內容來源：曾任職于華為大學、華為人力資源部的寶洪江老師與量子教育合作的精品課程《華為智慧管理：打造超強人才戰(zhàn)隊》。
閱讀前請思考：
員工沒責任心怎么辦？
當責跟負責的區(qū)別在哪里？
大家好 我是寶洪江，今天我們一起來學習當責。
我們先來看一幅漫畫。
這幅漫畫里，兩個人在吵架，互相指責對方說：“該你負責”。
一幅漫畫，看似簡單，卻反映了大多數(shù)企業(yè)的通病——員工沒責任心。
企業(yè)做得越大，就越會追求清晰的指標。
員工有了指標，相當于有了自己的一畝三分地，慢慢地演變成只為指標負責。
跟指標無關的事，會想方設法地推脫。
這樣的員工一多，企業(yè)就會變得官僚化，運行效率日漸下降。
如何解決?這個問題？
華為經(jīng)過多年實踐，形成了一套干部在職責范圍內如何行事的準則。我稱之為當責。
企業(yè)員工，尤其是管理者，不僅要負責，還要當責。
負責，是只對自己崗位職責范圍內的事情承擔責任?。
當責則更進一步，即便某件事跟你無關，但當別人找到你的時候，你也要當責。
舉個例子，客戶打電話給前臺要找售后。這時候已經(jīng)下班了，事情也跟前臺沒什么關系。
一般的前臺會說：“不好意思，我們已經(jīng)下班了，請你明天再打電話過來?！?/span>
負責任的前臺會說：“好的，我把售后的電話給你，你直接跟他聯(lián)系吧?！?/span>
但我認為，這兩種都不是當責的表現(xiàn)。
前臺只是做了事，并沒有拿到結果。
企業(yè)真正想要的結果是，當客戶打電話過來之后，無論是找到了誰，事情是否與他有關，只要他接到了這件事，就要為這件事負責到底。
華為有項制度，叫首問負責制。
同樣的事情，華為的要求是，前臺要先聯(lián)系售后，讓售后主動跟客戶聯(lián)系。聯(lián)系過后，前臺還要跟售后確認，客服的問題是否已經(jīng)解決。
如果有客戶的聯(lián)系方式，前臺最后還要跟客戶確認，事情是否解決了，還有沒有其他需要幫助的。
這個流程走下來，客戶就能夠感受到華為的服務熱情，也就更愿意采購華為的產(chǎn)品。
什么是當責？
當責就是負責而且要產(chǎn)生結果。
員工僅僅是負責而不能產(chǎn)生結果，就無法給企業(yè)帶來卓越的業(yè)績。
反過來說，一個卓越公司的絕大部分員工，都是當責的員工。
臺灣著名學者張文隆寫過一本書叫《當責》，里面提到了當責者同心圓。
1.20%的責任感：受害頹喪者
最里面的圓是受害頹喪者，只有20%的責任感。
受害頹喪者總是感覺別人跟他作對。領導交給他一項工作，他會懷疑是不是有意難為他，好把他淘汰出公司。
這類員工的責任感非常低，只有20%。
2.60%的責任感：受害者
第二個圓是受害者，有60%的責任感。
受害者型的員工總是不能承擔更多的工作，做得越多錯得越多。
領導交給他一件事，最后總是打8折甚至打6折完成。
3.80%的責任感：保權者
第三個圓是保權者，有80%的責任感。
保權者，就是保護自己權利的人。
領導要安排額外的工作，這類員工就會說：“我現(xiàn)在的工作都只能完成80%，還想讓我承擔更多的工作，我根本做不過來。”
拒絕接受額外的工作安排，保護自己不做更多的事情，就是保權者。
4.100%的責任感：負責者
第四個圓是負責者，有100%的責任感。
一個公司里如果大多數(shù)員工是負責者，能夠完成崗位職責，就已經(jīng)是一個很優(yōu)秀的公司了。
但現(xiàn)實往往是，很多員工甚至管理者沒有承擔起自己的崗位職責。
5.105%的責任感：當責者
最外面的圓是當責者，有105%的責任感。
為什么是105%？
其實是在說，?只要多做5%，就是當責。
比如，現(xiàn)在大家都要做年終述職的PPT。除了把PPT做好之外，是不是還能提高一下美觀度，讓大家看起來賞心悅目。是不是還能把數(shù)據(jù)體現(xiàn)得更清楚，讓大家感受更直觀。
除了把工作做好，多想一步，多做一點，就是當責。
不同的責任意識，就會塑造出不同的員工，最終拿到的結果也是不一樣的。
一個很淺顯的道理：
如果每一件事情完成度都是105%，最后的結果就是無窮大；
如果每一件事完成度都是100%，那最終的結果始終是1，不會有絲毫進步；
如果每一件事情完成度都是80%、60%甚至20%，最后的結果就是0。
當競爭對手都在超越客戶的期望時，企業(yè)還在正常完成甚至打折完成。一段時間之后，企業(yè)就將會被競爭對手遠遠甩在身后。
海底撈和西貝之所以異軍突起，就是員工當責的結果。
如果你是一個管理者，不僅自己要從負責變成當責，還要引導你的員工，幫助他認識問題，引導他產(chǎn)生改變。
將員工從負責者甚至是受害頹喪者一步步引導成為當責者，讓他超越自己的期望，實現(xiàn)更高的業(yè)務目標，也讓你的團隊人才濟濟！
想要打造“當責型員工”，先要讓員工明晰自己的職責。
我在這里給大家一個工具，叫做崗位說明書。
剛入職時，自己要做什么，部門在做什么，員工心理可能還是清楚的。
但隨著時間推移，員工就會增加很多額外的工作，原本明確的崗位職責也會變得模糊。
我建議，每隔一年，管理干部都要明確一下自身和員工的崗位職責。
當我們的業(yè)務發(fā)生變化的時候，我們的崗位職責也要隨之發(fā)生變化。
崗位說明書最上面的4行是基本信息，容易填，就不多說了。
重點說說下面的3大部分。
1.工作目的
管理者要明確指出，設立這個崗位要解決什么問題，有什么樣的動作。
2.組織架構
每個崗位的員工，都應該知道向上、向下以及橫向之間的聯(lián)系，以便于明確自己的位置，因此要加入組織架構圖。
3.工作職責描述
第三個部分就是最具體的，也是我們每年都要發(fā)生變化的工作職責描述。
當責的前提是，員工要了解自己的職責是什么。
第一列是工作職責與內容，管理者要把最核心的5項職責列出來，讓員工明確自己的職責。
前面我們提到，不要成為成本而要成為資本。
要成為資本，就要明確自身是不是在持續(xù)增值，組織給予崗位職責，是不是在當責。
第二列是負責程度，每一項事情是主要負責還是監(jiān)督，管理者要明確寫下來。
第三列是考核內容?；诿總€崗位職責，管理者要做業(yè)務、人員、組織等維度的考核。
另外還要注意一點，很多企業(yè)每年都會調薪，當員工的薪酬發(fā)生變化時，員工的崗位職責也要發(fā)生變化。
越高的薪酬，就意味著員工要承擔更重要或者更多的工作，崗位說明書也要隨之變化。
我以前在華為工作時，每年跟員工談調薪都會說，你去年的業(yè)績完成得非常好，今年你的薪酬會上調10%。”
緊接著，我也會非常明確告訴他：“薪酬調高，也意味著公司對你有更高的期望。所以公司希望你再額外承擔這樣一項工作。”
崗位說明書，雖然很簡單，但背后是組織對員工的準確期望。他在組織上處于什么位置，有什么樣的工作職責，期望他有什么樣的產(chǎn)出。
最后，送給大家一句話，要想讓員工當責，首先要把員工的責任明確好。
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