（作者丨查春節(jié) 聚英國(guó)際·西南咨詢技術(shù)中心）
在一小部分人糾結(jié)于“績(jī)效無(wú)用”時(shí)，仍然有更多的企業(yè)在績(jī)效管理的實(shí)踐中砥礪前行…這些企業(yè)沒(méi)有哪幾個(gè)對(duì)自己的績(jī)效管理體系感到滿意，常?；ㄖ亟鹫?qǐng)咨詢公司一次次地升級(jí)績(jī)效管理的方案，去年就有一家上市公司花了近300萬(wàn)，只為了公司的績(jī)效管理體系做改進(jìn)…我的服務(wù)經(jīng)歷中，老總反復(fù)地做績(jī)效改進(jìn)時(shí)，滿眼期待的背后也是滿心疑惑。
首先例舉下管理者在績(jī)效管理認(rèn)知上的誤區(qū)：
1、績(jī)效說(shuō)文解字，“績(jī)”-“業(yè)績(jī)”，“效”-“結(jié)果”，所以，績(jī)效=業(yè)績(jī)+結(jié)果；
2、績(jī)效管理就是做考核打分；
3、績(jī)效管理是對(duì)員工的考核管理；
4、績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事；
5、員工對(duì)績(jī)效負(fù)主要責(zé)任。
績(jī)效管理是什么？
我們知道商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、服務(wù)模式…其實(shí)，對(duì)于績(jī)效也有一種模式叫——“卓越績(jī)效模式”。
績(jī)效不僅僅是“業(yè)績(jī)+結(jié)果”，而是與公司自上而下、由表及里的“經(jīng)營(yíng)結(jié)果”。
績(jī)效管理不是一種手段，績(jī)效管理不是考核打分，而是一個(gè)系統(tǒng)性的管理實(shí)踐，其涉及的要素有：
領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、資源、顧客與市場(chǎng)、過(guò)程管理、經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
績(jī)效方案設(shè)計(jì)中常見(jiàn)的問(wèn)題與對(duì)策
績(jī)效管理系統(tǒng)模型
一、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是不是越高越好？
我能體諒老總們想通過(guò)績(jī)效管理來(lái)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，但是不容忽視的是“零缺點(diǎn)”的績(jī)效顯然是徒勞的。要求越高，往往適得其反——或會(huì)作假、或選擇放棄！
【對(duì)策】階梯式績(jī)效要求。
例如，有一零售店面每月業(yè)績(jī)達(dá)成率一直都偏低，徘徊在60-70%見(jiàn)，那我們就可以先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為70%，等常態(tài)型地達(dá)到70%后，再將標(biāo)準(zhǔn)提升到75%-80%，當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到后，再次提升標(biāo)準(zhǔn)，如此漸進(jìn)式推進(jìn)績(jī)效提升。
二、越先進(jìn)的管理手段就越是有效的管理手段？
績(jī)效管理以及績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法是多種的，比較被人稱道的主要有BSC平衡計(jì)分卡、360°績(jī)效考評(píng)、KPI、MBO、OKR等專業(yè)工具，在我們客戶中實(shí)踐的主要有KPI和月度打分表兩種，也有客戶非常熱衷于360°考評(píng)，聽(tīng)起來(lái)就覺(jué)得考核得想到周到（360°無(wú)死角），而實(shí)際上仍然萬(wàn)分揪心。
【對(duì)策】真實(shí)面對(duì)公司發(fā)展階段與管理水平。
正確評(píng)估公司規(guī)模，正確認(rèn)知績(jī)效考評(píng)的優(yōu)勢(shì)與局限性，選擇低成本、簡(jiǎn)單、可操作、能持續(xù)的的績(jī)效管理方式更合適。比如，針對(duì)一家小微型企業(yè)，建議用簡(jiǎn)易KPI也是可以的。
三、定量指標(biāo)比定性指標(biāo)哪個(gè)更好用？
我們?cè)趶?qiáng)調(diào)結(jié)果時(shí)，總是提到結(jié)果三要素“可量化、可考核、可交換”，其中，量化是一個(gè)關(guān)鍵。不否認(rèn)量化的結(jié)果卻是具有更佳的考核性。而實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)崗位類別的不同，創(chuàng)造結(jié)果的不同，其體現(xiàn)方式也是不一樣的：銷售的更容易從業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)中體現(xiàn)出來(lái)，能量化；而研發(fā)人員、客服、人事這樣的技術(shù)和職能型崗位又該如何評(píng)定呢？
【對(duì)策】定量與定性的有機(jī)結(jié)合。
作為管理者，請(qǐng)不要有這樣的懶惰：想將所有的工作過(guò)程和任務(wù)都進(jìn)行量化并以此減少管理人員在考核過(guò)程中的主觀因素。一個(gè)良好的績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要有定量與定性的有機(jī)結(jié)合，有客觀與主觀的結(jié)合。
四、單純強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效，不注重組織目標(biāo)。
很顯然，在企業(yè)中，太強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效，會(huì)偏離組織目標(biāo)，也會(huì)影響組織內(nèi)的合作氛圍。例如 ，在一個(gè)廣告公司中 ，績(jī)效評(píng)價(jià)是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員拉到的客戶數(shù)量和廣告費(fèi)用來(lái)評(píng)定的 ，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛 “圈地 ” ，相互之間戒備 、保密等傾向 ，反而使一些大客戶丟失 。在這種情況下 ，如果這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行了改變 ，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo) ，并且把將客戶資料提供給他人作為在績(jī)效評(píng)價(jià)中所鼓勵(lì)的一種行為 ，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn) ，整個(gè)企業(yè)的組織氛圍也得到了改善 。
【對(duì)策】個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)合。例如：一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，其績(jī)效指標(biāo)比重為個(gè)人：部門(mén)=6：4。
五、績(jī)效計(jì)劃制度注意結(jié)果與過(guò)程的統(tǒng)一。
【對(duì)策】1：績(jī)效目標(biāo)中應(yīng)當(dāng)包含實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段或者行動(dòng)計(jì)劃，員工要敘述通過(guò)什么樣的措施來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。
【對(duì)策】2：將促成結(jié)果達(dá)成的行為流程化，并找出其關(guān)鍵流程的行為特征，將關(guān)鍵行為納入考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。
六、保持各項(xiàng)指標(biāo)的一致性。
在各項(xiàng)指標(biāo)不一致的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)前后矛盾和重合的現(xiàn)象。例如，有點(diǎn)產(chǎn)品的成本固定，但績(jī)效目標(biāo)規(guī)定員工一方面要提高產(chǎn)品產(chǎn)量 ，按照市場(chǎng)部門(mén)的要求提供產(chǎn)品 ，同時(shí)又要對(duì)總成本進(jìn)行限制 ，這樣就會(huì)造成矛盾 。重合性指標(biāo)造成績(jī)效目標(biāo)權(quán)重的浪費(fèi) 。績(jī)效指標(biāo)是否重合與行業(yè)特征有關(guān) ，有的行業(yè)的銷售價(jià)格由國(guó)家定價(jià) ，銷售收入與銷售量就是等比關(guān)系 ，比如電信行業(yè) 、電力行業(yè)等 ，這些行業(yè)往往只選擇銷售量為銷售目標(biāo) ，但是大部分行業(yè)的銷售收入與銷售量可以分別計(jì)算 ，銷售收入的增長(zhǎng)和銷售量的增長(zhǎng)不構(gòu)成重合關(guān)系 。
作者丨査春節(jié)（聚英國(guó)際管理咨詢師）編輯丨Chasel
公司醫(yī)生——企業(yè)首席健康官（CHO）幫助成長(zhǎng)型企業(yè)規(guī)范化、系統(tǒng)化、資本化。（+關(guān)注相信專業(yè)的力量）
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