供應鏈是從供應商的供應商到客戶的客戶，供應鏈管理是對貫穿其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的管理與優(yōu)化。但對大多數(shù)公司來說，管理往往止步于一級供應商，即跟公司直接有訂單交易的供應商。而對于那些具備獨特的技術(shù)、工藝的二級、三級甚至四級供應商（以下統(tǒng)稱下級供應商），采購方認為應該歸一級供應商管理，因為他們直接跟下級供應商有訂單交易；而一級供應商呢，往往因為缺乏技術(shù)和管理能力，沒法對下級供應商實施行之有效的管理。于是，下級供應商在很多公司就屬于"三不管"，有供應商選擇（比如由采購方的設計部門選定），但是沒有后續(xù)管理，或者說管理不善，是供應鏈的一大風險源。
下級供應商之所以存在，是因為他們有獨特的經(jīng)濟或技術(shù)價值，也是專業(yè)分工的結(jié)果。比如螺絲釘雖說簡單（當然，安在波音飛機上的并不簡單），技術(shù)難度不高，但從經(jīng)濟角度講，專業(yè)的螺釘廠家在成本上更具競爭力，所以一級供應商往往從下級供應商處采購。這就如簡單的持幣購物，一級供應商完全有能力應對。但對于技術(shù)含量高、生產(chǎn)工藝復雜的下級供應商，一級供應商往往沒有能力來管理。比如富士康給蘋果組裝iPad、iPhone，關(guān)鍵的芯片是由三星和臺積電等生產(chǎn)（二級供應商）、高通等設計（三級供應商），富士康沒有技術(shù)能力來管理這些下級供應商。起初蘋果也沒有足夠的技術(shù)力量，但他們認識到，這些技術(shù)是他們產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，對這些技術(shù)類供應商的選擇和管理是核心競爭力，所以就在芯片設計領(lǐng)域大幅投入，加強自己的技術(shù)力量，先后投入的資源以十億美金計。大家都知道蘋果是消費電子的巨頭，卻并不一定意識到在芯片設計上，他們完全有能力跟一些專業(yè)公司抗衡。前兩年蘋果跟三星關(guān)系正僵的時候，業(yè)界甚至風傳蘋果要進入芯片制 造領(lǐng)域，也不是空穴來風。
蘋果對芯片這樣，對觸摸屏等關(guān)鍵零部件也是：蘋果開發(fā)和管理與下級供應商的關(guān)系，留給富士康等的主要是訂單層面的行政文秘業(yè)務。這增強了蘋果對整個供應鏈的管控，削弱了對富士康的依賴，限制了其議價能力。在Gartner的全球供應鏈25強排行榜上，蘋果連續(xù)6年位居榜首，跟他們對供應鏈的有效管控密不可分，包括對關(guān)鍵下級供應商的選擇和管理。這也成為蘋果的競爭優(yōu)勢。與此相反的是波音787的開發(fā)。為了減少財務負擔和開發(fā)風險，波音在787上采取模塊化設計和全方位外包，主要模塊由一級供應商全面負責設計、生產(chǎn)，以及承擔相應的成本，波音進行最后的整裝和系統(tǒng)集成。這從財務角度講是成功的：787的研發(fā)開支以百億美金計，一級供應商有效地分擔了波音的財務壓力，但在供應鏈的管控上卻是困難重重——波音787先后有8次延誤，大多是由于下級供應商的問題。波音最終也意識到這點，采取了改 進措施，比如收購一些關(guān)鍵的供應商、加強對下級供應商的管控等。在外包上走的更遠的是汽車制 造業(yè)。說起來很多人不信：身為整車廠，底特律的三巨頭早已沒有能力獨立設計、制 造一輛汽車；很多關(guān)鍵技術(shù)的下級供應商，多年來已轉(zhuǎn)歸一級供應商所有或管理。通用、福特、克萊斯勒更多的是以系統(tǒng)集成者的角度出現(xiàn)，重營銷而輕制 造，或許這是他們在全球競爭中全面落后于日本、德國車廠的原因之一。
在有效的下級供應商的管理上，本田在美國的分部（本田美國）的做法頗具代表性。本田美國的宗旨是，如果下級供應商對公司的技術(shù)、成本、質(zhì)量至關(guān)重要，本田美國就會與之直接簽約。例如皮革商雖屬三級供應商，本田美國還是與它直接簽訂合同，因為皮革昂貴，占整車成本的比例較高。同理，車座的面料對于用戶體驗很重要，也是由本田美國直接簽約。在這種直接簽約的情況下，本田美國主導供應商關(guān)系，但交貨、質(zhì)量等日常管理的職責還是由一級供應商負責。這種管理思路也反映了供應鏈管理的一個基本準則：供應鏈伙伴之間的分工，要以供應鏈利益的最大化為原則。例如對于本田美國來說，扣件供應商生產(chǎn)的扣件用在本田所有的車上，本田的采購量最大，議價能力超過任何一級供應商，由本田直接簽約管理，也最符合供應鏈利益最大化的準則。再比如說我在硅谷一個半導體設備公司從業(yè)時，一些下級供應商負責表面處 理技術(shù)，作為一級供應商的機械加工廠沒有技術(shù)力量來管理；而作為主機廠，我的老東家有幾百個博士，技術(shù)力量雄厚，處于最佳的位置來管理這些下級供應商。所以下級供應商管理的責任就順理成章地歸我的老東家，而不是讓幾十個機械加工件廠商重復投入，開發(fā)管理此類技術(shù)供應商的能力。順便提及，我在硅谷的第一份工作就是管理下級供應商，深刻體會到關(guān)鍵的下級供應商對公司的重要性：一些零部件之所以重要，就在于下級供應商的技術(shù)含量，而不是一級供應商。同樣，供應鏈的諸多問題，往往也是由下級供應商引起——他們更加遠離需求，“牛鞭效應”影響更大，加之技術(shù)原因，問題也更多。
在下級供應商的管理上，很多采購方?jīng)]有意識到自己的責任。他們認為自己給一級供應商訂單，一級供應商給二級、三級（統(tǒng)稱下級）供應商下單，下級供應商就理所當然歸一級供應商管理。這在技術(shù)含量低的情況下是OK，因為這種情況下，供應商之間的基本關(guān)系是持幣購物；但放在技術(shù)難度大的情況下，一級供應商沒有相應的能力管理，采購方最終要吃苦頭的。就像笑話里說的，一個年輕的爸爸躺在沙發(fā)上看電視，要姍姍學步的兒子給倒杯水；爸爸喝完后突然想，孩 子個兒小，還夠不著飲水機，這水是哪里來的呢？除了馬桶，還能從哪里來呢？放在下級供應商管理上，一級供應商沒有能力管理，它不管砸才怪了。對很多一級供應商來說，他們?nèi)钡牟还馐羌夹g(shù)能力，而且是系統(tǒng)的管理體系和方法，他們對下級供應商的管理往往簡單而粗暴，其實是以淘汰為主：要么聽我的話，要么我換掉你。但這在關(guān)鍵的下級供應商身上注定行不通：由于技術(shù)優(yōu)勢以及被最終客戶選定的事實，這些下級供應商往往不會任由一級供應商擺布；由于同樣的原因，一級供應商也沒法替換這些關(guān)鍵下級供應商。于是雙方關(guān)系就很糟糕，爭吵不斷，陷入長期掙扎。一級供應商動不動就把球踢給采購方：下級供應商是你選的，你又不許我淘汰，那你來管吧。最后采購方不但不得不頻頻介入，而且還得承受下級供應商管理不善帶來的惡果，比如產(chǎn)能跟不上、交期不穩(wěn)定、質(zhì)量等一系列問題，形成三輸局面。
這些年來，我發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：對于零部件來說（fabricated components，即按圖加工），一級供應商往往是苦力型居多，價格競爭比較激烈，利潤率低，難以負擔一流的人員以有效管理關(guān)鍵的下級供應商和供應鏈。他們夾在采購方與下級供應商之間，左右為難，確實不是管理下級供應商關(guān)系的最佳選擇（他們處 理訂單層面的事還OK）。而對采購方來說，關(guān)鍵下級供應商的選擇是有的，主要是自己的設計部門選定；但后續(xù)的管理其實是空白。結(jié)果是下級供應商有選擇，沒管理，或者說管理松散，成了供應鏈風險的一大來源。對于采購方來說，有些東西是沒法外包的，比如關(guān)鍵下級供應商的管理——如果你是處于最有利的位置來管理（并不是說你可以做完美的工作），你沒法外包給一級供應商。是福不是禍，是禍躲不過。與其埋頭在沙子里，奢望奇跡發(fā)生，不如勇于承擔責任，積極主動，就如蘋果和本田一樣，把對關(guān)鍵下級供應商的管理變?yōu)楦偁巸?yōu)勢。
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