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引言：國(guó)有企業(yè)具有盈利性和公益性的特點(diǎn)，決定了國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行KPI績(jī)效考核時(shí)與其他企業(yè)存在很大的差別，在KPI績(jī)效考核的實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到很多難以避免的問題，影響到KPI績(jī)效考核的實(shí)施效果。

而對(duì)于眾多的國(guó)有企業(yè)，在績(jī)效考核方面的改革在所難免，所以作為國(guó)有企業(yè)的管理者來說，如何做好國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核，如何將KPI績(jī)效考核工具更好地運(yùn)用到國(guó)有企業(yè)的考核中去是需要認(rèn)真考慮的問題，因此，華恒智信分析員基于國(guó)有企業(yè)在KPI績(jī)效考核運(yùn)用過程中容易出現(xiàn)的問題，進(jìn)行了歸納和總結(jié)，并針對(duì)國(guó)有企業(yè)在KPI績(jī)效考核過程中的問題提出針對(duì)性的解決方法，以期能對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核方面出現(xiàn)的問題提供一些解決方案的啟發(fā)。

國(guó)有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織形式同時(shí)具有盈利性和公益性的特點(diǎn)，不同于一般企業(yè)，對(duì)國(guó)有企業(yè)的員工進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)存在很多的問題，隨著KPI績(jī)效考核方法的興起，在國(guó)有企業(yè)的逐漸改革中，有些國(guó)有企業(yè)開始采用KPI用于企業(yè)員工的績(jī)效考核，而在使用的過程中會(huì)出現(xiàn)一些難以避免的問題，華恒智信績(jī)效考核咨詢顧問根據(jù)調(diào)查的資料，了解到企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效考核有70%被證明是無效的。

因此專家們根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出如下六大類問題，并提出了一些對(duì)策建議以供參考。

1、宣傳動(dòng)員不到位，員工對(duì)績(jī)效考核工作普遍不理解，增添了績(jī)效考核的阻礙。

國(guó)有企業(yè)在正式開展績(jī)效考核前，一般會(huì)開展一些員工動(dòng)員大會(huì)，把一些考核的要點(diǎn)、作用以及對(duì)員工的益處進(jìn)行講解，但是一般是一些程序性的大會(huì)，宣傳人員在上面講，員工在下面聽的效果并不好。

對(duì)于宣傳人員來說，一方面績(jī)效專員在進(jìn)行績(jī)效管理的籌備時(shí)，存在一些趕時(shí)間、趕進(jìn)度、照搬照抄方法、制度和實(shí)施方案的問題，對(duì)于考核方案的動(dòng)員也只停留在將方案的內(nèi)容照本宣科給職工，沒有一一地詳細(xì)講解，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)于這些方案的理解只停留在表面文字，沒有深入了解其精髓，容易忘記考核的要點(diǎn)和詳細(xì)內(nèi)容。

另一方面，績(jī)效專員在宣傳方案時(shí)忽視了考核方案的落地，針對(duì)一些具體性的操作問題，沒有詳細(xì)地講解，從而導(dǎo)致聽完宣講的職工在績(jī)效考核的理解上只停留在理論，在一些具體操作上存在誤解甚至抵觸心理，不利于以后實(shí)施方案的落地。

對(duì)于普通職工來說，一方面他們對(duì)于績(jī)效考核的了解甚少，大多是對(duì)其的重要性認(rèn)識(shí)比較膚淺，認(rèn)為績(jī)效考核或是用來束縛員工或是在他們的薪酬工資上動(dòng)手術(shù)，從而積極性不高。

另一方面對(duì)于一些平時(shí)工作績(jī)效比較不好的員工，養(yǎng)成了按部就班、得過且過的工作習(xí)慣，積極性欠缺，特別是部分國(guó)有企業(yè)的員工，本來就比較懼怕績(jī)效考核，所以一聽說要抓績(jī)效，就會(huì)底氣不足，怨聲載道甚至鼓動(dòng)周圍的員工抵觸績(jī)效考核，故意拖拉，阻礙考核的推進(jìn)。

2、考核體系不完整，KPI考核指標(biāo)設(shè)置不準(zhǔn)確。

由于國(guó)有企業(yè)具有其自身的特點(diǎn)，因此在績(jī)效考核體系的建立上會(huì)帶來其他企業(yè)沒有的困難，即使在使用KPI考核指標(biāo)上也會(huì)存在很多難以避免的問題，具體表現(xiàn)在：

（1）國(guó)有企業(yè)的分公司較多，分布在各地，比較分散，通過項(xiàng)目組成的臨時(shí)性組織比較多，各自都有一套自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的考核體系，有些不專業(yè)或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒有和自身的實(shí)際情況相結(jié)合，使用起來也沒有系統(tǒng)性。

（2）對(duì)一些職位的KPI考核指標(biāo)的提取缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒有統(tǒng)一的尺度就會(huì)使得關(guān)鍵指標(biāo)的提取存在很大的隨意性，整個(gè)考核體系很難整合為一個(gè)整體。

（3）國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核避重就輕，往往在工作態(tài)度、工作能力方面下功夫，而對(duì)工作績(jī)效既實(shí)際的又可以量化的工作成果則簡(jiǎn)略帶過；KPI考核指標(biāo)提取過于粗泛，沒有與工作者所從事的具體工作密切關(guān)聯(lián)起來，難以起到后續(xù)的反饋和改進(jìn)效果。這些都是國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。

（4）一些建設(shè)類國(guó)有企業(yè)會(huì)存在盲目地追求量化指標(biāo)，對(duì)于一些表面上看起來不能量化但很關(guān)鍵的指標(biāo)被其刪掉，從而在關(guān)鍵考核指標(biāo)的提取上出現(xiàn)漏洞；盲目地追求多和全，使得關(guān)鍵指標(biāo)非關(guān)鍵化，沒有針對(duì)性。

3、國(guó)有企業(yè)KPI考核指標(biāo)評(píng)價(jià)沒有具體的可套用的量化標(biāo)準(zhǔn)。

盡管這個(gè)問題在其他企業(yè)的績(jī)效考核中也很常見，但是對(duì)于國(guó)有企業(yè)的文化觀念來說，更容易出現(xiàn)評(píng)價(jià)趨中或是根據(jù)自己的想法來做出評(píng)價(jià)。

比如說在工作能力考核指標(biāo)中，有任務(wù)執(zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等等，這些考核指標(biāo)的判斷一般分為幾個(gè)等級(jí)，如“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“差”等，但如何做到明確地將這些等級(jí)區(qū)分開來，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，考核者往往根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分。

而受中國(guó)人的“中庸”思想得影響，很多人都會(huì)選擇中間。對(duì)于國(guó)有企業(yè)員工，他們之間的關(guān)系一般都比較復(fù)雜，大部分人都覺得多一事不如少一事，所以在評(píng)分結(jié)果會(huì)存在較多水分，難以分出明顯的績(jī)效高低來，沒有達(dá)到該有的效果。

4、KPI績(jī)效考核方式單一，缺乏靈活性。

在KPI績(jī)效考核方式上比較單一，如對(duì)于考勤方面的考核單一地采用指紋打卡制等，會(huì)造成職工在上班時(shí)只關(guān)注上班前單純的打卡，在遲到與否的問題上較量，出勤不出力的例子比比皆是，沒有達(dá)到考勤的目的；

再比如通過單純的領(lǐng)導(dǎo)季度檢查制，會(huì)形成職工為應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)檢查，而在檢查將臨近時(shí)，表現(xiàn)得比平時(shí)優(yōu)秀。

因此這些方式使用的單一性會(huì)使得績(jī)效考核難以對(duì)員工在企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行全面的考察，出現(xiàn)為考核而考核的現(xiàn)象，導(dǎo)致考核失真甚至可能還會(huì)對(duì)員工積極性造成一些負(fù)面的影響。

5、績(jī)效考核結(jié)果沒有得到很好的應(yīng)用，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)性。

有些國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了KPI績(jī)效考核后，在考核結(jié)果的使用上沒有起到績(jī)效考核該有的激勵(lì)作用；少數(shù)國(guó)有企業(yè)管理人員對(duì)績(jī)效考核存在一定的誤解，錯(cuò)將績(jī)效考核當(dāng)成控制和懲罰員工的工具。

首先，一些國(guó)有企業(yè)，在績(jī)效考核總結(jié)大會(huì)時(shí)會(huì)提出一些溫和性的口號(hào)，比如“不是因?yàn)槟悴慌?，而是因?yàn)閯e人比你更努力”，這樣的總結(jié)對(duì)于那些本來平時(shí)就沒怎么努力的職工而言，是一種阿Q安慰法，更是一種溫水煮青蛙的方式，沒有有效利用考核結(jié)果，還會(huì)在企業(yè)內(nèi)慢慢助長(zhǎng)了無原則的“和稀泥”式的好人主義，出現(xiàn)人人滿分或輪流坐莊的方式，績(jī)效考評(píng)的好壞沒有實(shí)質(zhì)區(qū)別，最后使得績(jī)效考核流于形式，后果使打擊了高績(jī)效員工的積極性，助長(zhǎng)了低績(jī)效員工不求上進(jìn)的惡習(xí)；

其次，由于對(duì)結(jié)果的激勵(lì)性強(qiáng)調(diào)不夠，容易被考核者或被考核者利用于人際關(guān)系的構(gòu)建，如一些部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個(gè)人好惡來對(duì)下屬進(jìn)行考核，下屬給領(lǐng)導(dǎo)事先賄賂等，使干部和群眾關(guān)系緊張，失去了績(jī)效考核的“公正、公平”的優(yōu)勢(shì)，還會(huì)助長(zhǎng)腐敗的滋生。

再次，有些國(guó)有企業(yè)管理者沒有運(yùn)用好績(jī)效考核結(jié)果的激勵(lì)性，由此，會(huì)產(chǎn)生“打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，干好干壞一個(gè)樣，領(lǐng)導(dǎo)說了算”等消極情緒。

6、績(jī)效考核沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的工作來完成，只是簡(jiǎn)單的應(yīng)付了事。原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來效益和利潤(rùn)，而且又浪費(fèi)時(shí)間。沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合的系統(tǒng)管理工程及它的有利性。另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格的去執(zhí)行績(jī)效考核政策。

1、提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)。

國(guó)有企業(yè)要利用思想政治工作和宣傳資源等強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，做好員工對(duì)績(jī)效考核觀念的轉(zhuǎn)變。

要確保員工明白績(jī)效考核是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作分解到各業(yè)務(wù)單位，分解到每個(gè)崗位，層層落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、專業(yè)人員的責(zé)任，確?？?jī)效管理工作層層負(fù)責(zé)，不出空擋；要讓員工明白績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是用于員工工資收入和崗位調(diào)整；并且明確績(jī)效考核可以解決大部分“大鍋飯”的不合理分配，解決干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)象；績(jī)效考核是為了讓工作績(jī)效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報(bào)和激勵(lì)，因此考核結(jié)果與績(jī)效工資分配是向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻(xiàn)多的人員傾斜，且與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個(gè)方面掛鉤，對(duì)于一些對(duì)待考核態(tài)度消極，對(duì)績(jī)效工作造成嚴(yán)重阻礙的員工，要將其往積極的方面疏導(dǎo)，讓其認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核可能對(duì)他有利的地方。

在KPI績(jī)效考核具體實(shí)施過程中，要結(jié)合某項(xiàng)具體的操作進(jìn)行一對(duì)一的輔導(dǎo)和講解，將系統(tǒng)知識(shí)和理論操作結(jié)合起來，對(duì)一些難理解的地方，舉一些具體的例子進(jìn)行說明，確保職員達(dá)到舉一反三的效果。

2、梳理原有績(jī)效考核體系，運(yùn)用“二八原則”設(shè)定考核指標(biāo)，完善KPI績(jī)效考核體系的建立。

考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長(zhǎng)處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績(jī)效的目的，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

首先，必須理清公司部門設(shè)置、工程項(xiàng)目部各種考核制度的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，建立統(tǒng)一的KPI考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。要結(jié)合公司結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開始，從新梳理績(jī)效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)，已達(dá)到夯實(shí)工作基礎(chǔ)的目的。

其次，公司要明確績(jī)效考核工作的管理部門，將各部門、各工程項(xiàng)目部分別制定的績(jī)效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會(huì)的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異，對(duì)原有的指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化和完善。

同時(shí)考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營(yíng)是績(jī)效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績(jī)效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點(diǎn)工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細(xì)化到每一位員工的績(jī)效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)間的權(quán)重對(duì)比，同時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

在KPI指標(biāo)提取上堅(jiān)持“二八法則”，任何工作都有它的重點(diǎn)所在，一個(gè)企業(yè)80%的利潤(rùn)往往是由20%的核心業(yè)務(wù)提供的，而一個(gè)員工80%的業(yè)績(jī)也往往是由20%的關(guān)鍵工作提供的。所以，我們?cè)谠O(shè)置 KPI指標(biāo)時(shí)，必須堅(jiān)持該原則，找出關(guān)鍵指標(biāo)，不至于眉毛胡子一把抓。

3、有效溝通和反饋，保正靈活多樣的考核方式。

有效的績(jī)效考核是建立在考核與溝通、評(píng)價(jià)與反饋相結(jié)合的前提下的。

所以不同的國(guó)有企業(yè)，根據(jù)自身公司的具體情況，通過績(jī)效考核前的溝通以及之后的溝通反饋制定出適合公司的考核方式。

由公司考核委員會(huì)與人力資源部門牽頭，不定期的進(jìn)行檢查，同時(shí)要建立跟蹤考核機(jī)制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。

在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習(xí)慣性因素，以確保對(duì)員工評(píng)價(jià)的客觀性、真實(shí)性。

完善的績(jī)效考核體系是建立在與其相適應(yīng)的評(píng)價(jià)成果溝通機(jī)制基礎(chǔ)之上的，企業(yè)要高度重視績(jī)效溝通，定期將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時(shí)了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進(jìn)措施，不斷提升員工工作業(yè)績(jī)，使員工在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)得到成長(zhǎng)，這樣使得考核體系得到完善。

4、根據(jù)員工的具體情況，正確使用考核結(jié)果。

績(jī)效考核的結(jié)果的使用要得到管理者的重視，績(jī)效考核是薪酬管理的基礎(chǔ)，還可以將績(jī)效考核得到的信息用于設(shè)計(jì)員工開發(fā)計(jì)劃，企業(yè)可以根據(jù)員工的績(jī)效信息對(duì)其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等幫助員工能力的提高。

因此考核結(jié)果在與人才使用相結(jié)合時(shí)，通過信息化手段建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績(jī)并重的用人向?qū)А?/span>

首先，用績(jī)效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績(jī)和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的、合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃。其次，在重點(diǎn)關(guān)注員工“業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評(píng)結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的大小，以此為據(jù)，將員工的業(yè)績(jī)成果與績(jī)效薪酬掛鉤，合理分配。

同時(shí)要注重績(jī)效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線傾斜，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)，解決國(guó)企員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，為防止國(guó)有企業(yè)人才流失的問題打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

5、爭(zhēng)取公司決策層的大力支持。

績(jī)效考核涉及到公司上下的利益，如果得不到公司決策層的支持，無法開展績(jī)效考核工作，特別是使用KPI績(jī)效考核工具，對(duì)于以往沒有使用過的公司來說，在充分征求了領(lǐng)導(dǎo)決策層的同意后再開展，會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。