隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，人才對企業(yè)未來可續(xù)高速發(fā)展的影響日益凸顯。然而，很多企業(yè)管理者還未意識到人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要意義，而一味追求業(yè)務(wù)的繁榮，這為企業(yè)未來的發(fā)展埋下了巨大的隱患。相比之下，優(yōu)秀的企業(yè)則是能夠在企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期把握住人力資源管理變革與發(fā)展的脈搏，建立有效吸引、使用、培育、保留優(yōu)秀人才的組織系統(tǒng)。因此，建立完善的人力資源體系成為企業(yè)未來發(fā)展的第一要務(wù)，而人力資源管理者需要不斷變革，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮更大的影響力，為企業(yè)的未來發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。
人力資源變革的價值
在傳統(tǒng)的人力資源管理中，人力資源部門缺乏對業(yè)務(wù)的認識，因此也未能對部門經(jīng)理和員工提供及時的支持。同時，人力資源部門所制定的政策也缺乏針對性和靈活性。此外，人力資源管理者主要聚焦于事務(wù)型工作，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。由于人力資源部門不能夠像業(yè)務(wù)部門那樣給企業(yè)利潤帶來直接影響，因此一直被視為企業(yè)的成本中心。事實上，人力資源管理者要提升效率和效能，就需要不斷轉(zhuǎn)型，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，針對不同層級管理者的基層員工提供有針對性的支持，才能真正塑造人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。
IBM的研究認為：在全球領(lǐng)先的企業(yè)中，人員不再僅僅被視為企業(yè)的消費成本，即人力資源，而上升為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的致勝利器，即人力資本；人力資源部門不再是無足輕重的后臺管理和支持部門，而升級為企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴，幫助企業(yè)更快更好地做出正確決策。企業(yè)的人力資源組織必須向人力資本管理全面轉(zhuǎn)型，才能提高自身的能力、有效性和效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。企業(yè)對于人的投資就像對產(chǎn)品和研發(fā)的投資一樣可以得到回報；企業(yè)的人力資源組織不但要追求成本控制和服務(wù)效率，還要追求人力資本的激勵和優(yōu)化；企業(yè)需要人力資源組織有能力影響或參與企業(yè)決策實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。通過積極參與業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)會談，分析人力資源戰(zhàn)略在商業(yè)計劃中所起的作用，參與評估業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展，人力資源管理需要預(yù)測和解決可能出現(xiàn)的技能差距，進而確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，包括有效地招聘、人才開發(fā)、薪酬和人才挽留等策略。
人力資源管理者要真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，必須以專業(yè)的方式運作。目前，人力資源管理者需要處理大量繁雜的事務(wù)性工作，已經(jīng)影響了其在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮作用。人力資源管理者必須將這部分的工作處在可控范圍之內(nèi)，并且保證部門效率和效果的最大化。因此，人力資源管理者除了在做好日常的工作以外，還應(yīng)該更多地關(guān)注行業(yè)未來的發(fā)展趨勢以及這些趨勢對企業(yè)未來發(fā)展的影響，同時預(yù)估未來的潛在收益和風(fēng)險，幫助企業(yè)提高效率并降低風(fēng)險，如此人力資源部門真正為企業(yè)業(yè)務(wù)帶來影響。
COE的角色與作用
人力資源部門要向戰(zhàn)略角色進行轉(zhuǎn)型，需要針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。因此，人力資源部門需要同時精通業(yè)務(wù)及人力資源管理的各領(lǐng)域知識。在這種情況下，人力資源專家中心(COE即center of expertise)應(yīng)運而生。COE借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并為人力資源戰(zhàn)略伙伴提供技術(shù)支持。對于COE專家，除了必須掌握人力資源領(lǐng)域的知識與技能外，同時還要具備極強的計劃能力、項目管理能力、風(fēng)險預(yù)警能力、危機控制能力、溝通能力等等。
在企業(yè)內(nèi)部運作中，COE扮演者多種角色。第一、設(shè)計者：運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性；第二、管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險；第三、技術(shù)專家：對人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。
此外，對于跨國公司而言，由于地域不同，COE需要為不同的地域配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負責(zé)設(shè)計全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域的COE則負責(zé)結(jié)合地域的特點進行定制化，從而既保證了統(tǒng)一性，又使得不同地域業(yè)務(wù)具備一定的靈活性。
COE落地的關(guān)鍵
在人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，企業(yè)專家中心作為技術(shù)支持扮演者重要角色，是人力資源戰(zhàn)略伙伴成功實施的重要組成部分。怡安翰威特大中華區(qū)人力資源轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)線咨詢總監(jiān)Sharon李認為，企業(yè)成功實施COE，需要注意以下幾點：
第一、COE和HR BP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）形成溝通閉環(huán)：人力資源政策對公司的影響廣泛而深遠，如果COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保人力資源政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。二者應(yīng)當(dāng)把溝通變成習(xí)慣，并將幾個關(guān)鍵溝通節(jié)點流程化，形成閉環(huán)。可通過以下幾種方式進行溝通協(xié)作：
第二、COE能力的提升：對于大部分中國企業(yè)而言，人力資源團隊中通才居多，專才不足。為了快速提升COE團隊的整體素質(zhì)，企業(yè)可以三管齊下：從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗COE專家、同領(lǐng)先的顧問公司合作、選拔有設(shè)計經(jīng)驗的專才加以培養(yǎng)。除了專業(yè)技能，COE還需要在管控、政策、流程、方案及IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)方面進行綜合改進。
第三、COE資源共享：專家資源往往非常有限，如果在每個業(yè)務(wù)單元都配備專職COE專家，人才需求數(shù)量巨大，很難實現(xiàn)。目前，77%的全球公司僅在全球或下一級組織設(shè)置COE，而不會在更低層級的組織設(shè)置COE，因此COE資源需要共享。在資源共享的過程中，需要建立透明、高效的匯報機制，才能使得資源使用最大化。
最佳實踐
IBM曾經(jīng)經(jīng)歷過業(yè)務(wù)發(fā)展的低潮期，面對企業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)，IBM意識到人力資本對企業(yè)未來發(fā)展的重要意義。從20世紀90年代早期，IBM開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型，建立了HR BP、共享服務(wù)中心、COE“三支柱”模型。
前IBM全球總裁郭士納提出IBM對人力資源不斷變革，從而幫助組織做到“更好的服務(wù)，更低的成本，更高的滿意度”來支持IBM的轉(zhuǎn)型。IBM認為戰(zhàn)略人力資源可以“創(chuàng)造價值”，而價值體現(xiàn)在：
在經(jīng)歷了持續(xù)不斷的創(chuàng)新實踐后，到2007年，IBM的人力資源轉(zhuǎn)型達到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現(xiàn)了共享服務(wù)中心，專家中心和人力資源合作伙伴架構(gòu)，成功地保持了企業(yè)和員工的競爭性并為客戶提供“思想領(lǐng)導(dǎo)力”。通過變革人力資源管理，IBM成功地降低了人力資源成本，提升了企業(yè)的投資回報。
資料來源：IBM內(nèi)部資料
任何變革都不是一帆風(fēng)順的，人力資源轉(zhuǎn)型同樣如此，面臨著諸多挑戰(zhàn)，而COE的建立更加需要耐心，這是一個漫長的過程。在這一過程中，人力資源管理者不斷改變觀念，將人力資源的各個管理功能部門集合為一個有機的系統(tǒng)。唯有如此，企業(yè)才能通過人力資源體系組織、流程、機制、能力等方面的有機協(xié)調(diào)，發(fā)揮人力資源在業(yè)務(wù)發(fā)展中的主動性，增強人力資源對組織發(fā)展的推動力，大幅提升人力資源運作效率。
聯(lián)系客服
