隨著家族企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)老板自身素質(zhì)的提高，開始有意識地學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法。而這最重要的是，一些家族企業(yè)開始積極導(dǎo)入績效考核。
引入績效管理，能夠極大地提高家族企業(yè)的管理水平和效率，然而不幸的是，這劑靈丹妙藥并沒有根治家族企業(yè)人力資源管理中的弊端，一些嘗試過績效管理的老板認(rèn)為，績效管理就像雞肋，既費(fèi)時費(fèi)力，又不得人心。
績效管理既然能在知名跨國公司內(nèi)發(fā)揮重要作用，必然有其合理與深奧之處。其關(guān)鍵還在于績效管理在中國家族企業(yè)中走了樣，出現(xiàn)了偏差。歸結(jié)起來，大致有如下幾種致命傷。
一、考核過程形成一盤散沙，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略指引
績效管理的重要性不言而喻，其根源不在于它的程序繁雜、任務(wù)重要，而在于它的地位之高?？冃Ч芾聿粌H關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，而且為統(tǒng)一員工價值觀提供了最好契機(jī)。也可以說，在績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略是引導(dǎo)航行的指南針，企業(yè)文化是凝聚其運(yùn)行的粘合劑，缺少這兩個護(hù)身符，績效管理就要大打折扣。
遺憾的是，很多家族企業(yè)根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，所謂的企業(yè)文化也不過是散亂思想的大雜燴，僅僅是個形式罷了?？冃Ч芾磉^程缺乏必要的凝聚力、向心力，這使績效考核過程形成了一盤散沙。
案例
發(fā)揮績效與戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)
有一天，一位從事人力資源工作的人員，通過我出版的圖書，并按照書上的郵箱，給我寫了一封信，信的內(nèi)容如下：
我在一家大型的家族企業(yè)工作，一直負(fù)責(zé)人力資源方面的工作，雖然很繁忙，但是我卻得不到老板的認(rèn)可，老板經(jīng)常說：“我看每個人的考核分?jǐn)?shù)都不低，但就是沒看到公司績效的提升”。而部門經(jīng)理則抱怨說：“這些指標(biāo)是怎么制定的，有些指標(biāo)睡覺都可以達(dá)到，有些指標(biāo)無論如何都達(dá)不到，盲目打分也就在所難免了”。請問這種情況下，我應(yīng)該怎樣做才能讓績效落到實(shí)處，發(fā)揮應(yīng)有的效果呢？
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二、考核跟著感覺走，職位分析不到位
一個良好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工提高工作技能?？冃Ч芾砼c職位分析與員工素質(zhì)密不可分，也可以說，職位分析與員工素質(zhì)是績效管理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。沒有這兩個基礎(chǔ)作參照標(biāo)準(zhǔn)，家族企業(yè)的績效考核就只能是跟著“感覺”走。
很多家族企業(yè)老板沒有意識到問題的嚴(yán)重性，反而對這種“感覺考評”充滿了自信。“感覺”是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴(yán)重錯誤。因為，不同職位的績效外顯程度差別很大，需要用不同的標(biāo)準(zhǔn)來測量。
再者，“感覺”多數(shù)是“以成敗論英雄”，對人而不對事，這恰恰違背了績效管理所倡導(dǎo)的以事實(shí)為依據(jù)，對事不對人的定位原則，使績效管理蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評。
三、盲目追求指標(biāo)量化，方法時髦卻不實(shí)用
家族企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中達(dá)到公平、公正。人力資源管理者挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目，在月末、年末為每位員工計算各考核項的得分。
在這些考核者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高?？墒?，這種耗財費(fèi)力的龐大考核工程，為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。
四、反饋機(jī)制不健全，難以引起員工共鳴
在一些家族企業(yè)中，績效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了。長此以往，員工就會逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。
在反饋機(jī)制不健全的情況下，對于被評為優(yōu)秀的員工來說，由于他們并不知道自己的哪些長處獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓。對于被鑒定為不合格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的提升，最后要么在忿忿不平中離開企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。要知道，員工職業(yè)生涯發(fā)展是績效管理的終極目標(biāo)，績效管理就是為員工提高自身的工作技能所服務(wù)的。
案例
受到困擾的人事經(jīng)理
有家從事日用品生產(chǎn)的家族企業(yè)，這家公司由于都是家族成員占據(jù)重要職位，公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒有真正建立起來。特別是體現(xiàn)在人力資源管理問題上，公司并沒有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵、考核措施。
公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也意識到這些問題，于是制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，用現(xiàn)代企業(yè)制度對公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重塑。在人力資源管理方面，下大力氣轉(zhuǎn)變以往的“人才上不去，庸才下不未”的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采取記分制績效考核手段，基于以績效考核為核心的集公司內(nèi)部人員流動機(jī)制，建立了一套人力資源考核與管理體系。
然而在具體實(shí)踐過程中，公司負(fù)責(zé)人力資源的經(jīng)理卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個方面：
1、年初的績效考核工作計劃做得很好，可是在實(shí)施過程中卻“雷聲大，雨點(diǎn)小”，各部門的考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績效考核的初衷；
2、在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強(qiáng)，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績效考核就是通過反復(fù)地填表，挑剔員工的毛??；
3、人力資源部門的負(fù)責(zé)人反映，考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時間，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重；
4、考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對于考核的結(jié)果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。
五、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門孤掌難鳴
在家族企業(yè)中的績效管理中，人力資源部確實(shí)扮演著至關(guān)重要的角色，但這絕不等于說績效管理是人力資源一個部門的事。其實(shí)，績效管理作為企業(yè)管理的核心工作，其執(zhí)行不僅需要企業(yè)決策層的政策支持，還需要相關(guān)部門經(jīng)理的通力合作。有一些業(yè)務(wù)經(jīng)理在績效管理中更是抱著“事不關(guān)己，高高掛起”的姿態(tài)，冷眼看人力資源部門唱獨(dú)角戲。
所以，人力資源管理者要熟悉各個部門的業(yè)務(wù)流程，借助于相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的大力協(xié)助。讓這些部門經(jīng)理了解到，績效管理的最終目是提升員工的工作技能，受益最大的當(dāng)然是部門領(lǐng)導(dǎo)。他們應(yīng)該花心思指導(dǎo)員工開展工作，因為大部分經(jīng)理的獎金是根據(jù)部門績效評定。
六、相關(guān)措施不匹配，績效管理方案難以落實(shí)
績效管理是一項系統(tǒng)性工程，實(shí)施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、合理性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。它不僅需要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓(xùn)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、反饋機(jī)制與之相匹配。其中，考核人員的培訓(xùn)是至關(guān)重要的一環(huán)，另外，完善的監(jiān)控體系也是避免績效管理流于形式的必備措施。
相比績效管理方案而言，家族企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制與監(jiān)控機(jī)制更加薄弱。這是因為，方案的設(shè)計階段投入的是設(shè)計者的腦細(xì)胞，老板當(dāng)然不心疼；而方案的執(zhí)行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老板就會擔(dān)心資金打水瓢而不愿意慷慨解囊。最終，績效管理方案被束之高閣了
家族企業(yè)績效管理的致命之處在于忽視考評基礎(chǔ)工作的建設(shè)與完善，有一種空中建高樓的沖動與幻想。所以，家族企業(yè)要真正提升績效管理的水平，還是應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地先把基礎(chǔ)工作做牢固的好。
