包政團(tuán)隊(duì)為您帶來互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思考和實(shí)踐
解讀德魯克等管理大師的經(jīng)典
導(dǎo)讀
今天有包子堂VIP會(huì)員提到，萬科郁亮在拜訪美的方洪波時(shí)所談內(nèi)容，涉及到了傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的很多重要命題，會(huì)員問包政老師：傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中往往是怎樣死的？
答案是：傳統(tǒng)企業(yè)最關(guān)鍵的死因是——復(fù)雜至死。
包政（管理智慧首席理論架構(gòu)師、中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博導(dǎo)）
大約在九十年代末，有朋友問，家電行業(yè)買誰的股票？
我不假思索地說粵美的呀！
我不懂投資行的事情，但我知道投行的規(guī)矩，投人而不是投什么主意。在我心目中，從何享健到方洪波，都是值得投資的人。
按照熊彼得的思想，一個(gè)企業(yè)關(guān)鍵在于企業(yè)家。
據(jù)我所知，方洪波一直在思考，如何打開通向未來的大門。我曾經(jīng)對(duì)TCL說過，如果打不開通向未來的大門，今天的規(guī)模再大，也終將被封死在現(xiàn)實(shí)之中。
今天的美的終于弄明白了，要放下自己的身段，與小米和阿里巴巴這樣的公司合作，構(gòu)建新型的工商企業(yè)關(guān)系。
馬云已經(jīng)發(fā)話了，要用互聯(lián)網(wǎng)的手段，重構(gòu)我們的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)體系。方洪波領(lǐng)導(dǎo)的美的非常明白，工業(yè)企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)的時(shí)代，伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起已經(jīng)結(jié)束了。
用我的話說，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一定會(huì)改變?nèi)藗兊纳罘绞?，凡是能夠改變?nèi)藗兩罘绞降氖虑?，一定?huì)改變我們現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的格局。不信你們可以看一看波特的書《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。
那么移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)究竟在何種意義上，改變我們的生活方式呢？
雷軍意外的發(fā)現(xiàn)，在華強(qiáng)北背后，存在著一幫發(fā)燒友。這幫發(fā)燒友的存在，就是互聯(lián)網(wǎng)生活方式的一種真實(shí)寫照（包括PC互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）。小米的領(lǐng)導(dǎo)階層，花了很長的時(shí)間，與那幫互聯(lián)網(wǎng)的原住民，進(jìn)行了持續(xù)的溝通，并利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，把他們組織起來，形成了強(qiáng)大而統(tǒng)一的市場(chǎng)力量。換言之，小米真正的優(yōu)勢(shì)是，擁有著一大群發(fā)燒友，及其依賴互聯(lián)網(wǎng)活著的那一大群消費(fèi)者。小米真正的能力，在于利用互聯(lián)網(wǎng)手段，有效地把這一群消費(fèi)者組織起來。
實(shí)際上，小米開啟了消費(fèi)者主權(quán)的時(shí)代。小米非常清楚，他們必須站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上，站在消費(fèi)者的生活方式上思考問題，以謀求自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。這意味著小米一定是消費(fèi)者生活方式的代言人和組織者，同時(shí)，也一定是消費(fèi)者生活方式的供應(yīng)者或采購者。毫無疑問，他一定是一個(gè)跨界的采購者或組織者，而不是一個(gè)單一手機(jī)的供應(yīng)商。當(dāng)董雷之爭(zhēng)熱火朝天的時(shí)候，美的在一旁已經(jīng)看明白了，工業(yè)企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，至少在家電行業(yè)是這樣，小米打開了大規(guī)模組織社區(qū)的機(jī)會(huì)窗，同時(shí)又關(guān)閉了這個(gè)機(jī)會(huì)窗。
方洪波毅然決然與小米合作，結(jié)成新型的工商企業(yè)關(guān)系，圍繞著家庭路由器，為消費(fèi)者社區(qū)及其生活方式做貢獻(xiàn)。
在十多年前，我就有過這樣的說法：工業(yè)企業(yè)一枝獨(dú)秀主導(dǎo)市場(chǎng)的時(shí)代就要結(jié)束了，取而代之的是新興的工商聯(lián)盟。
過去的商業(yè)模式是從產(chǎn)品出發(fā)，到商家再到消費(fèi)者。而現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是網(wǎng)商加移動(dòng)，最后中心已經(jīng)移到消費(fèi)端。因此原有格局一定會(huì)改變。這是我當(dāng)時(shí)的預(yù)測(cè)。
在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，傳統(tǒng)企業(yè)差不多都是復(fù)雜死的。只有互聯(lián)網(wǎng)+公司才有可能生存——大道至簡。
我覺得美的方洪波、淘寶馬云以及小米之間的溝通和聯(lián)系，代表著中國未來的方向，這一方向會(huì)重構(gòu)工商世界的合作關(guān)系。方洪波一批人帶領(lǐng)美的開始向工業(yè)柔性化方向發(fā)展，馬云一批人選擇向消費(fèi)端發(fā)展，支持和幫助賣家走向C2B。我認(rèn)為這些都是符合潮流的。
年輕人沒有過去，他們只想著未來，馬云這話說得多好?？善髽I(yè)都有自己的歷史，有自己的包袱，還好馬云，雷軍和方洪波他們?nèi)齻€(gè)人的思路都已經(jīng)很清晰，可以輕裝上陣。
方洪波要把美的變得既能“硬”又能“軟”，走向智能硬件時(shí)代。這是對(duì)的，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)必須重組，必須有這樣的人來領(lǐng)軍。美的唯一不變的就是變，思想和人才上，美的都已經(jīng)準(zhǔn)備好了。
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萬科郁亮拜訪美的方洪波
來源：萬科周刊（vankeweekly）
因?yàn)?3年前的那個(gè)決定，萬科錯(cuò)過了一名前任周刊主編，美的有了一名現(xiàn)任董事長。
現(xiàn)在看來，方洪波這個(gè)決定非常正確。他趕上了92年鄧公南巡后的改革大潮，孔雀東南飛，與當(dāng)年的萬科擦肩而過，卻親歷了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蛻變升級(jí)的全過程。時(shí)代選擇了美的，美的選擇了他。
他曾說，大學(xué)學(xué)的東西在工作崗位上是沒有用的。這源于他的親身體會(huì)——美的創(chuàng)始人何享健當(dāng)年為了培養(yǎng)他，把他先后放在內(nèi)刊、廣告、市場(chǎng)、銷售、事業(yè)部總經(jīng)理等崗位上歷練，他不得不快速適應(yīng)陌生的領(lǐng)域，清零已有的成功。
聽上去像是一個(gè)逆襲的勵(lì)志故事，不過他身處傳統(tǒng)行業(yè)，再加上低調(diào)務(wù)實(shí)的作風(fēng)、獨(dú)特的成長履歷，所以你不會(huì)在機(jī)場(chǎng)書店屏幕上看到他。雖然，他很喜歡引用那個(gè)經(jīng)常在機(jī)場(chǎng)書店屏幕上出現(xiàn)的人。
18號(hào)這天的交流會(huì)上，方洪波說：美的模式是復(fù)制不了的，“絕對(duì)復(fù)制不了的”。
那么，問題來了：一家房地產(chǎn)公司，利用半個(gè)工作日，投入50多名管理層的時(shí)間成本，來到一家制造業(yè)為主的公司，到底學(xué)些什么？
郁亮說，兩屆公司業(yè)績相當(dāng)，但含金量不同，萬科遇到的壓力不如傳統(tǒng)家電行業(yè)，但美的各類家電都做到數(shù)一數(shù)二，三年前美的開始調(diào)整，現(xiàn)已收效，可為萬科借鑒。
方洪波說，家電行業(yè)“大規(guī)模、低成本”的商業(yè)模式已經(jīng)失效了，移動(dòng)互聯(lián)擴(kuò)展和模糊了整個(gè)行業(yè)的邊界，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從獨(dú)立的產(chǎn)品延伸到相關(guān)產(chǎn)品的系統(tǒng)。
這個(gè)說法聽上去很理論化，不過看到最近美的結(jié)盟小米，做智能空調(diào)，也就能理解。方曾說，智能家電中的模塊是核心，“一定要用美的的模塊”。
方還強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)階段，組織和管理變革比技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新更重要，組織不改，什么技術(shù)、產(chǎn)品改造都是空的。
他這樣說是有底氣的：員工數(shù)由三年前的20萬人減為今天的11萬，利潤卻是2012年的3倍。
手握驕人業(yè)績，他并沒有滿足，最近還在醞釀進(jìn)行新一輪“翻天覆地的改造”，以順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的潮流。他談到，馬云給的建議是：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，關(guān)鍵取決于董事長，“董事長想改就改了，董事長不想改就永遠(yuǎn)改不了。”
說這話時(shí)，他加重了語氣，他說自己相信這個(gè)時(shí)代，也試圖看清這個(gè)時(shí)代，但總感覺力不從心，看《失控》，“看了好幾遍沒看懂?！?/p>
謙虛。當(dāng)然，筆者以為，看懂《失控》不等于轉(zhuǎn)型一定能成功，其中關(guān)節(jié)在于：跟你一起走的人是否看《失控》。
方這樣形容轉(zhuǎn)型中的感覺：一個(gè)拳頭打下去，就像打在棉花上一樣，沒反應(yīng)。
話音未落，萬科這一邊的前排，頻頻點(diǎn)頭。
棉花不是質(zhì)疑拳頭的權(quán)威，而是太擅長把受到的壓力分散、變形。領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)如毛主席，也謙遜地說自己“沒有能改變世界，只是改變了北京郊區(qū)的幾個(gè)地方?！彪S著組織規(guī)模的增大，管理做到最后，都是與人性中的五十度灰搏斗。
這三年，他取消了管理層的專用電梯、小食堂；讓集團(tuán)高管由管理者變?yōu)閳?zhí)行者，提高效率；完善股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和合伙人計(jì)劃；在“不換思維就換人“的思路下，他提出每一個(gè)層級(jí)必須配80后、90后，平均年齡必須不能高過30歲（馬云對(duì)他說過：年輕人最相信未來，因?yàn)樗麄儧]有過去）……
筆者隨隊(duì)走訪過不少大企業(yè)，這些做法還是令人大開眼界。三年又三年，美的不停自我更新，那么，什么是不變的？
對(duì)于全場(chǎng)最后這個(gè)問題，方洪波的回答是：唯一不變的就是變。
這是何享健的真?zhèn)鳎才c王石的“自我更新”論殊途同歸。不過在筆者看來，其中還是有不變的，方洪波講到一個(gè)細(xì)節(jié)：在家電行業(yè)，說明書跟產(chǎn)品實(shí)體不吻合是行業(yè)潛規(guī)則，但美的下決心改了過來，“我們寧愿做老實(shí)人，老實(shí)人不會(huì)吃虧?！?/p>
什么是老實(shí)人？老實(shí)人是一種市場(chǎng)戰(zhàn)略，也是一種職場(chǎng)戰(zhàn)略，美的與方本人的經(jīng)歷可為證，周六拜訪碧桂園也有此感。當(dāng)然，“聰明人”也是一種戰(zhàn)略，只不過隨著組織的增大與延續(xù)，“聰明人”太多并非福音。
他在最后暢想了美的的未來：建立外部創(chuàng)投平臺(tái)+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)；建立全球創(chuàng)新中心；進(jìn)軍機(jī)器人等高附加值行業(yè)……一股書生意氣揮斥方遒的豪邁，讓筆者不由感到變“軟”后又漸漸變“硬”的未來世界。
兩個(gè)多小時(shí)的交流結(jié)束，走出美的總部，雨后的陽光傾瀉而下，方洪波攜團(tuán)隊(duì)在門口送別萬科人。筆者與他交換名片，他一看，問道“現(xiàn)在周刊還有紙版的嗎？”
筆者答曰：“已經(jīng)全面互聯(lián)網(wǎng)化，紙刊偶爾還會(huì)出專題?！?/p>
他似有惋惜之色，與筆者合影。
二十多年前，一位學(xué)歷史的年輕人，放棄了體制內(nèi)的人事關(guān)系、戶口，來到廣東，成了一家公司的內(nèi)刊編輯，風(fēng)云際會(huì)，今天他是一家大型企業(yè)集團(tuán)的掌門人。
二十多年后，另一位學(xué)歷史的年輕人，放棄了體制內(nèi)的人事關(guān)系、戶口，來到廣東，成了另一家公司的內(nèi)刊編輯，時(shí)代催生的傳奇當(dāng)然不會(huì)重現(xiàn)，對(duì)歷史學(xué)的溫情依舊。
他向身邊曾經(jīng)的方主編致敬。現(xiàn)場(chǎng)問答精華
萬科問：轉(zhuǎn)型過程中最大的困難是什么？有何應(yīng)對(duì)機(jī)制？
方洪波答：最大的問題是過去的經(jīng)驗(yàn)、思維、傳統(tǒng)。轉(zhuǎn)型中最大的感覺：一個(gè)拳頭打下去，就像打在棉花上一樣沒反應(yīng)。但要像飛蛾撲火一樣做，即便不當(dāng)董事長，也要做下去。
李飛德（美的副總裁）補(bǔ)充：可以搞特區(qū)。集團(tuán)搞例外管理，管得越多，死得越快。大家的問題都差不多，要耐心。
萬科問：在家族企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該注意什么？
方洪波答：雙方的信任。
萬科問：轉(zhuǎn)型中任務(wù)管控的方式有何變化？會(huì)不會(huì)出現(xiàn)低層級(jí)員工指揮高層級(jí)員工的現(xiàn)象？
方洪波答：高管不能只是管理者，還要是執(zhí)行者。要徹底用互聯(lián)網(wǎng)精神改造我們，評(píng)估新產(chǎn)品時(shí)，傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)會(huì)束縛你，不去試怎么知道？
萬科問：美的近年利潤、毛利率大幅增加，是如何實(shí)現(xiàn)的？
方洪波答：市場(chǎng)不好，主要靠我們自身的轉(zhuǎn)變。利潤提升，根本的原因是建立新的商業(yè)模式，往高端做，提高產(chǎn)品平均單價(jià)。人員雖然少了，但效率提升。
萬科問：對(duì)互聯(lián)網(wǎng)未來趨勢(shì)有何大的判斷？
方洪波答：大的脈絡(luò)是走向智能硬件時(shí)代。未來智能硬件一定會(huì)有一個(gè)連接的標(biāo)準(zhǔn)，此外智能語音和數(shù)字傳感技術(shù)也將興起，未來空調(diào)可能就是用語音控制的。
萬科問：轉(zhuǎn)型中哪些是不變的？
方洪波答：何總說過，美的唯一不變的就是變。
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