本文來自微信公眾號“SaaS旅記”（ID：saascloudji），作者：紀偉國，北森聯(lián)合創(chuàng)始人。
作為企業(yè)的CEO，隨著公司規(guī)模的擴大，我越來越清楚地意識到管理的重要性毫不亞于技術(shù)和研發(fā)，尤其是績效管理。而我是以一種奇特的方式，重新定義了心目中的“績效”管理。
我身兼兩個角色，第一個是：創(chuàng)業(yè)公司的CEO。在過去十年間，我試驗過各類的績效管理辦法，包括：平衡計分卡、KPI、目標管理等。最近五年間，北森都在使用KPI考核的方法，雖然最終流于形式，且被深惡痛絕，但我始終沒有找到其它更好的辦法。我的第二個角色是：北森績效管理軟件的產(chǎn)品經(jīng)理。作為PM，我在過去幾年間還是將KPI績效考核在北森績效管理軟件里面做得出神入化，能夠配置出各種模式的KPI 考核來。
但隨著客戶的深入使用，我們發(fā)現(xiàn)雖然北森的績效管理軟件“成功”了，但客戶的績效管理并沒有成功。和北森自己的處境一樣，很多客戶的KPI考核最終流于形式，但毫無辦法。這對于追求客戶成功的我們而言無疑是壓在胸口的巨石，問題到底在哪里，真的沒有解決辦法嗎？
為此，我們開始去研究全球范圍內(nèi)績效管理的最佳實踐及創(chuàng)新方法，并希望能夠重新定義并引領(lǐng)績效這個產(chǎn)品，期間我們走訪了Google、Facebook、Linkedin、微軟、IBM、還有GE，去研究他們近幾年的績效管理變革。
一個驚人的發(fā)現(xiàn)：KPI這個工具正在被放棄，取而代之的是一種我們稱之為“敏捷績效管理”的模式。應(yīng)用敏捷績效的企業(yè)大致有兩種呈現(xiàn)方式：一種是OKR+績效評估的模式，代表公司是Google、Facebook; 另外一種是目標管理+實時反饋的模式，代表公司是IBM和GE。
我們可以把績效管理看成由三個核心過程構(gòu)成的循環(huán)：
1、制訂目標
2、溝通、反饋、改善
3、評估績效
GE和IBM兩家公司針對第三個步驟進行了變革，同時關(guān)注了第二個步驟的強化和改善。IBM原本有一套類似KPI的績效管理辦法，稱為PBC，后來華為引入了PBC，并發(fā)揚光大，被HR圈所津津樂道。而GE也曾因為其以KPI為核心的績效評估、末位淘汰，而成為很多企業(yè)效仿的典范。但現(xiàn)在它們不約而同地放棄了原來的KPI考核，而采取了更加強調(diào)反饋和發(fā)展的績效管理方法。
具體說來，在新的績效管理辦法里，他們?nèi)∠丝冃гu級，轉(zhuǎn)而聚焦于對員工的實時反饋。即對員工的績效評估不再表現(xiàn)為一個等級的確定，同時他們在績效管理軟件里面增加了反饋、溝通的模塊，鼓勵并引導管理者為員工的績效表現(xiàn)給予實時反饋，進而明確地指引員工持續(xù)改進績效。微軟、SAP、Cisco也取消了績效等級和KPI，歸入到了這一績效管理模式的陣營。
而在 Google、Facebook為代表的OKR績效管理模式中，同時強調(diào)了績效管理的三個核心步驟：即OKR模式下，目標制訂的過程相對更加嚴格，尤其強調(diào)上下級乃至全公司范圍內(nèi)目標的對齊；在反饋層面，強調(diào)雙周的OKR溝通會議，隨時檢視目標實現(xiàn)的進度以及關(guān)鍵成果的合理性；保留了績效評級，但改變了方法，“不再對目標進行評分，而是基于每個人的工作對于公司整體目標實現(xiàn)的貢獻度和影響（impact）進行評價”。
目前，硅谷的IT公司，幾乎全部在使用OKR，更為有趣的是，以PBC模式聞名的華為，最近半年也在不斷研究OKR，并邀請專家去華為講課，華為最終會在這一輪績效變革中走向哪個陣營呢？我對此充滿了好奇。
簡言之，在這一過程中，我們看到兩個非常明顯的趨勢：1、KPI已經(jīng)被越來越多的公司放棄，敏捷績效管理開始大行其道。2、有歷史的全球性大公司偏好放棄績效評級，而新生代的公司偏好OKR。
但最近的研究又表明：有績效等級的績效管理，效果會更好！看來，是否應(yīng)該取消績效等級這個話題，還要在HR圈里“扯”上很長一段時間，這就是題外話了。
但有一點毋庸置疑，我們看到全球正在進入一個VUCA時代，整個世界易變、不確定、復(fù)雜、模糊。此時，我們無法清晰地預(yù)知未來，唯有隨勢而動，敏捷管理。這一趨勢也同樣驅(qū)動了績效管理模式的變革，從而使企業(yè)以更加敏捷的方式應(yīng)對于外部世界、環(huán)境的變化，更加有效地實現(xiàn)組織的目標。
在一番研究和論證之后，北森也采取了OKR的績效管理模式，并在績效管理軟件中增加了OKR的模塊。從北森自己的實踐來看，OKR對于統(tǒng)一全員目標、聚焦核心目標實現(xiàn)，以及提升管理效率、聚焦員工能力發(fā)展等諸多方面要比KPI模式好過一百倍。
但真正實踐OKR并不容易，對于決策者的決心、管理者的成熟度等都有很多挑戰(zhàn)，如果簡單地照貓畫虎，我們很容易又回到KPI思維，使這個新的模式流于形式。好在過去十年間，數(shù)百家硅谷公司的錘煉，OKR已經(jīng)自成一套體系包括落地執(zhí)行的最佳實踐。為此，北森在全球范圍內(nèi)積極發(fā)展了一批Partner，通過教練的方式來幫助客戶真正落地OKR實踐，更有效地完成績效管理的變革。
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