在飛機(jī)制造行業(yè)，傳統(tǒng)上是主機(jī)廠負(fù)責(zé)設(shè)計、供應(yīng)商按圖加工、主機(jī)廠組裝整機(jī)。例如對空客380來說，空客設(shè)計了零部件的圖紙、制定了技術(shù)規(guī)范以及各模塊之間的詳細(xì)接口，供應(yīng)商按圖加工，空客采購零部件，并組裝成機(jī)。在這種模式下，供應(yīng)鏈關(guān)系為豎向?yàn)橹?，由主機(jī)廠負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)各供應(yīng)商之間的關(guān)系，供應(yīng)商之間的平行聯(lián)系很薄弱。在夢想787上，波音則采取了不同的模式，它委托一級供應(yīng)商設(shè)計、生產(chǎn)子系統(tǒng)，而自己則承擔(dān)系統(tǒng)集成者的角色。例如機(jī)翼就委托給日本的重工三巨頭富士、三菱和川崎，由它們負(fù)責(zé)細(xì)化設(shè)計、組裝和整合，然后運(yùn)到波音做最后組裝。在這種模式下， 波音與供應(yīng)商之間的豎向溝通、交流很頻繁， 供應(yīng)商之間的橫向合作也很緊密。例如就機(jī)翼而言，日本三巨頭各做一塊，波音制定了模塊之間的粗略搭接規(guī)范，而細(xì)節(jié)則由供應(yīng)商們協(xié)作制定。這要求供應(yīng)商不但要有先進(jìn)的技術(shù)能力，而且要有不錯的管理能力。
這種供應(yīng)鏈管理的新模式，一方面源自供應(yīng)商能力的提高，例如日本企業(yè)在與波音合作幾十年后，已經(jīng)系統(tǒng)掌握了機(jī)翼設(shè)計、加工的核心技術(shù)；另一方面也跟波音的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略有關(guān)，例如根據(jù)《西雅圖時報》的估計，整個項目投資大致要320億美元，包括150多億美元的開發(fā)成本。供應(yīng)商承擔(dān)一次性的研發(fā)投入，降低了波音公司的投資風(fēng)險。但是，"成著蕭何敗也何"，波音787延誤8次，也跟高度外包不無關(guān)系。例如787的關(guān)鍵供應(yīng)商中，有100多個在海外，遍布?xì)W洲、亞洲和澳洲。這些供應(yīng)商有獨(dú)到的技術(shù)和生產(chǎn)工藝，但供應(yīng)鏈拉得太長， 供應(yīng)鏈伙伴之間的協(xié)作、配合難度大增。想想看，波音和供應(yīng)商的6000多個工程師投入到787的研發(fā)、生產(chǎn)，跨及三大時區(qū)，加上語言、文化障礙，協(xié)調(diào)、溝通是個很大的挑戰(zhàn)。這也反映了全球經(jīng)濟(jì)下公司面臨的窘境：不外包、不借助全球最優(yōu)秀的供應(yīng)商的力量，就很難得到最新的技術(shù)、工藝和研發(fā)資金；要外包，全球供應(yīng)鏈協(xié)作上的難度，對于復(fù)雜如夢想787的產(chǎn)品，動不動就成了超投資、拖進(jìn)度和各種質(zhì)量問題的噩夢。
圖一：波音787的全球供應(yīng)鏈
高度外包的結(jié)果也使波音在整個787的設(shè)計、生產(chǎn)份額下降。例如波音僅承擔(dān)整個工作量的35%，而日本的供應(yīng)商則承擔(dān)了35%、歐美的供應(yīng)商承擔(dān)26%，其余4%由別的供應(yīng)商承擔(dān)。這種做法與汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈分級、分層管理挺相似，結(jié)果是主機(jī)廠對供應(yīng)商的依賴大幅增加，一些核心競爭能力也逐漸從主機(jī)廠轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商。例如在汽車制造行業(yè)，離開了供應(yīng)商，美國的三大汽車巨頭再也沒有能力獨(dú)立研發(fā)、制造出一輛汽車來。在新的供應(yīng)鏈模式下，波音也在面臨同樣的挑戰(zhàn)。但這種挑戰(zhàn)，無非就是汽車、家電、消費(fèi)品行業(yè)二三十年來經(jīng)歷過的，在供應(yīng)商的能力達(dá)到一定地步后，自然而然會做更多的主機(jī)廠以前做的事情，飛機(jī)行業(yè)的顧慮其實(shí)更多是來自政治考量。
外包也不意味著放棄對供應(yīng)鏈的控制。有文獻(xiàn)表明，在夢想787項目上，波音把下級供應(yīng)商管理的責(zé)任完全交付給一級供應(yīng)商，這種做法值得商榷?！豆鹕虡I(yè)評論》上有篇文章，提倡主機(jī)廠有選擇地管理關(guān)鍵下級供應(yīng)商。就本田（美國）來說，如果下級供應(yīng)商在技術(shù)、成本或質(zhì)量上至關(guān)重要，本田（美國）會自己直接與供應(yīng)商簽約，并主導(dǎo)供應(yīng)商關(guān)系，例如皮革商是三級供應(yīng)商，但因?yàn)槠じ锇嘿F，對汽車的成本影響重大，所以本田（美國）與皮革商直接簽約，擬定價格等主要商業(yè)合作條款。而對于重要性較低的次級供應(yīng)商，則需要得到本田（美國）的批準(zhǔn)，由一級供應(yīng)商簽約、管理。只有那些次要的下級供應(yīng)商，本田（美國）才會完全交給一級供應(yīng)商選擇、簽約和管理。在這種模式下，本田（美國）就能有選擇地管理重要供應(yīng)商，最大地管控整個供應(yīng)鏈，而不至于受制于一級供應(yīng)商。
《哈佛商業(yè)評論》中的這篇文章中還舉了一個例子，說一個主機(jī)廠把下級供應(yīng)商完全交付一級供應(yīng)商管理，結(jié)果受制于一級供應(yīng)商，更換一級供應(yīng)商也不能。主機(jī)廠想要替換該一級供應(yīng)商，要求其競爭對手報價，競爭對手也不可能從頭建立全新的供應(yīng)鏈，還得采用主要的下級供應(yīng)商，就向這下級供應(yīng)商詢價。問題就出在下級供應(yīng)商上：因?yàn)樗麄兪乾F(xiàn)在的一級供應(yīng)商選擇的，對一級供應(yīng)商有很高的忠誠度，所以就把這消息透漏給一級供應(yīng)商。一級供應(yīng)商馬上采取限量供應(yīng)措施，導(dǎo)致主機(jī)廠一直沒法建立足夠的庫存來轉(zhuǎn)廠。
這種高度外包、高度依賴一級供應(yīng)商的供應(yīng)鏈模式，要求主機(jī)廠有一流的供應(yīng)商管理和整合能力。這是目前國內(nèi)的主機(jī)廠所欠缺的。國內(nèi)主機(jī)廠豎向集成度高，其實(shí)也是管理和整合能力欠缺的表現(xiàn)。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，管理能力不足，外部協(xié)調(diào)成本就高，公司就傾向于豎向集成，而不是市場調(diào)節(jié)。當(dāng)然，這也跟國內(nèi)的供應(yīng)商水平不夠不無關(guān)系。在家電行業(yè)，由于一級供應(yīng)商不夠成熟，海爾在外包生產(chǎn)上也遭遇很多困難。這種問題在航空業(yè)也存在。不管在過去二三十年間，隨著波音、空客在中國的采購額的節(jié)節(jié)攀升，國內(nèi)供應(yīng)商也深度融入全球航空供應(yīng)鏈，其管理水平也得到進(jìn)一步提高。例如就波音787而言，成飛、沈飛和哈飛都參與了，雖說不是波音的一級供應(yīng)商，還是體現(xiàn)了本土企業(yè)的水平。
當(dāng)然，波音在787上的外包模式也飽受詬病。我在北美的這幾年里，每隔一段時間，就會聽到波音787再次延誤的新聞，然后就是媒體對波音的外包模式的口誅筆伐。其實(shí)這些延誤也不能都算在外包模式的頭上，很大程度上是因?yàn)榇笮脱邪l(fā)項目與之俱來的高復(fù)雜度、低預(yù)見性?？湛筒扇鹘y(tǒng)的開發(fā)模式，供應(yīng)商的介入深度遠(yuǎn)不如波音，但延誤也不見得比波音少多少，給母公司帶來驚人的損失，也讓客戶一再受到影響。2006年前后新加坡航空的總裁許文輝來硅谷，發(fā)表演講，我正好在現(xiàn)場，作為空客380的第一個用戶，許文輝說起空客380的種種延誤，也滿是無奈。對787的外包模式的詬病，其實(shí)更多是出自政治考量，因?yàn)橥獍鼘?dǎo)致工作外流。
2011年，歷經(jīng)8次延誤，首架波音787終于交貨了。波音松了一口氣，盡管關(guān)注787的媒體還是不依不饒。其實(shí)像飛機(jī)這樣可持續(xù)幾十年的產(chǎn)品，現(xiàn)在還不是給波音787的供應(yīng)鏈外包模式蓋棺定論的時候。波音也意識到外**度的問題。吃一塹、長一智，它在787的第二版上（給日本客戶的，體積更大點(diǎn)），波音自己設(shè)計了很多以前外包的零部件，例如飛機(jī)的尾翼。于此同時，空客也意識到外包的好處，在A550上把外包份額提升到50%左右，A32、330和380的這一數(shù)字介于25%和35%之間。
本文發(fā)表在《中國機(jī)電工業(yè)》2013年第1期。
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