我為什么要分析一家印度零售企業(yè)？

　　因為它和中國企業(yè)一樣，都處于新興市場，都面臨不發(fā)達的第三方物流，更迫切地需要重建自己的物流體系。但開放的金融環(huán)境，使這家印度企業(yè)有機會嘗試各種金融模式。它的經(jīng)驗，對于正面臨模式創(chuàng)新的中國企業(yè)具有借鑒意義。

　　印度最大的零售集團未來集團Future Group成立于1987年。經(jīng)過一系列的擴張與分拆，今天，未來集團已形成三大業(yè)務(wù)板塊—零售、金融、物流。

　　2010年未來集團擁有的零售物業(yè)，包括12家城市核心區(qū)的購物中心，48家時尚服飾廣場，10家家裝建材超市、36個家電連鎖門店、65個鄉(xiāng)村連鎖超市，185個食品超市、123個社區(qū)平價便利店以及多家大型連鎖超市、專賣店，還有電子商務(wù)平臺。

　　2010財年，未來集團總銷售額突破了1萬億盧比（約1450億元人民幣）。

　　零售、物流、物流地產(chǎn)的金融術(shù)

　　未來集團以時尚服飾廣場起家，旗艦品牌Pantaloon是印度人心中流行時尚的代表?？焖俑率菚r尚類商品競爭的核心，但在傳統(tǒng)物流體系下，為了保證門店供應(yīng)，必須儲備大量的庫存。這就導致貨品更新速度慢，由此帶來的損失是，在非打折季以全價銷售的商品比例僅為74%（國際零售巨頭通?？蛇_90%以上），另26%的商品則因過季而被迫低價促銷，嚴重影響利潤率水平。

　　物流速度慢、倉儲條件差，不光影響到時尚服飾業(yè)務(wù)，也影響到食品領(lǐng)域，成為食品安全的最大威脅。

　　為解決物流問題，歐美企業(yè)通常會借助發(fā)達的第三方物流體系。但是在印度，這個市場并不發(fā)達，單純依靠物流外包并不能完全化解零售企業(yè)的倉儲物流壓力。為此，未來集團2007年成立專門的物流公司為集團內(nèi)企業(yè)及4000多家上游供貨商提供物流服務(wù)。

　　在香港利豐集團3000萬美元的注資及幫助下，未來集團在金融海嘯背景下，果斷投資約3.39億美元升級改造物流體系。升級改造后，Pantaloon的周轉(zhuǎn)速度顯著提升，非打折季全價銷售的商品比重從此前的74%提高到86%?，F(xiàn)有商品對客戶需求的滿足率也從此前的70%提高到90%。相應(yīng)地，經(jīng)營利潤率從7.9%提高到9.7%。

　　但僅有物流系統(tǒng)的升級還不夠，現(xiàn)代物流與物流地產(chǎn)的發(fā)展密不可分。2010年末物流公司旗下的總倉儲面積達到32.5萬平方米，但與其龐大的門店系統(tǒng)相比，遠不能滿足實際需要，尤其是不能滿足食品業(yè)務(wù)和電子商務(wù)的發(fā)展需要。物流公司原計劃到2011財年將旗下倉儲面積提高到70萬平方米，但金融海嘯的爆發(fā)促使其改變策略，更多依靠金融模式創(chuàng)新來拓展物流地產(chǎn)。

　　2008年集團旗下“未來資本”成立一支總額3.5億美元的物流基金。這支基金計劃在兩三年內(nèi)投資興建8－10個物流中心，這就可以使物流地產(chǎn)的面積達到167－186萬平方米。

　　而集團旗下另一家公司“艾格開發(fā)”2010年分拆上市后，計劃投資約1800億盧比（約260億元人民幣），用于批發(fā)市場和物流園區(qū)開發(fā)。其中一期股權(quán)投資額共250億盧比，但通過在私募市場籌集資金，公司自有資金投入不超過五分之二。

　　借助資本市場力量，未來集團已將其管理和使用的物流中心面積由32.5萬平方米擴張到230－280萬平方米，包括“未來資本”的旗下物流地產(chǎn)基金管理的面積及“艾格開發(fā)”管理的面積。大大增強了物流體系對集團自身零售業(yè)務(wù)和上游4000多家供應(yīng)商的支持力度。

　　而“未來資本”新近又拓展了以“供應(yīng)鏈金融”為主的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，進一步加強對上游供應(yīng)商的服務(wù)能力。印度金融體系相對開放，讓未來集團能在金融模式創(chuàng)新上緊跟國際市場。

　　啟示：零售+物流+金融

　　綜上，未來集團構(gòu)建了一個由零售、物流、金融三點支撐的商業(yè)帝國。

　　零售業(yè)的發(fā)展拉動了物流地產(chǎn)的集約化變革，并為物流及物流地產(chǎn)業(yè)務(wù)提供了現(xiàn)實的客戶需求。

　　而金融部門，則幫助物流業(yè)務(wù)實現(xiàn)分拆上市和基金發(fā)起，對接公募和私募投資人。還通過物流金融服務(wù)，吸引上游供應(yīng)商入駐。

　　反過來，物流企業(yè)和物流中心通過對實體貨物的掌控降低了金融部門的信用風險。

　　最后，借助消費金融和支付平臺業(yè)務(wù)，商業(yè)部門與金融部門之間建立合作與支持關(guān)系。

　　未來集團的發(fā)展顯示零售與物流之間相互支撐的關(guān)系：零售為物流提供了現(xiàn)實需求，物流則成為零售競爭的關(guān)鍵。

　　但物流業(yè)務(wù)，尤其是物流地產(chǎn)業(yè)務(wù)的重資產(chǎn)特性，決定了其即使是零售業(yè)內(nèi)部發(fā)起，也必須分拆和借助現(xiàn)代金融工具。這樣才能解決跟隨零售業(yè)擴張中所出現(xiàn)的資金缺口問題。

　　否則，企業(yè)很容易陷入資金困局?！?/p>

　　作者為貝塔策略工作室合伙人、同威創(chuàng)投研究員

　　華潤信托副總裁路強點評：連鎖零售與物流供應(yīng)鏈管理天然是一對歡喜冤家，而商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)在某種意義上是金融。

　　這兩對商業(yè)生態(tài)鏈相互影響的運作模式，取決于兩方面的因素：1、是否有一個成熟的第三方物流市場和服務(wù)提供商；2、連鎖零售商是否愿意耗巨資持有商業(yè)物業(yè)（包括商場、大型物業(yè)綜合體和物流倉庫等）。

　　印度未來集團作出了一個看似明智的選擇，那就是借助國際金融資本打通這兩對商業(yè)生態(tài)鏈，做一個零售、物流和商業(yè)地產(chǎn)金融的綜合服務(wù)商。如此商業(yè)模式從全球市場來看，應(yīng)該只適用于像印度和中國這樣的新興市場。

　　新興市場的一個重要特點，是各行業(yè)專業(yè)化分工協(xié)作的市場機制尚不健全，某種需要多行業(yè)配合的商業(yè)模式運作，有時必須依靠自己去進行全價值鏈實施。其中借助基金化金融資本是個不錯的選擇。但是，隨之而來的快速傳導的杠桿金融風險管理，將是一個決定性的考驗。

　　本刊專欄作家袁同舟點評：印度未來集團成長案例無疑是和君咨詢十六字訣“產(chǎn)業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、創(chuàng)意為魂、金融為器”的一個很好驗證。

　　其中“產(chǎn)業(yè)為本”為大產(chǎn)業(yè)鏈的概念，將相關(guān)性較高的產(chǎn)業(yè)橫向連通；“戰(zhàn)略為勢”面向全印度，把握國家高速發(fā)展過程中凸顯的歷史性機遇，在二十年的時間尺度上看似是機會牽引，實際上相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間內(nèi)在的協(xié)同效應(yīng)十分突出；“創(chuàng)意為魂”體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃、架構(gòu)設(shè)計、戰(zhàn)略實施等一系列環(huán)節(jié)的突破性構(gòu)想，引入境外專業(yè)機構(gòu)合作突破管理瓶頸，上市解決了資金燃眉之急；“金融為器”，在印度較為開放的金融體系下，金融與證券市場支持集團邁過難關(guān)。

　　印度未來集團的成功，實際上對中國的啟示遠不止上述內(nèi)容。在系統(tǒng)層面，中國存在一系列不利于民營企業(yè)成長的因素，大型民營企業(yè)孵化困難重重。印度未來集團從2001年啟動擴張戰(zhàn)略開始，快速成長為一家年銷售萬億盧比的公司，在系統(tǒng)層面驗證了結(jié)構(gòu)效率大于運營效率的規(guī)律。