作者：魏立剛(北森產(chǎn)品副總裁)
來源：北森
Google引入OKR績效管理模式，小米也在推行去KPI化的管理思想，但對于OKR或去KPI化，很多企業(yè)朋友還傻傻分不清楚。那么OKR和KPI到底有什么區(qū)別？企業(yè)該用OKR還是KPI呢？一起來聽聽北森產(chǎn)品副總裁魏立剛是如何解讀這個問題的吧！
互聯(lián)網(wǎng)顛覆一切的時代，除了商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)也在嘗試打破傳統(tǒng)的管理模式。
Google引入OKR績效管理模式并發(fā)揮了巨大效益，被很多人認為是傳統(tǒng)企業(yè)KPI考核模式的顛覆者。無獨有偶，小米也在推行去KPI化的管理思想，走上了OKR的道路。于是，在OKR的吸引力不斷加強的同時，企業(yè)對KPI的審視也在增加。但現(xiàn)實中，對于OKR或去KPI化，很多企業(yè)朋友還在霧里看花，那么，OKR到底是什么？實施OKR需要什么前提條件或配套機制？我們的KPI考核是否真的需要下課？
筆者認為OKR或者去KPI化是一種管理思想的發(fā)展，它能彌補KPI考核模式下普遍存在的一些弊端，比如：員工不愿意承擔更具挑戰(zhàn)性的目標，公司或團隊的目標不統(tǒng)一，團隊合作困難等等。但是OKR的實施需要特定的條件，企業(yè)不能盲目跟風，而是要深入分析目前企業(yè)的實際情況和所處階段。
先看OKR的定義
OKR（Objectives and Key Results），即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具。OKR由英特爾于1999年首創(chuàng)，后來被逐步推廣到Google、Oracle、LinkedIn等企業(yè)中，現(xiàn)在被廣大IT及創(chuàng)意企業(yè)所關注。Google現(xiàn)在不僅將其發(fā)展成為十分精密嚴謹、完全量化的內(nèi)部目標管理制度，更視其為各部門任務協(xié)作的重要手段。KPI（Key Performance Indicators），即關鍵績效指標，是一種可量化、被事先認可、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系。它是一個很實用且有效的績效管理工具，更是績效實現(xiàn)的重要內(nèi)容。KPI主要從結果考察績效，一切用指標來說話。
OKR的三大核心理念
● 不以考核為目的
OKR是用來統(tǒng)一目標而不是用來考核的。首先是鼓勵設定具有野心的目標（Google “最普遍”的OKR分數(shù)在0.6-0.7之間，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別，分數(shù)永遠不是最重要的，只是起到一個直接的引導、回顧作用），其結果用以衡量員工是否稱職，以及該如何改進；其次是可以調(diào)整KR（關鍵成果，而不是目標），從公司、團隊到個人都有不同層級的KR，所有這些KR共同確保公司按計劃正常運營。
● 直接分解到任務
將目標分解為直接執(zhí)行的任務（基于任務的關鍵成果），每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的，不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是“可能有幫助”。
● 全公司透明
每個團隊及個人的目標和KR，包括最終的評分都是對整個公司公開透明的，這樣既有助于統(tǒng)一目標和團隊合作，也有助于體現(xiàn)價值貢獻的公平與公正，同時還是一個不錯的自我激勵手段。
OKR與KPI的重要區(qū)別
KPI指標的設定一定緊緊綁定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃，它服務的是企業(yè)總體目標（由基本目標和挑戰(zhàn)目標共同構成）。KPI指標務必選擇重要性高的指標，要能代表業(yè)績的顯著驅動因素，且對目標的完成起到重要作用，指標必須與考核意圖相統(tǒng)一。實施關鍵在于，需要與公司愿景和戰(zhàn)略目標相結合，自上而下地層層分解公司目標，以及自下而上地層層承諾目標。
KPI指標可以是行為化指標，可以對員工的行為和態(tài)度進行考核，例如團隊精神。它適合從關鍵業(yè)績、關鍵任務和關鍵行為等多維度全方面地進行人員評估考核，不僅起到考核作用，甚至可以對有錯誤行為的人進行監(jiān)督。
OKR
KPI
定義
是一套定義、跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法、工作模式。
是根據(jù)企業(yè)結構將戰(zhàn)略目標層層分解，并細化為戰(zhàn)術目標，來實現(xiàn)績效考核的工具。
實質(zhì)
測量員工是否稱職的管理方法
績效考核工具
關注點
時刻提醒每一個人當前的任務是什么，有沒有做好。而不是為了考核某個團隊或員工。
關注的是財務和非財務指標，默認工作完成的情況對于財務結果有直接影響。
導向性
是產(chǎn)出導向，關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有。
是結果導向，以做事情的結果為主，以做事情的過程為輔。
核心區(qū)別：OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個具有指導性意義的工具。它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。
OKR實施的前提條件
1、需要提供配套機制來解決激勵問題。如果采用OKR，那么公司的整體經(jīng)營模式則需要按阿米巴思想，為每個經(jīng)營/責任單元充分授權，員工的工資比較高，且通過分享團隊的經(jīng)營利潤的方式來獲取激勵和動力，而不是“考核”員工。
2、需要配套其他方法來評估選拔員工。因為OKR不是全面的人員考核與評估工具，此時適合通過其他途徑和手段進行人才評估選拔，比如360度評估、人才盤點和繼任發(fā)展體系。
3、提供配套的系統(tǒng)支持任務分解及目標、成果和得分的公開透明。起初階段比較有效的做法是在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開（比如@給某某人或某些人）。
總結
你的企業(yè)到底是選擇一套績效管理工具來作為企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的重要抓手和整套的激勵及晉升的流程制度，還是選擇一個時刻提醒員工當前應該做什么和衡量員工是否稱職的管理方法？
其實沒有絕對的對與錯，去KPI化的管理還在嘗試中，合適才是硬道理——認清自己企業(yè)亟待解決的問題和痛點，持續(xù)改進與優(yōu)化，用務實的態(tài)度及方法促使企業(yè)邁向成功才是最重要的。
新事物、新方法永遠都是最有吸引力的，發(fā)展才是永恒不變的主題，歡迎大家開放思考、討論與分享實踐。
