從研發(fā)轉(zhuǎn)到人力資源之后，發(fā)現(xiàn)和自己想象的還有很大的差異，原來做研發(fā)，我能感受到我的工作對(duì)公司的業(yè)績和價(jià)值，到了人力資源之后，我的工作與公司的這個(gè)業(yè)績好像沒有什么直接的關(guān)系，我看不到我的價(jià)值了，這個(gè)可能也是我們很多人力資源人士經(jīng)常問的一個(gè)問題，我們?nèi)肆Y源的價(jià)值在哪里？這是我們每一位人力資源可能都在共同思考的地方。
在困惑期我看到了一篇文章讓我很有感觸，它的標(biāo)題很唬人，叫做《炸掉人力資源部》，是1996年哈佛商業(yè)評(píng)論的原主編所寫，說這個(gè)部門無法為公司的價(jià)值增值所做出的具體貢獻(xiàn)，無法給公司創(chuàng)造有效的價(jià)值，所以他建議你們的人力資源管理部門炸掉算了。
經(jīng)過我們?nèi)肆Y源幾十年的探索，那么在一二十年前出現(xiàn)一個(gè)新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一個(gè)非常關(guān)鍵的支柱，什么是HRBP？華為公司在
這個(gè)領(lǐng)域方面，做的是最早的，那么也是積累最豐富的，那么今天就來探討一下什么是是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。
一、HRBP的核心是什么？
1.1HRBP是一個(gè)工作理念，核心是針對(duì)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提供解決方案。
為什么說HRBP是一個(gè)工作理念？HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，“伙伴”給我們帶來一個(gè)新的理念，我們?nèi)肆Y源的價(jià)值，究竟在哪里，它提出了一個(gè)很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。
而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)，那么能夠針對(duì)痛點(diǎn)提供解決方案。那么這個(gè)方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關(guān)系，但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問題和痛點(diǎn)，支撐業(yè)務(wù)成功。
比如我首先給部門做診斷，通過診斷發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)確實(shí)就很多的問題。首先，這個(gè)團(tuán)隊(duì)老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的這個(gè)戰(zhàn)斗力非常弱；第二個(gè)問題這個(gè)團(tuán)隊(duì)技術(shù)積累做的不是太好，三個(gè)月以前犯的錯(cuò)，三個(gè)月以后換個(gè)人做又會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤；第三個(gè)整個(gè)的團(tuán)隊(duì)的員工的士氣比較低落，員工經(jīng)常加班加點(diǎn)去趕進(jìn)度，但是部門的業(yè)務(wù)，依然不成功，長期如此員工就很疲憊。
問題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問題，那么我又深入做了調(diào)研，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我們的這個(gè)部門，最需要做的不是員工士氣改善，也不是什么技術(shù)，而是什么呢？要做平臺(tái)規(guī)劃。這個(gè)部門它是有三個(gè)硬件平臺(tái)，支撐產(chǎn)品線，高、中、低三類產(chǎn)品的開發(fā)，那么這三類產(chǎn)品，幾十款產(chǎn)品，三個(gè)平臺(tái)，功能都差不多，那么三個(gè)平臺(tái)，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數(shù)也是三。但是如果能夠做規(guī)劃優(yōu)化成一個(gè)平臺(tái)，那么工作量理論上能夠減少到三分之一，那么問題數(shù)，理論上也能夠減少到三分之一。
經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺(tái)規(guī)劃，因?yàn)槲医o出的這個(gè)建議方案做的很細(xì)致，那么很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個(gè)骨干去做平臺(tái)規(guī)劃和開發(fā)，半年過去了平臺(tái)搞出來，一應(yīng)用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數(shù)大幅減少，員工有更多的時(shí)間去趕進(jìn)度去解決問題。部門的產(chǎn)品越來越成功了，最后雖然沒有做什么士氣改進(jìn)活動(dòng)，但是員工的士氣自然就上來了。
這個(gè)案例我們可以看到，我們感受一下，那么這個(gè)案例我們?nèi)肆Y源做了什么，好像看似做了一些和人力無關(guān)的事情，我們給業(yè)務(wù)部門一個(gè)平臺(tái)規(guī)劃的方案，那么這個(gè)方案，好像是一個(gè)技術(shù)方案，好像后面人力資源沒有關(guān)系，但是那么這個(gè)是我們?nèi)肆Y源做出來的，是我們BP做出來的。
那么這個(gè)案例告訴我們：人力資源必須做什么是源自業(yè)務(wù)的需要。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的痛點(diǎn)需要我們幫助它改善，那么解決方案，并不一定非得是人力資源方案。就像這個(gè)案例一樣，它可能就不是一個(gè)人力方案，那么有人可能問，那么這個(gè)方案我不懂技術(shù)，我們能做得出來嗎，那么這個(gè)方案我告訴大家，那么我也不懂這門技術(shù)，雖然我是搞研發(fā)的但是我是做另外一個(gè)領(lǐng)域的研發(fā)的。
為什么我并不擅長這個(gè)研發(fā)的領(lǐng)域卻能做出來？理念沒有一個(gè)字沒有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個(gè)部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談，把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個(gè)方案反饋給業(yè)務(wù)主管。
1.2 HRBP的工作方向就是為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)作價(jià)值
雖然解決方案不是我的原創(chuàng)，只是我的一個(gè)挖掘收集，但是它的價(jià)值我們可以看到，真正給業(yè)務(wù)部門帶來了業(yè)務(wù)的成功，那么從這個(gè)案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業(yè)務(wù)的問題，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。
我們?nèi)肆Y源很多部門把自己定義成一個(gè)管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升，有的人力資源把這個(gè)意味著是一個(gè)服務(wù)部門，那么在我看來無論是管控部門無論是服務(wù)部門，我覺得都不是太到位。
首先說管控，你人力資源想管控你管控得了嗎？比如說招聘，一個(gè)崗位空缺了這個(gè)崗位，要求是本科畢業(yè)以上，但是業(yè)務(wù)部門，他面試了一個(gè)大專生，但是他覺得非常不錯(cuò)，他想要，人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔(dān)這個(gè)責(zé)任嗎？業(yè)務(wù)部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時(shí)要這個(gè)人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔(dān)呢？
那么選人用人在華為看來都是業(yè)務(wù)部門，那么這樣才是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。所以我們講，什么叫做BP，首先我們說它是一個(gè)工作理念，它強(qiáng)調(diào)我們?nèi)肆Y源做什么，BP做什么，做什么這個(gè)工作源頭是源自業(yè)務(wù)的需要，不是我們?nèi)肆Y源認(rèn)為它是怎么樣，這個(gè)是我們?nèi)肆Y源容易犯錯(cuò)的，我們常常以專業(yè)的思維看業(yè)務(wù)部門，這樣容易忽視業(yè)務(wù)部門的需要。
BP它強(qiáng)調(diào)人力資源做什么？源自業(yè)務(wù)的需要，我們的專業(yè)知識(shí)本身是沒有任何價(jià)值的，只有為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價(jià)值，它才有價(jià)值。你花了很多的時(shí)間搞了一個(gè)方案，但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個(gè)方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙。哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進(jìn)的理論，還沒有任何的價(jià)值，所以它為業(yè)務(wù)部門的這個(gè)成功，帶來了這個(gè)作用，它才有價(jià)值。所以咱們說好，BP首先是一個(gè)工作理念，我們說公司的人力資源部的部長他是公司老板的BP。
其次BP才是一個(gè)工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，那么直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對(duì)業(yè)務(wù)的需要，去展開人力資源工作。在這里面我們特別強(qiáng)調(diào)我們是叫做業(yè)務(wù)伙伴，而不是叫業(yè)務(wù)部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業(yè)務(wù)部的需要，不是業(yè)務(wù)部門的需要，有人說，業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嗎，不是一回事。
業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。業(yè)務(wù)部的要求是被動(dòng)的去接受，而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢？我們是主動(dòng)的理解主動(dòng)去識(shí)別痛點(diǎn)，主動(dòng)去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。在華為呢，標(biāo)配是150到200會(huì)配一個(gè)HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業(yè)務(wù)部門，那么HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公，和業(yè)務(wù)部門的員工在一起工作，那么通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業(yè)務(wù)，能夠識(shí)別出痛點(diǎn)，能夠有效解決業(yè)務(wù)的問題。
1.3 HRBP與HRCOE及HRSSC之間的內(nèi)在關(guān)系
BP要想做到這個(gè)工作，就需要另外兩個(gè)角色的大力支撐，另外兩個(gè)角色一個(gè)是HRCOE，一個(gè)是HRSSC。
HRCOE我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜遥琀RSSC，稱為人力資源人事服務(wù)共享中心，我們首先說HRSSC，是人事服務(wù)共享中心，是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署五險(xiǎn)一金、考勤等等全部把它剝離出來這個(gè)人事服務(wù)共享中心，由這個(gè)部門專門去做，通過這樣的一個(gè)安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作，避免被這個(gè)人事樹形工作所干擾。
HRCOE定位是什么？
兩個(gè)關(guān)鍵定位，第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者，看護(hù)者，維護(hù)者；第二個(gè)它是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個(gè)公司一致性落地的一個(gè)推動(dòng)者。
那么BP定位是什么？
第一個(gè)理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)，能夠針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，提供人力資源整體的解決方案；第二個(gè)BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個(gè)支撐者。那么為了把這些事情做好，我們說BP你就要具備，HRCOE這些相關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識(shí)和技能，特別是像這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，績效管理，人才的這個(gè)管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。
所以我們說BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問題。
1.4 華為的HRBP的六個(gè)角色
那么為了把BP做好，那么在華為又給BP專門定義了這個(gè)相應(yīng)的角色、職責(zé)，一共是6個(gè)。
第一個(gè)是稱之為BP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴；
第二個(gè)BP是HR解決方案的集成者；
第三個(gè)BP是HR的運(yùn)作者；
第四個(gè)BP是員工關(guān)系管理者；
第五個(gè)BP是變革的推動(dòng)者；
第六個(gè)BP是核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者。
這六個(gè)角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個(gè)角色職責(zé)，那么這6個(gè)角色我們說既可以說是某一個(gè)BP的這個(gè)定位呈現(xiàn)，也可以是BP團(tuán)隊(duì)的整體呈現(xiàn)。某一個(gè)BP能力很強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)很豐富，可以把6個(gè)方面的角色同時(shí)都做好，可以直接呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門，這6個(gè)角色，如果說有的BP能力稍微弱一些，工作經(jīng)驗(yàn)稍微薄弱一些，可以是依賴于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)的力量來呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門。
1.5 HRBP與業(yè)務(wù)部門和人事部門的歸屬關(guān)系
我們說BP它可以是屬于業(yè)務(wù)部門，也可以屬于人力資源，那么就根據(jù)公司HRBP它的這個(gè)成熟程度，在不同的解讀可能要去做不同的這個(gè)設(shè)置。比如說華為在這個(gè)BP的建設(shè)初期，那么HRBP它的這個(gè)組織關(guān)系，就屬于人力資源部，它實(shí)線要向人力資源部匯報(bào)，虛線向業(yè)務(wù)部門匯報(bào)。
現(xiàn)在在華為BP所在的這個(gè)部門是BUHR管理部，那么這個(gè)管理部呢，它實(shí)線是屬于所在大部門業(yè)務(wù)的管理者，虛線屬于上級(jí)人力資源管理體系。要這樣設(shè)置？有些公司BP一設(shè)置的初期就是把BP它的這個(gè)職務(wù)關(guān)系實(shí)現(xiàn)歸屬于業(yè)務(wù)主管，那么這個(gè)有什么問題，就是BP抱怨說我們把自己做成了一個(gè)大秘的這個(gè)角色，助理的角色沒有體現(xiàn)BP的什么價(jià)值。
那么這個(gè)就是在BP還沒有成熟的這個(gè)時(shí)候，就把BP實(shí)現(xiàn)設(shè)置在業(yè)務(wù)部門也有問題，因?yàn)锽P剛剛開始實(shí)施，大家對(duì)BP的定位和職責(zé)都不是很清晰，都處于這個(gè)探索的階段，如果把BP，實(shí)現(xiàn)的這個(gè)歸屬于業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)主管它可能就會(huì)根據(jù)自己的這個(gè)理解，去要求BP，業(yè)務(wù)主管不是人力資源專業(yè)人士，那么他的分工可能就會(huì)背離BP原來的這個(gè)HR的方向，就有可能會(huì)把BP做成這個(gè)秘書或者助理，就不再是原本的BP。
把這個(gè)BP實(shí)線歸屬于人力資源，通過這個(gè)來確定BP它的工作方向能夠在整個(gè)人力資源的大框架下工作，不背離人力資源框架。業(yè)務(wù)部門主管可以提要求，但是最終BP做什么，還是要在整個(gè)人力資源的大框架下，在整個(gè)人力資源的戰(zhàn)略的這個(gè)框架下，去工作，運(yùn)作若干年之后，成熟了，業(yè)務(wù)主管和人力資源的主管定位職責(zé)達(dá)成共識(shí)了，那么這個(gè)時(shí)候可以把BP的這個(gè)實(shí)線的管轄權(quán)可以放到業(yè)務(wù)部門。
為什么BP又可以放到業(yè)務(wù)部門呢？BP它的工作有可能會(huì)在一定的程度上，背離業(yè)務(wù)部門的這個(gè)要求，因?yàn)樗墓ぷ鞣较蚝湍繕?biāo)，畢竟是由上級(jí)人力資源的部門要求，而不是直接受業(yè)務(wù)主管的要求，很有可能背離業(yè)務(wù)主管的這個(gè)方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的這個(gè)實(shí)現(xiàn)管轄權(quán)放到業(yè)務(wù)主管，那么這樣的話，能夠確保對(duì)業(yè)務(wù)的要求，能夠相應(yīng)及時(shí)而且高效。
二、HRBP的挑戰(zhàn)是什么？
2.1 HRBP的第一大挑戰(zhàn)：究竟如何才能真正理解業(yè)務(wù)？
到底怎么樣才算是理解業(yè)務(wù)，那么這個(gè)是我們說，對(duì)BP，什么叫理解業(yè)務(wù)？說核心的思想，是要站在公司領(lǐng)導(dǎo)，站在組織管理者，它的角度去理解。業(yè)務(wù)成功它怎么樣做才能成功，那么決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么。
你在這些關(guān)鍵要素上面組織當(dāng)前的現(xiàn)狀是什么，那么現(xiàn)狀和期望的差距，差距就是痛點(diǎn)，那么這個(gè)痛點(diǎn)可能就是我們?nèi)肆Y源的一個(gè)價(jià)值切入點(diǎn)。那么怎么樣全面的去理解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，一種方式是根據(jù)自己的理解，自己的認(rèn)識(shí)去了解，這個(gè)理解不夠系統(tǒng)不夠全面。
我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織，那么模型很多，那么在華為推薦用的一種模型是BLM模型，全程叫做業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。那么它是從華為IBM引入，開始是作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)工具，后面人力資源特別是BP發(fā)現(xiàn)這個(gè)模型，也可以更好的幫助我們?nèi)肆Y源去理解業(yè)務(wù)，識(shí)別出它的痛點(diǎn)，然后把它用于做業(yè)務(wù)理解的一個(gè)參考模型。
BLM模型告訴我們，決定組織業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素，兩大類，一類是戰(zhàn)略，一類是執(zhí)行。
什么是戰(zhàn)略？
核心要點(diǎn)，一個(gè)是戰(zhàn)略意圖，第二個(gè)是市場洞察，第三個(gè)是創(chuàng)新焦點(diǎn)，第四個(gè)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。那么戰(zhàn)略意圖是指我們到底想在這個(gè)行業(yè)排第幾，市場洞察就是看市場，看宏觀政策環(huán)境，看技術(shù)的發(fā)展，看對(duì)手看我們價(jià)值客戶他的一個(gè)關(guān)鍵的訴求，那么市場洞察結(jié)果是什么，是洞察整個(gè)市場的發(fā)展的一個(gè)大勢(shì)，一個(gè)趨勢(shì)，那么這個(gè)趨勢(shì)，給我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里，它的風(fēng)險(xiǎn)在哪里。趨勢(shì)看到了，機(jī)會(huì)點(diǎn)看到了風(fēng)險(xiǎn)看到了，那么下邊就是創(chuàng)新焦點(diǎn)，也就是我們?cè)趺礃幼?，能夠更好的去抓住這個(gè)市場的一個(gè)機(jī)會(huì)，規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，能夠比對(duì)手做的更好。
創(chuàng)新怎么創(chuàng)？
不是說僅僅考慮你當(dāng)前有什么，我們說超越你當(dāng)前的職業(yè)，要有宏大的追求，那么通過這三個(gè)維度的戰(zhàn)略意圖，市場洞察，創(chuàng)新焦點(diǎn)我們比如說我們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，那就是誰是我的客戶，他的價(jià)值訴求是什么，我們?nèi)绾胃玫淖鰸M足客戶的需要，比對(duì)手做的更好。
舉一個(gè)例子，華為手機(jī)，那么這兩年做的還可以，前幾年做的大家感覺比較一般，為什么？就是源自于一個(gè)產(chǎn)品的mate7，這個(gè)小小的火了一把，賣得不錯(cuò)，為什么賣得不錯(cuò)。三個(gè)賣點(diǎn)，第一大屏，第二個(gè)是大容量，第三個(gè)賣點(diǎn)是全金屬外殼，這個(gè)三大賣點(diǎn)滿足了什么人士，特別是白領(lǐng)還有商務(wù)人士的這個(gè)需求，那么這些人，希望大屏可以在手機(jī)上處理這個(gè)信息，第二個(gè)電池耐用不要老充電。那么第三個(gè)希望能夠外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個(gè)方面，大屏6寸大電池4000毫安，全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以這個(gè)就是很好的定位設(shè)計(jì)。
中國智能手機(jī)前5強(qiáng)出來了，我們看到了有一些原來的排在前5強(qiáng)之內(nèi)的，被擠出去了，我們看到前5強(qiáng)里面，聯(lián)想不見了，中興沒有了，那么擠進(jìn)前5強(qiáng)的，華為排到第一，oppoV5上來了，帶來一個(gè)問題就是大家都是做智能手機(jī)，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在學(xué)蘋果，那么這個(gè)就是執(zhí)行。有些組織執(zhí)行力強(qiáng)，就能把該做的事情做的很好，那么有些組織執(zhí)行力弱一些，做的就不是那么好。
2.2 HRBP的第二大挑戰(zhàn)——究竟如何執(zhí)行落地？
執(zhí)行有三個(gè)關(guān)鍵要素，一個(gè)是組織，一個(gè)人才，一個(gè)是文化氛圍。那么組織呢，就包括組織的結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度，那么人才呢，就包括在各個(gè)職能點(diǎn)和流程上的人，就包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。
文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，華為極為重視。資源是會(huì)枯竭的，只有文化才會(huì)生生不息，那么華為呢一直強(qiáng)調(diào)，奮斗文化。華為認(rèn)為，公司的成功不是靠什么金錢，不是靠什么技術(shù)，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。
舉個(gè)例子，那么伊拉克戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭結(jié)束之后，有美國政客說，美國士兵在伊拉克戰(zhàn)場上流血犧牲，而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成，為什么這樣說，說伊拉克結(jié)束，全國重建，就有這個(gè)全國各個(gè)方面的重建，那么就包括，通訊網(wǎng)絡(luò)重建，重建就招標(biāo)，招標(biāo)現(xiàn)場一沒有愛立信的人，第二也沒有阿爾克，也就只有華為的這個(gè)員工在場，所以整個(gè)這個(gè)通訊搭檔就給了華為，就整個(gè)華為公司堅(jiān)守在伊拉克的這個(gè)崗位上，為贏得這個(gè)大單奠定了基礎(chǔ)。
所以我們說這個(gè)文化行為一點(diǎn)也都不虛，直接影響員工的觀念，而觀念呢又影響行為，那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，達(dá)成共識(shí)激發(fā)員工去為工作積極的進(jìn)去。
2.3 HRBP的關(guān)鍵人才工作——管理干部
那么BLM模型告訴我們，這個(gè)痛點(diǎn)，無外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面，我們就簡單看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是來看管理干部，BP人才重點(diǎn)管理對(duì)象也是管理干部，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者。
團(tuán)隊(duì)的管理者的能力和水平直接決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，所以說提升業(yè)務(wù)主管他的這個(gè)管理意識(shí)和管理水平就是BP的一個(gè)關(guān)鍵性的工作。
怎么來提升這個(gè)管理者的它的這個(gè)意識(shí)和管理水平？
那么就要去看我們當(dāng)前管理者遇到的這個(gè)痛點(diǎn)在哪里，那么痛點(diǎn)我們大家其實(shí)都很清楚。我們現(xiàn)在管理者，一般常見的問題無外乎就幾個(gè)。第一個(gè)我們很多的管理者，特別是從業(yè)務(wù)骨干部門上來的，他們知道是什么問題，也就是忙于具體的業(yè)務(wù)，忙于技術(shù)問題，對(duì)管理對(duì)組織能力建設(shè)的這個(gè)重視和投入，非常的不足。那么不僅如此還有一個(gè)現(xiàn)象，高層干中層的這個(gè)事，中層干基層的活，基層的員工沒事就想著員工的這個(gè)發(fā)展，那么這個(gè)問題就是我們常說的這個(gè)缺位和錯(cuò)位，高層沒有做高層該做的事情，我們稱之為缺位，高層做了中層的事情我們認(rèn)為是錯(cuò)位，高層把下屬培養(yǎng)出來你可以喝茶去了這個(gè)是大錯(cuò)特錯(cuò)，即使是培養(yǎng)出來了也不可能喝茶，為什么因?yàn)槟愀邔佑泻芏喔邔釉撟龅氖虑?，這個(gè)不可能授權(quán)給其他人的，這個(gè)是高層必須做的，比如說定戰(zhàn)略，建組織，梳文化，這個(gè)是高層要做的，這個(gè)就是管理意識(shí)的問題，第二個(gè)才是管理的這個(gè)技能，如何去做好這個(gè)定戰(zhàn)略，如何去做好建組織。
所以我們?cè)谶@個(gè)干部的管理方面，需要解決好三大問題。
第一個(gè)問題，是管理干部的他的一個(gè)意識(shí)問題。我在這個(gè)層面，我在這個(gè)領(lǐng)域的管理崗位上，什么是我的工作重點(diǎn)，我的工作方向應(yīng)該在哪里。
第二個(gè)我要掌握做好這些職責(zé)所需的知識(shí)和技能。
第三個(gè)我有意愿去履職我有意愿去學(xué)習(xí)成長，那么這個(gè)是關(guān)鍵的。那么要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的話，單純靠培訓(xùn)，培養(yǎng)是不夠的，那么要靠一個(gè)管理體系。
好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個(gè)是管理崗位的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，第二個(gè)是基于管理崗位認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)的選任與預(yù)留，第三個(gè)確保選任與預(yù)留能夠真正落地的運(yùn)行機(jī)制。
那么什么是管理認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)？
就是建立一個(gè)文件明確這個(gè)層面這個(gè)應(yīng)該是干什么，比如說華為定義，這個(gè)研發(fā)的基層管理者，叫做專業(yè)隊(duì)伍，領(lǐng)技術(shù)，帶隊(duì)伍，那么是業(yè)務(wù)交互責(zé)任人，他是團(tuán)隊(duì)知識(shí)技能的帶頭人，他是團(tuán)隊(duì)建設(shè)責(zé)任者。
那么認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)有什么用？
第一個(gè)，牽引規(guī)范約束帶領(lǐng)崗位管理者做事情，第二個(gè)是選任預(yù)留的這個(gè)基礎(chǔ)。那么選用這個(gè)核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核組織業(yè)績，我們說是不夠的，那么考核什么，考核一要看業(yè)績，那么單靠業(yè)績還不夠，我們還要看管理干部的這個(gè)管理過程和管理的效果，要基于他的這個(gè)認(rèn)知的要求去考核，這個(gè)才是關(guān)鍵的，干部的要求是什么，我們就要考核什么。
干部培養(yǎng)方面，如何去培養(yǎng)？
我們說培養(yǎng)的核心是履職，成功履行崗位的職責(zé)。為了成功履職，我們說培養(yǎng)的這個(gè)核心第一個(gè)目標(biāo)就是幫助管理者理解崗位的角色認(rèn)知；第二個(gè)幫助管理干部，掌握履職所需要的這個(gè)知識(shí)和技能。
華為呢有幾個(gè)重要性的這個(gè)培養(yǎng)方法，第一個(gè)是叫做角色認(rèn)知，課堂培訓(xùn)第二個(gè)是角色認(rèn)知案例研討，第三個(gè)叫做角色認(rèn)知管理輔導(dǎo)。那么第四個(gè)叫做角色認(rèn)知診斷輔導(dǎo)。
那么作為BP能做什么，BP能做的就是企業(yè)直接使用合適的輔導(dǎo)的方法，去輔導(dǎo)業(yè)務(wù)主管。那么具體怎么輔導(dǎo)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間關(guān)系，我就無法給大家繼續(xù)談，我們后面有這個(gè)專門的BP課程，可以在課程里面給大家詳細(xì)的探索，作為BP怎么樣做，更好的去直接的輔導(dǎo)業(yè)務(wù)主管，去體現(xiàn)BP的價(jià)值。
好，那么講到這里，這個(gè)時(shí)間差不多了，那么非常的感謝大家，BP給大家在這整體上給大家做了一個(gè)介紹，后面我來回答一下大家的這個(gè)問題。
問題1：HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán)？如果COE團(tuán)隊(duì)無法給予在戰(zhàn)略上的支持，但又不下放戰(zhàn)略性的支持職能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？
劉冰：第一個(gè)問題，HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán)，這個(gè)怎么理解呢，我們說BP和COE他們是一個(gè)戰(zhàn)略合作關(guān)系，以華為為例，那么COE是定義成領(lǐng)域?qū)＜?，比如說他是領(lǐng)導(dǎo)力、開發(fā)領(lǐng)域，績效管理、薪酬管理，員工關(guān)系等各領(lǐng)域的專家，那么他可以干什么，他就要去探索在各領(lǐng)域的方法論、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能夠?qū)@些方法制度流程，要能夠理解和掌握，能夠針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，把這些方法給整合在一起，形成一個(gè)完整的方案。
去解決業(yè)務(wù)的問題，我們舉個(gè)小例子，比如說企業(yè)文化建設(shè)，那么上個(gè)月，和河南鄭州一家企業(yè)在交流，那么這家企業(yè)，他有一個(gè)企業(yè)文化辦，文化辦呢，現(xiàn)在面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，那么老板要求，老板很重視企業(yè)文化建設(shè)，那么要求呢，把這個(gè)文化建設(shè)建立起來，那么企業(yè)文化辦面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，不知道如何建立起來，前期做了一些工作，但是發(fā)現(xiàn)效果不好，在我們看來一個(gè)企業(yè)想要有效的落地企業(yè)文化，那么這個(gè)不是說，單純的靠一個(gè)文化辦，這個(gè)模塊就可以做完的，他需要能夠能夠整合我們COE各個(gè)領(lǐng)域。
那么在華為的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，四個(gè)方面。
第一個(gè)作為公司作為公司的這個(gè)管理者，必須要旗幟鮮明地樹立企業(yè)文化，那么這個(gè)企業(yè)文化必須植根于公司的這個(gè)核心業(yè)務(wù)，從這個(gè)業(yè)務(wù)要素里面提煉出來。那么有些公司把這個(gè)文化觀搞成一個(gè)勤奮友善，這個(gè)在我們看來作為一個(gè)高效，去定義這個(gè)文化觀這個(gè)沒有問題，但是作為一家企業(yè)你定這個(gè)勤奮和公司業(yè)務(wù)有什么樣的關(guān)系，不是太直接，你華為怎么定，也就是成就客戶。成功來源于對(duì)客戶價(jià)值的這個(gè)滿足，讓客戶滿意了才會(huì)買我的產(chǎn)品。所以文化第一關(guān)鍵的就是旗幟鮮明的倡導(dǎo)樹立文化，這個(gè)文化是要從業(yè)務(wù)中來。
第二個(gè)倡導(dǎo)出來之后，要把文化落入到，各組織各崗位員工，他的工作要求上去。比如說我們說，以客戶為中心，強(qiáng)調(diào)客戶者文化，通過戰(zhàn)略要求，去分析為了讓客戶成功，我們應(yīng)該做什么，然后形成這個(gè)舉措，分解到各組織，形成各組織各崗位員工要求，那么這樣的話組織的重點(diǎn)工作，員工的重點(diǎn)工作就體現(xiàn)出成就客戶這樣的一個(gè)價(jià)值訴求。
第三個(gè)如何讓要求真正的變成，員工的行動(dòng)，那么這個(gè)華為的經(jīng)驗(yàn)就是給火車頭加滿油，打破平衡拉開差距給奮斗者更大的回報(bào)，不讓雷鋒吃虧。也就是誰干的多，誰干的好，誰給公司貢獻(xiàn)大就給他最大的這個(gè)回報(bào)，這個(gè)就把員工的晉升關(guān)聯(lián)在一起，把精神和物質(zhì)激勵(lì)緊密關(guān)聯(lián)在一起，我們說只有這樣的關(guān)聯(lián)才能讓文化有生命力。
第四個(gè)就是要通過干部隊(duì)伍去落地文化，干部就是公司的這個(gè)核心力量。我們說這些制度流程，你的分配制度，他也是靠我們管理干部執(zhí)行的，管理干部的這個(gè)意識(shí)和水平不到位的話，那么你再好的這個(gè)薪酬管理也很難進(jìn)入到位，所以管理藝術(shù)管理水平，就直接決定我們管理運(yùn)作的是否到位，所以我們說管理干部是公司文化的這個(gè)踐行者，所以要抓干部，那么這四個(gè)方面，把這個(gè)四個(gè)方面全做好了之后才能夠更好的把文化落地，所以這個(gè)就是我們說的BP和COE他們的一個(gè)協(xié)同。
BP它是直接面對(duì)業(yè)務(wù)的這個(gè)需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向業(yè)務(wù)的需求提供一個(gè)完整的解決方案，去解決，業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，這個(gè)就是我們說BP和COE的一個(gè)合作。
問題2：COE團(tuán)隊(duì)，如果無法給予支持，那么怎么辦？
這個(gè)其實(shí)對(duì)BP的要求非常高，那么首先COE只能說是在各個(gè)模塊大的這個(gè)方向的工具方法上，給予支持，他不可能對(duì)某一些具體的這個(gè)這些問題給出一些具體的方案，這個(gè)是不可能的，那么這些方案就要由我們BP去做了，BP要求非常高。
在華為要求BP兩個(gè)來源一個(gè)是從COE過來一個(gè)是從業(yè)務(wù)管理者過來，要求BP必須要懂和BP相關(guān)的這個(gè)關(guān)鍵的COE的領(lǐng)域知識(shí)，比如說人才管理，比如說干部管理，比如說績效管理，比如是薪酬管理，比如說培養(yǎng)，這些都是BP要具備的，也就是說BP要獨(dú)立工作，也就是要站在已經(jīng)有的一些方法甚至，可以根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)業(yè)務(wù)的部門的這個(gè)需求，獨(dú)立的去制定方法論，不一定非要依賴于這個(gè)HRCOE。有方法更好，沒有方法我們自己要去根據(jù)這個(gè)業(yè)務(wù)的需要去創(chuàng)造方法，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。
所以說如何平衡？這個(gè)平衡的核心就是要求非常高了，在華為要求BP從COE來，那么同時(shí)要求COE要從BP來，這個(gè)兩類人可以輪換。那么要求BP從COE中來，要求你至少精通一兩個(gè)COE領(lǐng)域的這個(gè)知識(shí)，那么要求COE從BP來，要求COE要懂業(yè)務(wù)，你的方法論，模板的工具不能夠紙上談兵，必須要從業(yè)務(wù)需要入手，針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)形成大的這個(gè)完整的這個(gè)有效的解決方案，提供給HRBP，讓他們，有要的去解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，那么這個(gè)就是BP和COE的一個(gè)協(xié)同。
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