本文轉(zhuǎn)自視翼環(huán)游，原文節(jié)選自機(jī)械工作出版社出版的《波音——全球整合，集成飛翔》一書，作者： 彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授
2016年7月15日，波音公司迎來百年華誕。1916年7月15日，威廉·波音創(chuàng)建太平洋飛機(jī)制造公司，一年后更名為波音飛機(jī)公司。 100年來，波音公司從一個(gè)手工作坊，發(fā)展成為一個(gè)全球領(lǐng)先的高度現(xiàn)代化的企業(yè)。作為全球航空航天業(yè)的領(lǐng)袖公司，也是世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造商之一，波音的成功是一場修行，讓我們一起來看看波音公司的成功之道！
關(guān)鍵成功實(shí)踐之一：
引領(lǐng)、拓荒、敢于冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略品質(zhì)
第一批國際航空郵件的運(yùn)送，第一架用作加油機(jī)的噴氣式飛機(jī)，第一位空中小姐，第一架在商業(yè)上取得成功的噴氣式客機(jī)，第一架超長程中型客機(jī)等航空航天工業(yè)中的“第一”都是由波音公司締造的。波音公司引領(lǐng)整個(gè)航空業(yè)在藍(lán)天之上翱翔。
一直以來，波音公司都將自己定位為拓荒者，做前人未曾做過的事情。波音公司敢于拓荒、敢于冒險(xiǎn)，但它并不是盲目地冒險(xiǎn)，而是適時(shí)而動(dòng)，是為實(shí)現(xiàn)具有重大建設(shè)性的目標(biāo)而進(jìn)行的冒險(xiǎn)，是為取得更大的成就和為航空業(yè)做出更大貢獻(xiàn)而進(jìn)行的冒險(xiǎn)，是為成為行業(yè)霸主而進(jìn)行的冒險(xiǎn)。
縱觀波音公司的發(fā)展史，其成功的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)在20世紀(jì)50年代中期，從20世紀(jì)50年代中期開始進(jìn)行的四次豪賭（投資研發(fā)707、727、737和747噴氣式客機(jī)）讓波音走上了世界航空業(yè)的巔峰。
在美國還沒有制造噴氣式客機(jī)的先例，美國客機(jī)制造業(yè)中的一流企業(yè)都不敢試水，自己在客機(jī)市場近乎是一張白紙的情況下，波音公司選擇了冒險(xiǎn)拓荒，投身于噴氣式客機(jī)的研發(fā)。在常人眼里，這一決策似乎十分莽撞，對(duì)波音公司來說卻是經(jīng)過一番深思熟慮的。波音公司看好噴氣式客機(jī)市場的前景，噴氣式客機(jī)比當(dāng)時(shí)美國所有的客機(jī)性能都更好，速度也更快，一旦建成就能改變整個(gè)航空業(yè)的現(xiàn)狀，使航空服務(wù)上一個(gè)大臺(tái)階。這是一個(gè)具有劃時(shí)代意義的挑戰(zhàn)，它的成功預(yù)示著客機(jī)市場將揮別螺旋槳時(shí)代，迎來噴氣機(jī)時(shí)代，而波音公司因此將被推向空運(yùn)時(shí)代的最前列。
事實(shí)證明，每一次豪賭都使波音跨上一個(gè)新的臺(tái)階，鑄就了如今的航空航天帝國。而波音曾經(jīng)的勁敵——道格拉斯公司這種拓荒的精神就略顯不足，當(dāng)初波音初探噴氣式客機(jī)市場（研發(fā)707）時(shí)，道格拉斯公司就因不敢冒險(xiǎn)而遲遲沒有行動(dòng)，一直等待著波音的研發(fā)結(jié)果，希望確定噴氣式客機(jī)研發(fā)成功的可能性后再進(jìn)行投資，以盡可能地降低自己的風(fēng)險(xiǎn)。之后，波音研發(fā)747巨無霸飛機(jī)時(shí)，道格拉斯公司仍然不敢冒險(xiǎn)投資，還是在等待，這致使它與波音之間的距離越拉越大，最終被波音收入囊中。
關(guān)鍵成功實(shí)踐之二：
行業(yè)霸主地位第一，短期利潤第二的投資觀
“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，做航空工業(yè)的先驅(qū)”是波音公司一直以來的核心理念。為了穩(wěn)固行業(yè)霸主的地位，波音公司選擇了投資未來。
為成為全球客機(jī)市場的霸主，波音公司孤注一擲投資707噴氣式客機(jī)，當(dāng)時(shí)估計(jì)只有售出400架707后才能贏利，公司在贏利前投入的資金高達(dá)20億美元；為了穩(wěn)固全球客機(jī)市場的霸主地位，波音公司不顧財(cái)務(wù)上幾億美元的赤字、惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境（美國經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期）、航空公司苛刻的技術(shù)條件，毅然決定投資“民營企業(yè)中最大的冒險(xiǎn)計(jì)劃之一”——波音727噴氣式客機(jī)；為了穩(wěn)固行業(yè)霸主的地位，波音公司在美國經(jīng)濟(jì)陷入滯脹，公司連續(xù)17個(gè)月在國內(nèi)未獲得一份新訂單，隨時(shí)面臨破產(chǎn)倒閉的情況下，仍未放棄對(duì)波音行業(yè)地位有重大影響的投資——波音747項(xiàng)目；為了重奪全球客機(jī)市場霸主地位，波音公司投資巨額資金、耗時(shí)7年多研制成功了航空史上首架超長程中型客機(jī)——波音787“夢(mèng)想飛機(jī)”。
關(guān)鍵成功實(shí)踐之三：
員工參與、變革和贊譽(yù)的企業(yè)文化
企業(yè)的“企”，人在上，為“企”；無人，則為“止”。人是企業(yè)最重要的構(gòu)成要素之一，并被波音公司視為其永恒不變的一個(gè)競爭優(yōu)勢。波音公司十分注重對(duì)員工的開發(fā)和利用，并努力加強(qiáng)員工之間的凝聚力，營造了一種員工參與的企業(yè)文化。
在波音，員工參與的相關(guān)原則已經(jīng)寫進(jìn)公司章程之中，波音的高管必須按規(guī)定邀請(qǐng)員工參與公司的經(jīng)營管理決策。從波音公司章程的制定大會(huì)到車間管理大會(huì)，我們都能看到波音員工的身影，他們積極地發(fā)言，為公司的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。這種企業(yè)文化極大地增強(qiáng)了員工工作的積極性，使他們更主動(dòng)地投身于各自的工作當(dāng)中。
為了充分發(fā)掘和利用人的競爭優(yōu)勢，波音公司通過“以內(nèi)部晉升為主，嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)化”的選人之策，“因材施教，激發(fā)培養(yǎng)促變者”的育人之道，“營造贊譽(yù)企業(yè)文化”的留人之術(shù)對(duì)波音人員進(jìn)行了系統(tǒng)的管理。
1.選人之策：以內(nèi)部晉升為主，嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)化
選人是人力資源管理的第一步，波音公司主要通過兩種途徑來選取人才，一是內(nèi)部提拔，二是外部招聘。內(nèi)部提拔是波音選取管理層的主要方式，現(xiàn)任的波音高層領(lǐng)導(dǎo)幾乎都是從內(nèi)部提拔上來的，他們?cè)诓ㄒ舻姆?wù)年限都在10年以上。這種選人的方式對(duì)內(nèi)部員工具有很大的激勵(lì)作用并且還是留住人才的一個(gè)好方法，當(dāng)員工看到自己在波音的職業(yè)前景后，將更努力地工作并且離職的可能性也會(huì)大大降低。波音的外部招聘主要通過勞務(wù)市場、大學(xué)招聘會(huì)、廣告等方式進(jìn)行。波音每年都會(huì)在全美范圍內(nèi)舉辦校園招聘會(huì)，與會(huì)的人員可以向波音提出各種問題。
具備較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、能夠適應(yīng)迅速或重大的變化、具有終身學(xué)習(xí)的愿望、符合最高的道德標(biāo)準(zhǔn)和具備良好的溝通技巧是波音選取人才時(shí)考慮的重要條件。在選取管理人員時(shí)，波音的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)將更加嚴(yán)苛，除了以上一般適用性的條件外，能夠獲得升遷的管理人員還應(yīng)具備極佳的工作表現(xiàn)：對(duì)于波音公司，以及波音的原則、成功條件與目標(biāo)具有認(rèn)同感，愿為其盡心盡力；率先進(jìn)行以顧客滿意度為重點(diǎn)的“持續(xù)提升品質(zhì)行動(dòng)”；以公平、信賴與尊重對(duì)待他人，分享資訊，傾聽他人意見，維持客觀公正等條件。此外，對(duì)于科研人員的晉升，波音還設(shè)立了一套評(píng)分體系。
2.育人之道：因材施教，激發(fā)培養(yǎng)促變者
為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的外部環(huán)境，波音公司特別注重培養(yǎng)那些革新的動(dòng)力軍、企業(yè)的促變者。企業(yè)的促變者分為兩種：一種是天生的促變者，另一種是需要激發(fā)的潛在促變者。對(duì)于這兩種類型的人，波音有著不同的培養(yǎng)方法。
波音對(duì)需要激發(fā)的潛在促變者的培養(yǎng)，主要是通過AVTAR模型進(jìn)行的。該模型包括五個(gè)步驟：意識(shí)（awareness）→價(jià)值的認(rèn)識(shí)（value in awareness）→思考（thinking）→行動(dòng)（actions）→成效（results）。其中，喚醒員工對(duì)價(jià)值的認(rèn)識(shí)是該模型的關(guān)鍵，管理者需要幫助員工認(rèn)識(shí)變革的意義和價(jià)值，只要員工意識(shí)到變革將給他們帶來的好處，之后的步驟將會(huì)自然而然地進(jìn)行。
對(duì)于天生的促變者則無須激發(fā)他們變革的意識(shí)，因?yàn)樗麄儽旧砭褪亲兏锏闹С终?。波音在培養(yǎng)這類員工時(shí)，主要采用傾聽、激勵(lì)和授權(quán)的方法。波音的管理人員將認(rèn)真傾聽他們的想法并隨時(shí)準(zhǔn)備將他們可行的想法付諸實(shí)踐，這些天生的促變者還被授予一定的權(quán)力來自主地實(shí)施他們的想法。之所以采用這樣的方法，是因?yàn)椴ㄒ羯钪軌蚨ㄆ诘胤窒碜约旱南敕?、能被他人認(rèn)可以及自己的想法能夠盡快地付諸實(shí)踐是這些天生促變者最大的需求。
此外，波音公司還通過幫助員工職業(yè)發(fā)展的工具、完備的員工培訓(xùn)體系等方法來培養(yǎng)員工。在波音，從基層員工到高層領(lǐng)導(dǎo)都有機(jī)會(huì)參與相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。
3.留人之術(shù)：贊譽(yù)的企業(yè)文化
波音公司的留人之術(shù)是從員工滿意度調(diào)查入手的，它認(rèn)為只有員工對(duì)在波音的工作滿意了，才會(huì)愿意留下為波音效勞。波音的員工滿意度調(diào)查內(nèi)容涉及12個(gè)方面，包括對(duì)合作伙伴的滿意程度、是否有機(jī)會(huì)提升自己的技能、工作環(huán)境是否能促使自己高效地工作、工作是否有保證等。為了能留住人才，波音為員工營造了一個(gè)安全、健康、環(huán)保的工作環(huán)境，讓員工感受到工作的舒適。
對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和福利也是波音留住人才的一個(gè)方法。幾乎每個(gè)公司都有獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，波音對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的特別之處在于精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并重。波音特別重視對(duì)員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)，它的“波音驕傲計(jì)劃”就采取了多種形式向員工說“謝謝”，例如高管們與員工一同進(jìn)餐，并在餐桌上對(duì)每一個(gè)為組織成功做出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)表示感謝；此外，波音還會(huì)邀請(qǐng)員工家屬來參與公司舉辦的一些狂歡活動(dòng)。波音營造了一種“贊譽(yù)的企業(yè)文化”，員工經(jīng)常能感受到被贊賞。波音也因此留住了大批的人才。
關(guān)鍵成功實(shí)踐之四：
全球、多層次集成的生產(chǎn)模式
波音公司初探全球外包生產(chǎn)模式是在20世紀(jì)60年代，當(dāng)時(shí)波音將727項(xiàng)目的2%外包給國外供應(yīng)商。此后，波音全球外包的范圍逐漸擴(kuò)大，20世紀(jì)90年代，波音777項(xiàng)目的外包份額達(dá)到30%，如今（21世紀(jì)）波音787項(xiàng)目的70%都被外包了出去。
通過787項(xiàng)目，我們可以看出波音公司正在試行一種“全球、多層次集成”式的生產(chǎn)模式。這是一種革命性的生產(chǎn)模式，在該模式下，波音將由“飛機(jī)制造商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋到y(tǒng)集成商”，波音的全球供應(yīng)商將轉(zhuǎn)變?yōu)槠淙虻暮献骰锇?，波音與供應(yīng)商之間“按圖生產(chǎn)”（build-to-print）的買賣關(guān)系模式將轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟鱾€(gè)層次上“設(shè)計(jì)并生產(chǎn)”（design-and-build）的合作伙伴關(guān)系模式。
波音“全球、多層次集成”的生產(chǎn)模式具有外包范圍大、鏈條長、寬授權(quán)、高標(biāo)準(zhǔn)、溝通無邊界等特點(diǎn)，通過它波音將獲得世界一流的技術(shù)和人才，降低產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，加速產(chǎn)品上市的時(shí)間等長期回報(bào)。
1.大范圍：全球化、大范圍的外包
波音的一級(jí)供應(yīng)商不僅被賦予了787組件的設(shè)計(jì)和開發(fā)職責(zé)，還被授予了其自己設(shè)計(jì)的工程圖樣的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商沒有工程圖樣的所有權(quán)。雖然如此，波音的二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商卻享有波音的“終生計(jì)劃”（life-of-program），成為波音的單一供貨來源，只要他們有能力提供波音所期望的產(chǎn)品，就能獲得可靠并且可預(yù)測的收益。
參與制造波音787的國家有：日本、韓國、中國、加拿大、美國、澳大利亞、英國、瑞典、法國和意大利；波音787的機(jī)翼和中央翼盒由日本全權(quán)負(fù)責(zé)，這也是波音首次將機(jī)翼這一飛機(jī)非常重要的部件的設(shè)計(jì)和制造工作外包；787的前機(jī)身也由日本參與研制；787的后尾翼由意大利研制，尾翼由意大利參與研制；飛機(jī)的頭部由美國研制。
2.長鏈條：多層級(jí)的供應(yīng)鏈
波音將其787項(xiàng)目供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商分為多個(gè)層級(jí)，包括一級(jí)供應(yīng)商和二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商，其中直接與波音接觸的供應(yīng)商為一級(jí)供應(yīng)商，波音將產(chǎn)品主要的開發(fā)和制造工作交予他們，二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商則由波音的一級(jí)供應(yīng)商自由發(fā)展和控制，這是波音首次賦予其一級(jí)供應(yīng)商完全控制其各自供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的權(quán)利。
波音是整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)的集成商，它負(fù)責(zé)整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和管理。對(duì)供應(yīng)鏈上出現(xiàn)的任何沖突，波音都要出面裁決。波音的一級(jí)供應(yīng)商則為次級(jí)系統(tǒng)集成商，負(fù)責(zé)管理波音的二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商。
波音的一級(jí)供應(yīng)商完成787組件的生產(chǎn)后，波音會(huì)將這些組件空運(yùn)回波音位于華盛頓的埃弗雷特工廠進(jìn)行最后的總裝，進(jìn)入最后總裝階段的只有787的六大塊主要構(gòu)件，波音只用三天時(shí)間便可以完成這最后的總裝工作。
3.寬授權(quán)：設(shè)計(jì)并生產(chǎn)
與以往的項(xiàng)目相比，波音在787項(xiàng)目上賦予了供應(yīng)商更多的設(shè)計(jì)和開發(fā)職責(zé)，讓供應(yīng)商參與到產(chǎn)品開發(fā)的初級(jí)階段。這意味著波音將其承擔(dān)的部分成本和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給其供應(yīng)商，這些供應(yīng)商要承擔(dān)他們各自負(fù)責(zé)部分所有的非經(jīng)常性費(fèi)用，他們與波音共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
波音的一級(jí)供應(yīng)商不僅被賦予了787組件的設(shè)計(jì)和開發(fā)職責(zé)，還被授予了其自己設(shè)計(jì)的工程圖樣的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商沒有工程圖樣的所有權(quán)。雖然如此，波音的二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商卻享有波音的“終生計(jì)劃”（life-of-program），成為波音的單一供貨來源，只要他們有能力提供波音所期望的產(chǎn)品，就能獲得可靠并且可預(yù)測的收益。
關(guān)鍵成功實(shí)踐之五：
“精益+”持續(xù)提高生產(chǎn)率的法寶
波音公司一直采用“精益”的方法來提高生產(chǎn)率、增強(qiáng)資源的使用效率和為客戶增加價(jià)值。從2006年開始，波音將精益生產(chǎn)的方法從工廠延伸至所有的工作領(lǐng)域，甚至整個(gè)價(jià)值鏈當(dāng)中。這一被延伸了的精益生產(chǎn)方法被稱為“精益+”。
1.精益管理的升級(jí)
“精益+”是一種在總體上持續(xù)改進(jìn)以提高生產(chǎn)率和增長率的方法，是“精益”生產(chǎn)方法更為廣泛的運(yùn)用。波音公司的副總裁及“精益+”的領(lǐng)導(dǎo)人比爾·西奈特格克（Bill Schnettgoeke）曾說過：“‘精益+’這種管理方法旨在為公司營造一種協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。它的核心思想在于削減浪費(fèi)、節(jié)約資源和提升企業(yè)競爭力?！?/p>
2.總體、全面的持續(xù)改進(jìn)
“精益+”是一種總體、全面的持續(xù)改進(jìn)方法，它使用一系列的工具、原則及培訓(xùn)，提供了一個(gè)“波音整體”（One Boeing）的框架。
負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商的波音雇員正在優(yōu)化被用來管理合同談判的流程；F/A-18模擬飛行團(tuán)隊(duì)正使用“精益+”的方法解決模擬飛行中反復(fù)出現(xiàn)的問題以及積壓的問題報(bào)告；財(cái)務(wù)小組正在尋找能簡化它們預(yù)算編制過程的方法……波音上下正對(duì)其管理、流程、生產(chǎn)工藝等方方面面進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，踐行“精益+”的管理方法。
3.實(shí)現(xiàn)品質(zhì)、增量和節(jié)約的三重最優(yōu)化
獲取增量的價(jià)值是“精益+”的核心，這對(duì)波音員工來說是一種挑戰(zhàn)，他們必須不斷地思考在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)能節(jié)省多少資金以及如何一次性就把事情做好。
波音公司管理“精益+”的副主任戴迪·麥克勞克林（Dayde Mclaughlin）曾經(jīng)說過：“‘精益+’不是一種事后彌補(bǔ)的方法，它要求在一開始就保證質(zhì)量和防止浪費(fèi)。試想一下，如果沒有返工的問題，你的工作日該有多么美好！‘精益+’為我們防止和消除浪費(fèi)提供了很好的工具和技術(shù)，讓我們?cè)诠ぷ髦凶呦蛲昝?。?/p>
通過實(shí)現(xiàn)品質(zhì)、增量和節(jié)約的三重最優(yōu)化，波音全球的競爭力得到了很大的提升，這將惠及波音的全體員工，他們將因此獲得更多的退休金和分紅，他們的工作也將更有保障。不僅如此，“精益+”還能增強(qiáng)波音公司長期持續(xù)增長的能力。
關(guān)鍵成功實(shí)踐之六：
技術(shù)系統(tǒng)性開發(fā)與升級(jí)能力
航空工業(yè)是一個(gè)進(jìn)入壁壘高、技術(shù)密集型的行業(yè)。掌握核心技術(shù)對(duì)航空工業(yè)企業(yè)的發(fā)展前途至關(guān)重要。波音公司的技術(shù)系統(tǒng)性開發(fā)與升級(jí)能力是其成功的關(guān)鍵要素之一。
1.技術(shù)的集成
波音研發(fā)和技術(shù)部門是波音技術(shù)集成的中心，也是波音核心的研發(fā)機(jī)構(gòu)。該部門主要以跨組織團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行技術(shù)的集成。2010年1月，波音公司民用飛機(jī)部門近1000名材料和工藝技術(shù)人員，國防、太空和安全部門近1000名材料、工藝和制造研發(fā)人員，波音共享服務(wù)集團(tuán)在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)方面的專家都被調(diào)配到了研發(fā)和技術(shù)部門攜手進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目的研發(fā)。此外，波音研發(fā)和技術(shù)部門還致力于與全世界范圍內(nèi)的大學(xué)、供應(yīng)商和政府及私人研究中心合作，在全球擁有300多個(gè)研究和技術(shù)合作伙伴。
環(huán)保技術(shù)、新的制造流程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程、更智能化的系統(tǒng)以及先進(jìn)的材料等是波音研發(fā)和技術(shù)部門優(yōu)先考慮的研發(fā)項(xiàng)目。
2.系統(tǒng)性的研發(fā)管理
波音公司開發(fā)了一個(gè)被稱為“全球企業(yè)技術(shù)體系”的流程來對(duì)其公司層面的研發(fā)進(jìn)行管理。該流程以戰(zhàn)略為導(dǎo)向并以系統(tǒng)構(gòu)建為基礎(chǔ)，將系統(tǒng)工程的原理運(yùn)用到了其未來產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)的管理當(dāng)中。
波音的全球企業(yè)技術(shù)體系以研發(fā)能夠成熟運(yùn)用于市場的創(chuàng)新為導(dǎo)向，由4個(gè)不間斷的過程組成，這些過程被稱為“4D流程”：探索（discover）、決定（decide）、開發(fā)（develop）和有效運(yùn)用（deploy），這4個(gè)流程是在不同水平上平行連續(xù)運(yùn)行的。
在“4D流程”中，“探索流程”對(duì)應(yīng)于開發(fā)波音未來的需求，以及確定一系列的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)機(jī)會(huì)，該過程的根本在于不斷地討論“市場需要什么”以及“哪些市場的需求是利用技術(shù)可能實(shí)現(xiàn)的”兩個(gè)問題；“決定流程”包括了必要的批判性的思考，以此來審查波音在“探索流程”階段探索出的機(jī)會(huì)，并確定一個(gè)最佳的投資組合；“開發(fā)流程”旨在運(yùn)用項(xiàng)目管理的最佳方法實(shí)施那些通過“決定流程”確定的研發(fā)項(xiàng)目，與此同時(shí)，將這些項(xiàng)目組合與公司的愿景保持一致；“有效利用流程”對(duì)應(yīng)于將技術(shù)和其他技能運(yùn)用到實(shí)際業(yè)務(wù)之中。波音全球企業(yè)技術(shù)流程的運(yùn)作過程如圖0-12所示。
基礎(chǔ)成功實(shí)踐之一：
“內(nèi)外結(jié)合，剛?cè)岵⑦M(jìn)”的公司治理
公司治理即是所有者和經(jīng)營者在蹺蹺板上進(jìn)行的一場利益博弈，是所有者對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行制衡的一套方法體系。它包括外部治理和內(nèi)部治理兩方面。波音公司的外部治理是強(qiáng)有力的，這主要得益于美國完善的資本市場和經(jīng)理人市場。由于波音公司的股權(quán)分散，加大了單個(gè)股東對(duì)經(jīng)營者監(jiān)管和控制的難度，而通過資本市場，股東可以選擇“用腳投票”的方式來監(jiān)督和控制經(jīng)營者。股價(jià)的下跌將給經(jīng)營者帶來壓力，迫使他們更努力地工作，以改善公司的績效，實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。否則，隨著拋售股票的股東不斷增多，公司很可能面臨被收購的危險(xiǎn)，公司被收購就意味著要改組董事會(huì)，更換高管人員，這樣經(jīng)營者的位置也將不保。而美國完善的經(jīng)理人市場也為股東制衡經(jīng)營者創(chuàng)造了有利的條件，美國的公司一般都是在經(jīng)理人市場上選聘管理人員，那些由于失信于股東、經(jīng)營業(yè)績不佳等問題被解雇了的經(jīng)理人將很難再找到和以前同一級(jí)別的工作。因此，為了自己的職業(yè)生涯，經(jīng)理層也將好好管理公司，為股東謀利。
波音公司內(nèi)部治理的精髓在于“剛?cè)岵⑦M(jìn)”，其“剛”表現(xiàn)為對(duì)經(jīng)理層的約束，讓經(jīng)理們不得不為股東謀利；其“柔”表現(xiàn)為對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)，讓經(jīng)理們心甘情愿地為股東謀利。波音對(duì)高管的約束機(jī)制即公司內(nèi)部一套相互制衡、相互協(xié)調(diào)的制度安排，是對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)以及經(jīng)理人等權(quán)利主體權(quán)、責(zé)、利的明確劃分。股東大會(huì)是波音的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它將監(jiān)督經(jīng)理人的大權(quán)交予董事會(huì)，并通過公司章程的形式對(duì)董事會(huì)的權(quán)責(zé)以及選取、留任等進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定，以確保董事會(huì)的獨(dú)立性，使董事會(huì)始終代表股東的利益。而董事會(huì)的運(yùn)作是通過其下設(shè)置的五大委員會(huì)——薪酬委員會(huì)、治理與提名委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)和特別計(jì)劃委員會(huì)來進(jìn)行的。各委員會(huì)各司其職，共同完成對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督，使經(jīng)理人與股東的利益相趨同。
波音公司的高管激勵(lì)機(jī)制主要體現(xiàn)于對(duì)高管薪酬的巧妙設(shè)計(jì)上。波音公司的薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持根據(jù)績效支付工資的原則，讓高管集中精力提高股東投資的回報(bào)率，使股東的利益最大化。波音的高管薪酬包括基本工資、年度獎(jiǎng)勵(lì)和長期獎(jiǎng)勵(lì)，其中長期獎(jiǎng)勵(lì)為高管提供了股票期權(quán)和限制性股票，最直接地將高管利益與股東利益連接在了一起。
基礎(chǔ)成功實(shí)踐之二：
客戶滿意的經(jīng)營理念
波音公司在制造飛機(jī)時(shí)，一直都很重視顧客的滿意度，這也是波音在銷售上取得成功的一個(gè)重要原因。首架波音民航噴氣式客機(jī)707之所以能夠打敗競爭對(duì)手DC-8，占領(lǐng)當(dāng)時(shí)的民用噴氣式客機(jī)市場，使波音從客機(jī)市場上的零紀(jì)錄一躍成為全球客機(jī)市場的霸主，與波音客戶滿意取向的經(jīng)營理念有很大的關(guān)聯(lián)。當(dāng)時(shí)，由于707的機(jī)艙要比DC-8的小，因而并不受各大航空公司的歡迎。波音在了解航空公司的需求后，對(duì)707重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)，使其機(jī)身的直徑比DC-8大了1英寸，體積幾乎是當(dāng)時(shí)最大的螺旋槳飛機(jī)的兩倍，載重量也比DC-8大了許多。波音根據(jù)航空公司的需求重新設(shè)計(jì)的707令各航空公司十分滿意，世界各地的訂單因此源源不斷地飛向了波音公司。波音之后推出的727、737、747以及最新款都是在充分考慮客戶需求的基礎(chǔ)上生產(chǎn)出來的，當(dāng)然也都創(chuàng)下了不錯(cuò)的銷售紀(jì)錄，為波音贏得了不少利潤。
1.通向客戶滿意之路
波音公司通過提供卓越的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及建立良好的客戶關(guān)系來達(dá)到客戶滿意的目的。波音于合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交付滿足客戶期望并且高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，波音還為客戶提供及時(shí)有效的產(chǎn)品支持服務(wù)。為了建立良好的客戶關(guān)系，波音時(shí)刻從客戶的角度思考、理解客戶的期望、響應(yīng)客戶的需求并且信守承諾。
2.客戶滿意保證
波音公司為客戶提供了滿意保證，不論何種原因，只要客戶對(duì)自己所購買的產(chǎn)品不是百分之百的滿意，即可自其購買日起60天內(nèi)退貨或者換取其他產(chǎn)品。有關(guān)退貨，波音制定了專門的退貨政策。該政策規(guī)定：如果客戶換取的是同一款產(chǎn)品則不會(huì)產(chǎn)生差價(jià)問題。如果換取不同的產(chǎn)品，所換取的產(chǎn)品將以當(dāng)前的價(jià)格（波音處理換取業(yè)務(wù)當(dāng)天的價(jià)格）計(jì)算，對(duì)于二者的差價(jià)波音公司將予以全額負(fù)擔(dān)。但是，客戶只能換取價(jià)格與其之前購買產(chǎn)品相當(dāng)或更低的產(chǎn)品。如果所要換取的產(chǎn)品價(jià)格更高的話，客戶必須先退貨（對(duì)于貨款，波音將予以全額退還）再重新下單購買想要換取的產(chǎn)品。
基礎(chǔ)成功實(shí)踐之三：以內(nèi)部力量為主，收購為輔的增長方式
1997年，波音對(duì)麥道公司的收購是波音兼并擴(kuò)張之路的一大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它使波音成為世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造企業(yè)，但也是波音最后一次收購如此大規(guī)模的公司。自此，波音將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了規(guī)模相對(duì)較小的公司，收購成為促進(jìn)波音增長的輔助劑。
兼并麥道之后的整合讓波音吃盡了苦頭，1996年完成了合并，到2005年詹姆斯·邁克納尼出任波音CEO之時(shí)，兩大公司都未完全融為一體。因此，邁克納尼并不喜歡這種靠并購促增長的方式。他在波音推行了“內(nèi)部拉動(dòng)為主、收購為輔”的增長戰(zhàn)略。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，波音公司投入了巨額的資金開發(fā)那些具有良好市場前景、能給公司利潤帶來顯著增長的新產(chǎn)品（例如波音787）。他還鼓勵(lì)波音內(nèi)部各部門進(jìn)行合作，聯(lián)手為波音帶來增長。
在邁克納尼的領(lǐng)導(dǎo)下，收購成為波音增長的輔助劑，波音只選擇那些對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長有幫助的企業(yè)。在收購時(shí)，波音堅(jiān)持3項(xiàng)基本原則：第一，收購在大型的、有巨大贏利潛力并且快速發(fā)展的市場上處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)；第二，必須保證1+1＞2，即收購之后波音獲得的市場份額必須比收購之前波音與被收購企業(yè)分別獲得的市場份額之和更大；第三，收購的價(jià)格必須合理，波音不能為此付出過高的代價(jià)。
作者簡介：彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢委員會(huì)副主任，中國人力資源開發(fā)企業(yè)人力資源研究會(huì)會(huì)長，曾任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問、專家組組長，在中國企業(yè)界和咨詢界享有極高的聲望，曾獲第二屆中國人力資源管理大獎(jiǎng)“十佳人物”，被中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢委員會(huì)評(píng)為“十大值得尊敬的管理咨詢專家”。
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