“你需要來自內(nèi)部的批評家——那些有勇氣向你反饋意見的人，” 施樂公司董事長和前首席執(zhí)行官Anne Mulchay說，“這就需要對不同觀點(diǎn)的對抗泰然處之，因此，這是一種必須培養(yǎng)的技能。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見的情況下做出的決策往往執(zhí)行難度更大，但這些決策的質(zhì)量也更好。（請參閱“施樂公司的Anne Mulchay：及時勝過完美”）。
據(jù)Kleiner Perkins公司合伙人Randy Komisar說，例如，在新公司W(wǎng)ebTV的一次關(guān)于生產(chǎn)戰(zhàn)略的辯論中，大家存在爭議。而一旦大家搞清楚，具有軟件經(jīng)驗(yàn)的管理人員害怕開發(fā)軟件，而硬件經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員不放心把生產(chǎn)控制權(quán)交給合同制造商，這場辯論馬上就變得更容易駕馭了。（請參閱Dan Lovallo和Olivier Sibony撰寫的“應(yīng)用行為戰(zhàn)略的理由”）。
“坦率地說，我很奇怪，當(dāng)你的決策團(tuán)隊(duì)對信息了解得相當(dāng)充分時，在會議一開始就讓每個人將自己的結(jié)論寫在一張紙上的做法卻沒有更經(jīng)常地運(yùn)用。”諾貝爾獎得主Daniel Kahneman評論道，“如果你不這樣做，討論中將會出現(xiàn)大量隨聲附和的情況。”（請參閱“戰(zhàn)略決策：你什么時候可以信賴自己的直覺？”）
“要求參加會議的每個人都整理出一張簡單的‘資產(chǎn)負(fù)債表’，其中列出正反兩個方面的主要論點(diǎn)：‘告訴我，關(guān)于這一機(jī)會，都有哪些好處和哪些壞處。先不要告訴我你的判斷，我不想知道，’”Kleiner Perkins Caufield & Byers公司合伙人Randy Komisar說。“這種列‘資產(chǎn)負(fù)債表’的方法可以減少許多摩擦，這些摩擦通常是在人們收集整理支持他們方案的論據(jù)，同時對不支持他們方案的論據(jù)不屑一顧時發(fā)生的。”（請參閱“Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：消除偏見”。）
“‘事前驗(yàn)尸’技術(shù)是一種讓人們充當(dāng)反對派，吹毛求疵挑毛病的詭異方式，”心理學(xué)家Gary Klein解釋說，“在一個項(xiàng)目開始之前，告訴大家，‘我們正從一個水晶球中看未來，假定這個項(xiàng)目已經(jīng)失敗；這是一次慘敗?，F(xiàn)在，每個人花2分鐘時間，寫下你認(rèn)為這個項(xiàng)目為什么會失敗的所有原因。’” （請參閱“戰(zhàn)略決策：你什么時候可以信賴自己的直覺？”）
“人們很容易忘記自己曾經(jīng)搪塞過去多少事情”， Klein指出，“因此，一種可能的做法，就是設(shè)法把他們的搪塞記錄揭出來——向他們展示一下他們已經(jīng)搪塞過去的事情的清單。” （請參閱“戰(zhàn)略決策：你什么時候可以信賴自己的直覺？”）
Dan Lovallo是悉尼大學(xué)教授、加州大學(xué)伯克利分校業(yè)務(wù)創(chuàng)新研究所高級研究員和麥肯錫外部顧問；Olivier Sibony是麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事。
聯(lián)系客服
