做“對的事”
上期概要
張總在顧問師譚總的啟發(fā)下，開展了管理標準化與數據化工作，開啟了自我變革，改善了與老板的溝通方式，但工作仍處于被動的“救火”狀態(tài)。張總如期與譚總進行了第二次會面，討論下一步的工作應是：做“對的事”。
張總：“做‘對的事’，聽起來有點玄，具體怎么做，好像找不著北?！?/span>
譚總：“首先要思考‘什么是對的事’?！?nbsp;
張總：“我感覺每天都在忙，不停地做事，這些都是分內的工作，難道還有對錯之分？”
譚總：“對錯是相對標準而言，沒有標準就無法判斷。不一樣的標準，判斷結論也就不一樣?！?/span>
張總：“‘對的事’的判斷標準是什么呢？”
譚總：“這個問題提得好！想想看，作為公司主持營運管理工作的總經理，以什么作為標準來檢驗你是否在做‘對的事’呢？”
張總：“是目標嗎？”
譚總：“對，是目標，戰(zhàn)略目標、工作目標。戰(zhàn)略目標是未來2～3年應實現的，相對今天，它代表了方向；工作目標是當下該做的事，是近期的工作重點。與目標不緊密相關的工作，都不是重點，你應當關注并投入精力抓住這些重點。”
譚總停頓了一會兒，繼續(xù)說道：“很多人都學習了‘二八法則’，即20%的工作創(chuàng)造80%的價值，20%的客戶貢獻80%的銷售額。但這一意識并未落實在行動中。抓住關鍵的重點不放，將它變成行動，這是你應該去做的?！?/span>
張總：“那什么是‘關鍵的重點’呢？”
譚總：“回到判斷標準上來。我們應圍繞目標來進行檢討，首先看這件事是否對目標達成產生價值，接下來再對價值進行排序，挑出20%重點事項。如果時間還不夠用，對20%重點事項按是否可以授權給下屬進行層別：能授權的，交給下屬去做；剩下不能授權的，就是你該做的事了——這些事就是‘對的事’?！?/span>
張總：“操作起來會不會很復雜？復雜的事情總是難以落地，執(zhí)行效果差?！?/span>
譚總：“我向你推薦一個‘時間管理表格’。每周一、每月第一天作為填寫與檢討的時間節(jié)點?！聲r間管理表格’是月度重點工作計劃，‘周時間管理表格’是對月度工作承接與分解，分別按月、按周滾動。表格包含‘待辦的事、進行中的事、重復的事、分配給下屬的事、已完成的事’五項內容，“進行中的事”每周最好不超過3件，每月不超過12件。”
“否則，說明你沒有抓住‘關鍵的重點’。剛開始使用‘時間管理表格’時，你會覺著不習慣，會有些不適應。堅持3個月，每月每周按以上內容進行檢討，相信你會喜歡它的?！?/span>
張總：“還是有點復雜。您能否到我們公司進行一次專題培訓？”
譚總：“好的！新方法的使用需要一些專題培訓與輔導。你約個時間吧！”
張總：“哪些人適合參加培訓？”
譚總：“你看呢？”
張總：“管理層，中層以上管理者是必須參加的?；鶎影嘟M長需要參加嗎？”
譚總：“哪些人需要‘時間管理表格’？想想看，公司哪些員工90%以上的時間做重復的事，工作特征具有確定性，這些員工是不需要使用‘時間管理表格’的；哪些員工80%以上的工作不是簡單的重復，而是需要靈活應變的，工作特征具有不確定性，這些員工是需要使用‘時間管理表格’的?！?/span>
張總：“明白了！具有不確定工作特征的崗位需要使用‘時間管理表格’。那我就安排中層以上管理人員、工程師及相對應崗位的技術人員來接受培訓?！?/span>
培訓時間定在下周三下午14：00～18：00，在公司大會議室進行。
時間飛快地流逝。“時間管理表格”正式使用后，第6周周一下午17:07，張總致電譚總說：“出現了難題，救火式緊急問題，嚴重干擾‘時間管理表格’的使用，團隊中充滿質疑之聲?！?br>
譚總：“能否舉一兩個例子，讓我具體感覺一下到底發(fā)生了什么？”
張總：“比如說生產系統(tǒng)主管吧！第三周的工作被一起重大工傷事故干擾，第五周的工作被省環(huán)保廳臨時現場抽檢干擾。這兩周有這樣不得不應對的計劃外事情，計劃中的事情自然被干擾，工作節(jié)奏全亂了?！?/span>
譚總：“那你的想法是？”
張總：“我覺得應該堅持使用‘時間管理表格’，但我又無法說服團隊?！?/span>
譚總：“你回顧一下上次的培訓，時間計劃分兩個維度：一個是‘重要——不重要’維度，一個是‘緊急——不緊急’維度。按緊迫性分，我們應當優(yōu)先處理緊急而重要的事情；按重要性來分，我們應將60%～85%的時間花在重要的事情上。想想看，這二者并不矛盾?！?/span>
“這兩個案例恰恰說明，由于過去忙于做事，而不是做重要的事，管理工作基礎差，大家還未能從緊急而重要事情轉向重要而不緊急事情上來。這需要一個過渡，大家應當堅持使用‘時間管理表格’，隨著時間的推移，基礎越來越扎實，突發(fā)事件與緊急事項大幅度減少，大家會享受‘時間管理表格’的價值?！?/span>
譚總意猶未盡，接著說：“我要提醒你的是，非常多的管理者，經過時間管理培訓，很容易理解并接受做‘對的事’這一理念。但由于沒有配套學習與使用‘時間管理表格’，學習結束后，一切照舊?！畷r間管理表格’是時間管理落地的工具。沒有工具，理念會永遠停留在理念階段，很難帶來行動改變。”
張總：“我有點茅塞頓開的感覺了，可以將以上整理成文字分享給團隊嗎？”
譚總：“我的工作就是分享管理技術與經驗，很高興你這樣做。”
又是一年雪花飄，新的一年開始了。張總感覺工作越來越順手，大家已經習慣了做‘對的事’，顯得很從容，有時間和精力去做一些思考。他想：現場仍然經常發(fā)生同類事故，反反復復，執(zhí)行力仍然低下。還需要去找譚總尋求對策。
下一步：一次做對。
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