因為23年前的那個決定，萬科錯過了一名前任周刊主編，美的有了一名現(xiàn)任董事長。
現(xiàn)在看來，方洪波這個決定非常正確。他趕上了92年鄧公南巡后的改革大潮，孔雀東南飛，與當年的萬科擦肩而過，卻親歷了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蛻變升級的全過程。時代選擇了美的，美的選擇了他。
他曾說，大學(xué)學(xué)的東西在工作崗位上是沒有用的。這源于他的親身體會——美的創(chuàng)始人何享健當年為了培養(yǎng)他，把他先后放在內(nèi)刊、廣告、市場、銷售、事業(yè)部總經(jīng)理等崗位上歷練，他不得不快速適應(yīng)陌生的領(lǐng)域，清零已有的成功。
聽上去像是一個逆襲的勵志故事，不過他身處傳統(tǒng)行業(yè)，再加上低調(diào)務(wù)實的作風(fēng)、獨特的成長履歷，所以你不會在機場書店屏幕上看到他。雖然，他很喜歡引用那個經(jīng)常在機場書店屏幕上出現(xiàn)的人。
18號這天的交流會上，方洪波說：美的模式是復(fù)制不了的，“絕對復(fù)制不了的”。
那么，問題來了：一家房地產(chǎn)公司，利用半個工作日，投入50多名管理層的時間成本，來到一家制造業(yè)為主的公司，到底學(xué)些什么？
郁亮說，兩屆公司業(yè)績相當，但含金量不同，萬科遇到的壓力不如傳統(tǒng)家電行業(yè)，但美的各類家電都做到數(shù)一數(shù)二，三年前美的開始調(diào)整，現(xiàn)已收效，可為萬科借鑒。
方洪波說，家電行業(yè)“大規(guī)模、低成本”的商業(yè)模式已經(jīng)失效了，移動互聯(lián)擴展和模糊了整個行業(yè)的邊界，競爭的焦點從獨立的產(chǎn)品延伸到相關(guān)產(chǎn)品的系統(tǒng)。
這個說法聽上去很理論化，不過看到最近美的結(jié)盟小米，做智能空調(diào)，也就能理解。方曾說，智能家電中的模塊是核心，“一定要用美的的模塊”。
方還強調(diào)，現(xiàn)階段，組織和管理變革比技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新更重要，組織不改，什么技術(shù)、產(chǎn)品改造都是空的。
他這樣說是有底氣的：員工數(shù)由三年前的20萬人減為今天的11萬，利潤卻是2012年的3倍。
手握驕人業(yè)績，他并沒有滿足，最近還在醞釀進行新一輪“翻天覆地的改造”，以順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的潮流。他談到，馬云給的建議是：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，關(guān)鍵取決于董事長，“董事長想改就改了，董事長不想改就永遠改不了?！?/span>
說這話時，他加重了語氣，他說自己相信這個時代，也試圖看清這個時代，但總感覺力不從心，看《失控》，“看了好幾遍沒看懂?！?/span>
謙虛。當然，筆者以為，看懂《失控》不等于轉(zhuǎn)型一定能成功，其中關(guān)節(jié)在于：跟你一起走的人是否看《失控》。
方這樣形容轉(zhuǎn)型中的感覺：一個拳頭打下去，就像打在棉花上一樣，沒反應(yīng)。
話音未落，萬科這一邊的前排，頻頻點頭。
棉花不是質(zhì)疑拳頭的權(quán)威，而是太擅長把受到的壓力分散、變形。領(lǐng)導(dǎo)力強如毛主席，也謙遜地說自己“沒有能改變世界，只是改變了北京郊區(qū)的幾個地方?！彪S著組織規(guī)模的增大，管理做到最后，都是與人性中的五十度灰搏斗。
這三年，他取消了管理層的專用電梯、小食堂；讓集團高管由管理者變?yōu)閳?zhí)行者，提高效率；完善股權(quán)激勵計劃和合伙人計劃；在“不換思維就換人“的思路下，他提出每一個層級必須配80后、90后，平均年齡必須不能高過30歲（馬云對他說過：年輕人最相信未來，因為他們沒有過去）……
筆者隨隊走訪過不少大企業(yè)，這些做法還是令人大開眼界。三年又三年，美的不停自我更新，那么，什么是不變的？
對于全場最后這個問題，方洪波的回答是：唯一不變的就是變。
這是何享健的真?zhèn)?，也與王石的“自我更新”論殊途同歸。不過在筆者看來，其中還是有不變的，方洪波講到一個細節(jié)：在家電行業(yè)，說明書跟產(chǎn)品實體不吻合是行業(yè)潛規(guī)則，但美的下決心改了過來，“我們寧愿做老實人，老實人不會吃虧?！?/span>
什么是老實人？老實人是一種市場戰(zhàn)略，也是一種職場戰(zhàn)略，美的與方本人的經(jīng)歷可為證，周六拜訪碧桂園也有此感。當然，“聰明人”也是一種戰(zhàn)略，只不過隨著組織的增大與延續(xù)，“聰明人”太多并非福音。
他在最后暢想了美的的未來：建立外部創(chuàng)投平臺+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺；建立全球創(chuàng)新中心；進軍機器人等高附加值行業(yè)……一股書生意氣揮斥方遒的豪邁，讓筆者不由感到變“軟”后又漸漸變“硬”的未來世界。
兩個多小時的交流結(jié)束，走出美的總部，雨后的陽光傾瀉而下，方洪波攜團隊在門口送別萬科人。筆者與他交換名片，他一看，問道“現(xiàn)在周刊還有紙版的嗎？”
筆者答曰：“已經(jīng)全面互聯(lián)網(wǎng)化，紙刊偶爾還會出專題。”
他似有惋惜之色，與筆者合影。
二十多年前，一位學(xué)歷史的年輕人，放棄了體制內(nèi)的人事關(guān)系、戶口，來到廣東，成了一家公司的內(nèi)刊編輯，風(fēng)云際會，今天他是一家大型企業(yè)集團的掌門人。
二十多年后，另一位學(xué)歷史的年輕人，放棄了體制內(nèi)的人事關(guān)系、戶口，來到廣東，成了另一家公司的內(nèi)刊編輯，時代催生的傳奇當然不會重現(xiàn)，對歷史學(xué)的溫情依舊。
他向身邊曾經(jīng)的方主編致敬。#
萬科問：轉(zhuǎn)型過程中最大的困難是什么？有何應(yīng)對機制？
方洪波答：最大的問題是過去的經(jīng)驗、思維、傳統(tǒng)。轉(zhuǎn)型中最大的感覺：一個拳頭打下去，就像打在棉花上一樣沒反應(yīng)。但要像飛蛾撲火一樣做，即便不當董事長，也要做下去。
李飛德（美的副總裁）補充：可以搞特區(qū)。集團搞例外管理，管得越多，死得越快。大家的問題都差不多，要耐心。
萬科問：在家族企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該注意什么？
方洪波答：雙方的信任。
萬科問：轉(zhuǎn)型中任務(wù)管控的方式有何變化？會不會出現(xiàn)低層級員工指揮高層級員工的現(xiàn)象？
方洪波答：高管不能只是管理者，還要是執(zhí)行者。要徹底用互聯(lián)網(wǎng)精神改造我們，評估新產(chǎn)品時，傳統(tǒng)的經(jīng)驗會束縛你，不去試怎么知道？
萬科問：美的近年利潤、毛利率大幅增加，是如何實現(xiàn)的？
方洪波答：市場不好，主要靠我們自身的轉(zhuǎn)變。利潤提升，根本的原因是建立新的商業(yè)模式，往高端做，提高產(chǎn)品平均單價。人員雖然少了，但效率提升。
萬科問：對互聯(lián)網(wǎng)未來趨勢有何大的判斷？
方洪波答：大的脈絡(luò)是走向智能硬件時代。未來智能硬件一定會有一個連接的標準，此外智能語音和數(shù)字傳感技術(shù)也將興起，未來空調(diào)可能就是用語音控制的。
萬科問：轉(zhuǎn)型中哪些是不變的？
方洪波答：何總說過，美的唯一不變的就是變。
（來源：萬科）
聯(lián)系客服
