導(dǎo)讀：核心員工的離職對任何企業(yè)都有殺傷力，核心員工包括中高層和核心技術(shù)持有者，其一旦離職帶走的不僅是客戶、渠道，更重要的是可能帶走了組織的核心技術(shù)，進(jìn)而傷害組織品牌與文化形象。
員工離職可能引發(fā)一系列的蝴蝶效應(yīng)，相關(guān)研究表明，一名員工離職可能導(dǎo)致3-5名員工計劃離職，而3名員工離職，其后三個月會有5-10%的員工離職，會給組織形成大量的人員置換成本。
另一方面，合理的員工離職對于企業(yè)來說，猶如換血一樣，有利于企業(yè)生命的健康持續(xù)。對整個行業(yè)而言，核心員工離職是資源配置的方式，合理的員工離職是市場運作的結(jié)果，同時有利于實現(xiàn)資源的優(yōu)化和合理利用，讓合適的人員配置到合適的崗位和企業(yè)環(huán)境，以至于形成行業(yè)整體良性生態(tài)系統(tǒng)，因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代離職將成為資源配置的新常態(tài)。
如何識別員工離職釋放的信號？
員工期望和你溝通，但有“保留感”。平時止于工作關(guān)系，但這個時候員工如果私下找機(jī)會和你交流，但似乎又放不開談自己的深層次想法時，往往是他內(nèi)心糾結(jié)的時候。
員工較多地和特別熟的同事私下交流。從內(nèi)心來講，糾結(jié)時需要疏導(dǎo)和釋放，往往會選擇和自己有共同體驗的幾個同事吃頓飯，間接地吐槽一下，以此尋求內(nèi)心的平衡。
員工開始打聽已經(jīng)離職的員工。對于沒有長期目標(biāo)的員工，往往通過和別人的比較找到自我定位。通過了解已離職員工，能夠錨定自己如果放到人才市場會是一個什么狀態(tài)，現(xiàn)在的崗位是否還值得留戀。在這個階段，如果及時干預(yù)，還是有留人的可能性的。如果沒干預(yù)，那么接下來，員工將積極地為自己尋求新的機(jī)會。這個時候我們能夠觀察到以下行為的頻率逐步增加。
突然出現(xiàn)迥異或反向的行為。如果你是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，你會發(fā)現(xiàn)員工展現(xiàn)出很多你以前所不熟悉的行為。曾經(jīng)合作過的一位同事，性格偏嚴(yán)謹(jǐn)審慎、內(nèi)斂。做決策的口頭禪往往是“我再想想，再看看”，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中也頗有執(zhí)行力強(qiáng)、做事認(rèn)真、審慎嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目诒?。后來有一段時間，在很多業(yè)務(wù)、管理討論的會議上，他都直言不諱地提出觀點，甚至直接指出一些公司管理方面的問題。這個轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在他離職前三個月到兩個半月左右。當(dāng)時他大致的心態(tài)應(yīng)該是，“我反正不想在這干了”。
員工開始比較頻繁地推功不攬過。越是臨近員工期望離職的時間，這種行為頻率會越高。曾經(jīng)遇到過對接團(tuán)隊中人員離職的情況。那位離職的同事，每次領(lǐng)導(dǎo)給他布置新任務(wù)的時候，能夠看到他雙手指交叉，嘴角向后牽動，身體微微后傾，突然沉默不語地冷半天后再應(yīng)承任務(wù)。這是凍結(jié)和逃離組合的防御行為，內(nèi)心對接受新任務(wù)有抵觸。因為無論任務(wù)讓自己出彩與否，對他來說已經(jīng)不重要了。
員工對團(tuán)隊活動不太參與或隨大流。有位我了解的即將要離職的同事，在離職前兩個月，每次團(tuán)隊活動的時候都是最后到場，從原來喜歡坐在前排改變?yōu)殡S便找個靠角落的位置坐下。征詢他一些團(tuán)隊活動的意見，他基本言詞都是類似于“聽組織安排”這樣的話語。
員工在工作日請短假頻率會增加。我們所有調(diào)研的團(tuán)隊管理者都提到了這個行為，包括我自己經(jīng)手的離職同事。
需要新的求職面試，或者為職業(yè)、生活狀態(tài)改變做出一些安排，勢必會占用自己的精力和時間，這個時候全勤獎往往對員工已經(jīng)沒有太大意義了。而且這當(dāng)中，請假理由往往是“我有××事”這一類比較含糊的理由。
員工有越來越多避開大家接聽的電話。其實我們注意留心生活的人都會有個感受，接聽不同人來電的語氣、語態(tài)、表達(dá)方式是不同的。
領(lǐng)導(dǎo)、客戶來電，在接聽的時候身體自然就會表現(xiàn)出仰視反應(yīng)。同事來電，往往是職業(yè)化溝通，語音語調(diào)冷靜理性。而接家人電話，往往是比較隨意的神態(tài)和語氣，措辭也會放得更開。
陌生電話來時，身體先是凍結(jié)，然后保持客氣的語氣回答自己是誰，然后請對方稍等，再起身尋找比較私密的位置，并且盡量選擇身體能夠依靠的地方講電話。當(dāng)然，正處在熱戀期間的年輕同事也會有類似的行為，具體情況具體分析，不能一概而論。
作為管理者，當(dāng)看到你的員工在一周以內(nèi)出現(xiàn)兩至三種以上提及的行為，并且頻率還不低，那就得敏感一些了。
如果說第一階段的行為出現(xiàn)的時候，還可能通過溝通，及時做出管理舉措上的調(diào)整爭取留人。那么到了這個階段，管理者更需要做的是針對潛在離職者工作的安排，在組織內(nèi)外物色繼任人員，減少因員工離職帶來的工作動蕩。
那么應(yīng)該如何做好員工的離職管理呢？
第一，構(gòu)建離職人才庫
在人才離職后，對他們做一番跟蹤工作，在他們不如意，或者公司能給他們更好的發(fā)展機(jī)會的時候，可以讓這些人才重新歸來。成功的企業(yè)往往會建立一個“離職人才庫”。
大數(shù)據(jù)已經(jīng)為管理離職員工提供了技術(shù)平臺，企業(yè)可以延伸人力資源管理觸角，跟蹤離職員工的職業(yè)發(fā)展，不僅可以隨時把握技術(shù)變遷動態(tài)，了解競爭對手情況，拉近離職員工距離，維系情感，掌握動向，讓他們成為組織的無邊界成員，也為后續(xù)吸引人才回流創(chuàng)造條件。
谷歌推出了離職員工網(wǎng)站Google Alumni。世界著名的管理咨詢公司Bain建有專門數(shù)據(jù)庫，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯發(fā)展?fàn)顩r，甚至包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。
另外，搭乘微信紅利，建立離職員工微信公眾賬號和組織App的契合平臺，讓離職人員能夠互動交流，同時嵌入組織的愿景和文化，以及人才管理等信息，讓核心人員感覺不曾離開，滿足離職員工潛在需求，實現(xiàn)無邊界管理，構(gòu)建企業(yè)的離職員工微信生態(tài)圈。例如，錦江之星快捷酒店在利用微信和App的契合后，將用戶的使用率和回頭率提高了數(shù)十倍。
第二，給離職員工吃“回頭草”的機(jī)會
兼容離職員工，需要調(diào)整人力資源系統(tǒng)。從招聘、培訓(xùn)到晉升發(fā)展，讓離職員工沿著寬敞的綠色通道回流。遵循公平公正原則，薪酬和職位可在原有基礎(chǔ)上一如既往，保留工齡，保留職位及福利薪資。
美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。離職員工對公司的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)文化比較熟悉，可以用跳槽后的經(jīng)歷對原先不適合的地方加以改進(jìn)；其次，員工選擇再回到公司一般都已經(jīng)過深思熟慮，忠誠度也會較高。所以，企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個問題：
1.重新評估返聘員工的能力與經(jīng)驗，保證與崗位的匹配性。時隔多日，公司的業(yè)務(wù)或職位已經(jīng)發(fā)生變化，必須弄清員工是否還能繼續(xù)勝任原來或者新的崗位。
2.員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過去在公司的經(jīng)歷與貢獻(xiàn)，對價值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。
3.設(shè)立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時間。
對于價值員工，可采取“準(zhǔn)返聘制度”，即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個月時間出去找工作，這跟“停薪留職”有類似之處。對于一些離職讀研或出國的員工，可以重點考慮返聘。
創(chuàng)設(shè)回流通道需要特別注意以下三個問題：
第一，安排離職員工正式面試。不論他之前與公司老同事的關(guān)系如何，屬于哪個層次的人才，正式的面試至關(guān)重要。在讓員工感受到公司寬容的同時，也要讓他們意識到回流的嚴(yán)肅性與公正性。程序的公正性是員工回流的基礎(chǔ)，也讓組織找出之前的差錯在哪里，以史為鑒。
第二，了解離職員工回流原因。確認(rèn)其是否真正認(rèn)同組織現(xiàn)有的價值觀，考慮其穩(wěn)定性問題，以免舊習(xí)重演。員工回流有可能是“這山望著那山高”，與新公司比較后發(fā)現(xiàn)還是原公司好。還有兩種情況，一是原公司的工資好，二是可以實現(xiàn)人生目標(biāo)。如果員工回流的出發(fā)點是前者，那么恐怕難以回歸，因為物質(zhì)化的人，有一天還是會被市場化帶走。了解員工回流動機(jī)是回流的前提。
第三，詢問離職員工回歸期望。回歸時是抱著怎么樣的期待，期望在公司未來能做什么，讓員工清晰地描繪出回歸后的計劃和藍(lán)圖。如谷歌曾有一位高級研究員2010年離職去騰訊當(dāng)副總裁，不到兩年后又回到了谷歌，并被任命為中國總工程師。如果員工回流是想在公司未來的發(fā)展中接受更多的挑戰(zhàn)，為什么不讓他們回流。目標(biāo)管理是員工回流的保證。
離職管理的藝術(shù)
惠普公司：握手話別，陪送“嫁妝”
惠普公司對待跳槽的員工的態(tài)度是：不指責(zé)、不強(qiáng)留，痛快放人，握手話別。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓(xùn)上，有的人來惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價而沽。對此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強(qiáng)留也不會安心。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當(dāng)初選進(jìn)的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對社會的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅持的互勝精神。
摩托羅拉：不計前嫌，好馬回頭
摩托羅拉非常重視好馬的回頭率，為此有一套科學(xué)完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機(jī)會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定的相應(yīng)的服務(wù)年限計算辦法是：假如前雇員在6個月之內(nèi)被重新聘用，他以前服務(wù)年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他以前服務(wù)年限提供獎勵；如果員工6個月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。
麥肯錫公司：建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”
麥肯錫咨詢公司有一本著名的麥肯錫校友錄，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是他們遍布各處的校友，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。
Bain公司：真心牽掛，人走心連
世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能利用這些“跑了”的人力資源。
如何處理員工離職面談溝通
一、面談前的準(zhǔn)備工作。
不要讓面談處于壓抑的環(huán)境空間中，因此面談的地點應(yīng)該選擇在輕松、明亮的空間里進(jìn)行，包括準(zhǔn)備有助于舒緩氣氛，緩解情緒的飲料。面談時間最好控制在20-40分鐘之間。過短顯得倉促，不宜于做深入的溝通，同時也可能讓員工產(chǎn)生不被尊重的感覺;過長，可能會出現(xiàn)冷場的尷尬氣氛。另外，離職者的個人基本資料、離職申請書、以往考核紀(jì)錄表也應(yīng)妥善準(zhǔn)備，以正確掌握離職真正原因，這也可讓離職者感受到面談?wù)邔τ诋?dāng)事人的重視程度而非衍了事。
二、面談當(dāng)中的溝通技巧
員工在離職的情況下，心態(tài)通常容易走兩種極端，一是滿不在乎，對溝通不予以配合，敷衍了事;二是抱怨頗多，甚至出現(xiàn)一些情緒化的語言。所以，在溝通過程中，應(yīng)該卸去彼此對立的立場與身份，建立彼此對等互信的關(guān)系，才能讓溝通在適宜的氣氛下進(jìn)行，并獲得有價值的信息，HR可以給員工倒杯茶水，以營造輕松的環(huán)境。
在面談的過程當(dāng)中，應(yīng)隨時察言觀色，設(shè)法將自己的立場與被面談?wù)哒驹谕魂嚲€，專注傾聽其所抱怨的人或事，HR的角色應(yīng)該是多聽少說，適當(dāng)?shù)奶岢鰡栴}即可。當(dāng)被面談?wù)弋a(chǎn)生防衛(wèi)的情形，應(yīng)該要及時的關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何的承諾，最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。善于傾聽，在溝通過程中更為重要。
三、面談之后的處置
面談結(jié)束之后，應(yīng)將面談紀(jì)錄匯整，針對內(nèi)容分析整理出離職真正原因，并且提出改善建議以防范類似原因再度發(fā)生。
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