出現問題的時候，改進個體績效和改進團隊績效又各有不同。
3、組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及贏利情況。組織績效的實現應在個體績效實現的基礎上，但是個體績效的實現并不一定保證組織是有績效的。那么如何誕生組織績效呢？組織績效是在整個生產運營過程中，將所有生產要素重新組合且打破之后，帶來的某種模式的創(chuàng)新或者某種產品技術的創(chuàng)新。
組織績效和個體績效都來自能力
組織有組織的核心能力，所有的績效都來自于能力。組織的能力包括組織的戰(zhàn)略、管控模式、價值鏈管理、企業(yè)文化、信息化系統(tǒng)等，這些能力通過組織共同的理念、價值觀（組織文化）轉換成組織績效。
績效改進遵循不同的規(guī)則
個體績效的改進主要從三方面進行：首先，績效目標與所掌握資源的匹配程度，流程KPI是否合理、是否達到公司期望的績效結果；其次，績效的過程管理，是否通過個體職業(yè)化行為與有效激勵實現績效目標；最后，個體是否能在該崗位上產生高績效的人才配置。這是個體績效改善的一般路徑，確定企業(yè)戰(zhàn)略，通過組織架構到崗位職責，將戰(zhàn)略目標分解到個體目標，進行個體目標的評估。
團隊績效的改進同樣有三個方面：首先是團隊目標與所掌握資源的匹配程度，也就是團隊目標的合理性；其次是團隊的有效配置以及團隊結構的合理性；最后，是團隊一致的、相輔相成的行為模式。團隊目標合理、角色定位清晰，陰陽配置協調且通過一致的行為模式互補到團隊結構當中，進而提升團隊績效。
組織績效的改進則需要依靠組織的內部一致化的行為方式，就是我們講的共享的理念，共享的價值觀，共享的行為方式（即實現文化整合與一致的行為管理）來實現。換句話說組織文化在組織績效過程中發(fā)揮著重要作用。是組織的戰(zhàn)略、組織的模式管控模式，組織的價值鏈的管理，企業(yè)的文化，信息化系統(tǒng)等等這些組織的能力，通過轉換帶來的最終績效。
組織績效提升更重要的是破壞性創(chuàng)新
組織破壞性創(chuàng)新，是通過對生產要素的重新組合和打破，所帶來的一種創(chuàng)新的模式、產品或者技術，所帶來的組織系統(tǒng)能力的提升以及組織的績效，破壞性創(chuàng)新來自于組織系統(tǒng)能力的提升。
我認為組織系統(tǒng)的能力至少來源于八個方面：戰(zhàn)略思維、產品與市場管理、業(yè)務運營模式、流程與組織管理、供應鏈與價值鏈管理、財務與資本管理、知識與信息系統(tǒng)管理、文化與人力資源管理。
在多年的管理咨詢中，我發(fā)現，我們一直強調人力資源管理很重要，而在組織系統(tǒng)能力當中，它只是八大能力之一，當然組織能力最終是落實到了人力資源管理。
二、沒有明晰的戰(zhàn)略能進行績效管理嗎？
一般而言，績效管理是戰(zhàn)略落地的工具，并基于戰(zhàn)略規(guī)劃分解到崗位而產生KPI指標。戰(zhàn)略回答了我們的使命、組織定位、組織價值等，而實現戰(zhàn)略需要落實到業(yè)務戰(zhàn)略、產品、業(yè)務模式、客戶管理等等，然后是具體的舉措和行動計劃，落實到具體崗位，產生KPI，進行績效管理。那么無戰(zhàn)略是否可以做績效管理，我有以下兩個觀點：
1、企業(yè)必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估和激勵體系來保持個人行為和組織方向的的一致性。在五項修煉中有個圖指的是，在組織當中，當組織成員都認為自己做的很好的時候、齊心協力的時候，從物理角度而言，合力會回到原點，當大家有一個大致的目標，且按照這個目標去做的時候，或許會有偏差，但至少能保持組織整體方向的存在。
2、組織的方向是不一定非以戰(zhàn)略的方式表現出來。組織的目標總是在不斷的變化過程中，但在此變化過程中，績效管理始終發(fā)揮著巨大的作用。如華為的組織目標首先是從如何度過生存期、讓組織成員生活改善等，然后才是在通訊行業(yè)三分天下，進而走向世界第一。
綜上所述，我認為，績效管理體系構建是分階段的，所謂的先進的、科學的、完整的體系可能會是一個誤區(qū)。不是所有的績效管理都能夠被稱之為戰(zhàn)略性績效管理。但不代表沒有戰(zhàn)略或明晰的戰(zhàn)略表述，就不能進行戰(zhàn)略管理。提出目標，并對如何去完成目標的組織時間過程管理，即稱之為績效管理。
三、績效指標制定是自上而下還是自下而上？
現在常用的績效考核方法是KPI，其指標制定為自上而下。即公司提出戰(zhàn)略層面目標，進行分解，落實到具體團隊和部門，而部門除承接戰(zhàn)略KPI之外還有許多的管理工作，我們稱之為管理要項。管理要項和戰(zhàn)略KPI共同構成了部門績效體系，再落實到具體崗位和個人。
而谷歌的OKR（目標與關鍵結果考核）模式，跟KPI不一樣，它是自下而上的。員工在組織統(tǒng)一的方向上提出自己的目標，且進行公開，所有組織成員都向著組織方向努力。OKR是一種產出導向，而不是做事導向，更多的是聚焦項目、推進項目，并且創(chuàng)新性的完成項目，依據項目進度來考核，所以OKR解決的是如何更有效率的完成一個有野心的目標，而KPI強調的是如何保質保量的完成既定目標。
對此，OKR雖是模式上的突破，但不代表他們本質上的差異，無論是KPI還是OKR，自上而下還是自下而上，都面臨指標制定的問題。員工根據其掌握的資源、環(huán)境以及自身能力設定自我目標，上級根據上級掌握的資源、環(huán)境等可能提出更高目標，于是這里產生了上下級信息不對稱的問題，產生了最終績效目標的制定問題。而最終的目標如何確定？
我認為，績效指標的制定不是簡單的自上而下或者自下而上，指標的提出是有假設的，是對實現目標背后所需掌握的資源、環(huán)境等進行互動討論的過程；績效指標制定的成果不是分解的數據，指標被完成的前提是資源的合理對接，如果背后所對接的資源和進行計劃出不來，績效指標只是空殼。
四、實施績效管理能達到區(qū)分員工好壞優(yōu)劣的目的嗎？
通常企業(yè)在績效結果出來之后，會對員工的好壞優(yōu)劣進行區(qū)分，但基于績效管理會發(fā)現區(qū)分完后會帶來很多現實的困惑，首先沒有一套適合所有人比較的體系，指標都不一樣，于是最后會變成人和人的比較，這就犯了管理學的最大忌諱。
我認為績效管理的目的在于提升員工勝任力，員工在與自己既定目標產生差異時，對產生的個性化問題采取個性化解決策略，這才是回歸到績效管理最本源的問題，績效考核是個性化的，不是為了區(qū)分員工之間的好壞優(yōu)劣，而是員工各自與各自的目標進行比較。
那么既然同一崗位員工之間指標都不一樣，如何區(qū)分員工之間工作結果的好壞？如何進行薪酬分配？能力體系的構建具有重要意義。基于能力的人力資源管理和分級分層的人力管理模式，是精細化管理的基礎。有能力體系的支撐，員工能力的差異會直接導致收入水平的差異，于是可以針對個體制定個性化目標。我們不應對績效管理賦予太多目的和含義，更不能試圖通過一個工具解決所有管理問題。
五、績效和激勵之間是什么關系？
關于這個問題，我簡單談下切身感受。
新生代員工群體帶來的變化需要重視。現在的入職的基層員工，基本是85后90后的畢業(yè)生，他們都非常年輕，入職之后業(yè)績都不是特別理想，于是我開始跟他們談，不努力工作的原因是什么，得到的結果是：你不關注我，我為什么要好好干。于是我們發(fā)現整個新生代群體思維模式跟我們已經完全不在一個頻道，從過去的“我好好干，得到上級的關注”到現在“上級關注，我才好好干”，這是社會環(huán)境變化而延伸的結果，獨生子女越來越多，從小備受關注，對“組織關注”的要求也越來越高，同時這也是對激勵方式和績效管理本身的挑戰(zhàn)。
績效目標牽引對85后而言，作用并不一定，或85后對團隊、目標的感受作用會大于目標的牽引作用。那么我們的員工如何去解決這個問題呢？善用85后的性格特點！比如我們會發(fā)現，新生代的展示欲、表現欲非常強。我們公司的信息平臺有一個日志制度，每個禮拜，除正常工作之外，要發(fā)一篇不低于500字的論文，不限定主題。制度剛出臺，大家都覺得非常痛苦，說工作很忙還要寫日志。但是在日志后面我們引用和借鑒了微博、微信的點評點贊模式，運行一段時間后，滿意度很高，尤其是那一群新生代，滿意度特別高，當他在談論一件事情的時候，同事對他的日志有點評、有贊，尤其是領導對他評論之后，他發(fā)現他被關注了！由此滿足新生代的表現欲，工作積極性大漲。
應該說，績效管理的理念已經發(fā)生變化，員工在社交圈里的影響力會直接影響其在工作中的狀態(tài)和激情，我們需要將此納入新的績效評價。此外，績效管理的重點還在于持續(xù)改進，它僅僅是一個管理改善工具而已，不應該也無法承擔太多的功能。
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