本文為《商業(yè)價(jià)值》10月刊封面報(bào)道《團(tuán)購(gòu)風(fēng)云》最完整呈現(xiàn)
鈦媒體注：如果要給中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)隔畫(huà)一條分界線，團(tuán)購(gòu)正在變化的臨界點(diǎn)上。在不足5年的時(shí)間里， 團(tuán)購(gòu)就完成了千團(tuán)大戰(zhàn)自由競(jìng)爭(zhēng)到三家寡頭壟斷的相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)格局的裂變聚合過(guò)程，形態(tài)也與最初的每日一單演變到今天的本地生活服務(wù)，資本的力量、模式的演化、創(chuàng)業(yè)公司在迅速發(fā)展中的掙扎與決策，上演一出完美的大戲。
不足5年的時(shí)間，3.5%生存率。資本的力量、模式的演化、創(chuàng)業(yè)公司迅速發(fā)展中的掙扎與決策，《商業(yè)價(jià)值》記者劉泓君歷時(shí)數(shù)月采訪，訪遍國(guó)內(nèi)所有團(tuán)購(gòu)大佬和代表性從業(yè)者，用2萬(wàn)余字的調(diào)查長(zhǎng)文，講述這段不長(zhǎng)不短，卻極其慘烈的團(tuán)購(gòu)史，教會(huì)了我們什么？
在遇到Linkedin CEO杰夫·維納 之前，沈博陽(yáng)從未意識(shí)到自己的變化。他飛去美國(guó)見(jiàn)Linkedin的全球高管，在短短兩天時(shí)間內(nèi)，與20多位全球高管對(duì)話——他與HR聊如何建立企業(yè)文化，與CFO談建立數(shù)據(jù)分析的重要性，與PR聊中美媒體差異。
僅僅在5年前，沈博陽(yáng)決定離開(kāi)谷歌自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，最多管理不到10個(gè)人。在與人人集團(tuán)董事局主席陳一舟聊完之后，他帶著5個(gè)工程師和一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，開(kāi)始在人人網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)糯米團(tuán)。5年后，他管理的是一個(gè)2000多人的團(tuán)隊(duì)，不知不覺(jué)，自己完成了一個(gè)巨大的蛻變。
時(shí)值百度收購(gòu)糯米后最艱難的一段整合震蕩期，沈博陽(yáng)最終選擇離開(kāi)，并接受Linkedin大中華區(qū)總裁的位置。
此刻，團(tuán)購(gòu)這場(chǎng)硝煙彌漫的戰(zhàn)爭(zhēng)正在進(jìn)入決戰(zhàn)。
市場(chǎng)從混戰(zhàn)到集中
根據(jù)專業(yè)團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800今年 6月發(fā)布的市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，2014年上半年國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購(gòu)累計(jì)成交額雖然達(dá)到294.3億元，創(chuàng)下半年度最好成績(jī)，但團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站數(shù)量已銳減至176家，相比于2011年8月的最高峰時(shí)段的5058家，從業(yè)者超過(guò)10萬(wàn)人，現(xiàn)在團(tuán)購(gòu)的存活率僅為3.5%。其中美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、百度糯米占據(jù)了84%以上的市場(chǎng)份額。
糯米網(wǎng)的結(jié)局也掀開(kāi)了團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)的新篇章，互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭百度、騰訊、阿里巴巴（簡(jiǎn)稱BAT）入局，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)在經(jīng)歷過(guò)空前慘烈的千團(tuán)大戰(zhàn)洗牌之后，正在開(kāi)始一個(gè)新的循環(huán)。
如果要給中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)隔畫(huà)一條分界線，團(tuán)購(gòu)正在變化的臨界點(diǎn)上，這個(gè)臨界點(diǎn)題現(xiàn)在幾個(gè)方面：
1、累死從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中出現(xiàn)的過(guò)渡產(chǎn)品；
縱觀整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)，團(tuán)購(gòu)是最后一批起源于PC互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的公司，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是他們繁衍壯大的時(shí)代機(jī)遇，在此之后出現(xiàn)的唱吧、今日頭條已經(jīng)成為依托于手機(jī)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。
2、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)深入的伏筆和開(kāi)端；
團(tuán)購(gòu)也是互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一次大規(guī)模與傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)如此深度融合的開(kāi)始，正是團(tuán)購(gòu)的爆發(fā)，才揭開(kāi)了O2O與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大幕。如果說(shuō)不久前阿里巴巴的上市，演繹了PC互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最后的輝煌，那么團(tuán)購(gòu)的發(fā)展，則是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)巨大的市場(chǎng)早就埋下的伏筆。
數(shù)據(jù)顯示，今年網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物交易額為24200億元；而在本地生活服務(wù)行業(yè)中，僅餐飲服務(wù)行業(yè)的交易額已達(dá)到27672億元。餐飲市場(chǎng)的廣闊前景已經(jīng)超越網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的總額，但通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)切入的在線餐飲不足623億，新市場(chǎng)即將爆發(fā)。
在不足5年的時(shí)間里， 團(tuán)購(gòu)就完成了千團(tuán)大戰(zhàn)自由競(jìng)爭(zhēng)到三家寡頭壟斷的相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)格局的裂變聚合過(guò)程，形態(tài)也與最初的每日一單演變到今天的本地生活服務(wù)，資本的力量、模式的演化、創(chuàng)業(yè)公司在迅速發(fā)展中的掙扎與決策，上演一出完美的大戲。
3、資本推手向互聯(lián)網(wǎng)全面進(jìn)擊前后。
人類歷史上任何一輪商業(yè)的瘋狂，背后都離不開(kāi)資本的推手，團(tuán)購(gòu)也不例外。
馬征就完整見(jiàn)證了團(tuán)購(gòu)與資本關(guān)系的變化。
團(tuán)購(gòu)的概念最早興起于2009年，當(dāng)時(shí)Groupon在美國(guó)發(fā)展勢(shì)如破竹，在美國(guó)念書(shū)的馬征感受深切。2010年，馬征學(xué)成回國(guó)，成為KPCB的投資人，投資的重點(diǎn)就是團(tuán)購(gòu)。那是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站最瘋狂的時(shí)期，各種各樣的創(chuàng)業(yè)者都瘋狂涌現(xiàn)，有人想賺快錢(qián)，也有人在創(chuàng)建不到一年就喊起上市的口號(hào)。銷售擴(kuò)張的節(jié)奏，頗像20個(gè)世紀(jì)70年代的大躍進(jìn)。
馬征看過(guò)大概30多家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站以后，時(shí)間已經(jīng)不知不覺(jué)過(guò)去了兩個(gè)月。全國(guó)各地的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站百花齊放，而不少創(chuàng)始背景不錯(cuò)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站已經(jīng)紛紛拿到了融資，他開(kāi)始著急搶項(xiàng)目?！昂芏嗪筮M(jìn)來(lái)的投資人大家根本不看，基本上一聽(tīng)團(tuán)購(gòu)這個(gè)事，看看你這個(gè)人長(zhǎng)的還可以，就把錢(qián)放進(jìn)去了，然后我們意識(shí)到不能再等了。” 馬征回憶說(shuō)。
身處那個(gè)瘋狂的時(shí)代，他每天在夢(mèng)里都會(huì)想三五年以后團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)格局會(huì)怎樣。他最終判斷，未來(lái)團(tuán)購(gòu)一定是個(gè)“多個(gè)贏家”的市場(chǎng)：團(tuán)購(gòu)與互聯(lián)網(wǎng)的巨大差別是，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)贏家通吃的市場(chǎng)，而團(tuán)購(gòu)需要強(qiáng)大的線下拓展能力，因此很有可能形成區(qū)域性市場(chǎng)；此外，除了吃喝的團(tuán)購(gòu)，還有類似于聚美優(yōu)品、唯品會(huì)、家居等多種品類的團(tuán)購(gòu)，細(xì)分行業(yè)的團(tuán)購(gòu)也都有機(jī)會(huì)。最壞的結(jié)果，團(tuán)購(gòu)被BAT收購(gòu)，也至少有3家可以熬出來(lái)。
當(dāng)時(shí)，他接觸比較深的項(xiàng)目是F團(tuán)和滿座網(wǎng)，這兩個(gè)網(wǎng)站的創(chuàng)始人一個(gè)是斯坦福歸來(lái)的高材生，一個(gè)是連環(huán)創(chuàng)業(yè)者。越來(lái)越多的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站拿到了錢(qián)，對(duì)于剛剛起步的團(tuán)購(gòu)，也很難看出各家之間的區(qū)別。
在團(tuán)購(gòu)發(fā)展最初的兩年很難看出明顯的差異，而投資速度幾乎以天計(jì)算。 盡管整體投資環(huán)境偏感性，為了區(qū)分各個(gè)網(wǎng)站的區(qū)別，馬征和公司的投資人們?cè)O(shè)定了一些可以理性參考的標(biāo)準(zhǔn)：比如團(tuán)隊(duì)的“互聯(lián)網(wǎng)銷售經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)技術(shù)水平”；由于覺(jué)得團(tuán)購(gòu)是廣告行業(yè)的延展，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定中還包含“廣告行業(yè)經(jīng)驗(yàn)”。這些可能相關(guān)也可能不著邊的因素按照重要性排完順序以后，開(kāi)始按照順序找團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，剩下的就是看團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站是否愿意拿你的錢(qián)。
最終，馬征投資了馮曉海創(chuàng)辦的滿座網(wǎng)。他把投資的理由歸納為：“這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解深，也比較有服務(wù)意識(shí)，最重要的是想長(zhǎng)期做好一件事?！?/p>
與其說(shuō)是KPCB投資了滿座網(wǎng)，不如說(shuō)這是各種機(jī)緣巧合下合作。具體投資哪家網(wǎng)站，更多的是還是在估值、占股等細(xì)節(jié)問(wèn)題上的討價(jià)還價(jià)。在團(tuán)購(gòu)剛剛興起之時(shí)，估值的計(jì)算方法是FCF（自由現(xiàn)金流，F(xiàn)ree Cash Flow）式，根據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展預(yù)測(cè)三五年后的發(fā)展速度；到2011年，流行使用的估值方法是參照Groupon的規(guī)模，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的發(fā)展體量是Groupon的多大，以此來(lái)確定各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的總體市值。
在這些基礎(chǔ)的估值方法上，各家團(tuán)購(gòu)的投資估值已經(jīng)有一個(gè)市場(chǎng)價(jià)值。 “比如別人拿了300萬(wàn)美元占30%，你只有拿400萬(wàn)美元占30%才能繼續(xù)談，后來(lái)估值受市場(chǎng)影響更大?！瘪R征談道。
當(dāng)時(shí)投資圈基本上也在形成一個(gè)市場(chǎng)規(guī)律，比如A輪一般占股20%～25%。滿座網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO馮曉海稱：“對(duì)投資人來(lái)說(shuō)，你需要的是多少錢(qián)，最終回過(guò)頭來(lái)反推其實(shí)你現(xiàn)在值多少錢(qián)。如果投資人把500萬(wàn)放進(jìn)來(lái)，你要告訴他500萬(wàn)要做成什么規(guī)模，投資人是否對(duì)這個(gè)規(guī)模認(rèn)可 ?！?/p>
這就是說(shuō)，在融資之初會(huì)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格有一個(gè)大體的估值，具體價(jià)格取決于創(chuàng)始人的野心與擴(kuò)張速度。如果投資方給一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站投1000萬(wàn)，占股20%，創(chuàng)始人需要給投資人5000萬(wàn)市值的發(fā)展規(guī)模；如果投資2000萬(wàn)，依然占股20%，則需要把業(yè)績(jī)做出1億市值的規(guī)模。
“當(dāng)時(shí)這些估值方法建立的基礎(chǔ)是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在三五年以后業(yè)務(wù)保持同量的增長(zhǎng)，現(xiàn)在想想，這種方式是非常冒進(jìn)的?！瘪R征說(shuō)道。
拉手上市失敗，是整個(gè)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)轉(zhuǎn)折
在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站跑馬圈地的第一輪，誰(shuí)拿到了融資，誰(shuí)就可以最快的速度招人、擴(kuò)張、占取市場(chǎng)份額。拉手成為最有冠軍相的團(tuán)購(gòu)公司，公交車、地鐵站上都貼滿了葛優(yōu)代言的拉手網(wǎng)廣告，而當(dāng)時(shí)拉手CEO吳波在業(yè)內(nèi)采訪中頻頻談到“唯快不破”，也號(hào)稱最舍得用“股權(quán)”換取融資的人。
拉手上市是資本市場(chǎng)的風(fēng)云突變的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)點(diǎn)。2011年10月，拉手CEO吳波向SEC提交了招股說(shuō)明書(shū)，計(jì)劃募資1億美元。一個(gè)月后，因會(huì)計(jì)問(wèn)題暫停IPO。
從外部看，當(dāng)時(shí)拉手希望以中國(guó)Groupon的概念包裝上市，但當(dāng)時(shí)Groupon在美國(guó)已不被看好，拉手發(fā)現(xiàn)自己最擅長(zhǎng)的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)也受到牽連，資本市場(chǎng)關(guān)注指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?，為了迎合資本市場(chǎng)，拉手開(kāi)始轉(zhuǎn)型團(tuán)購(gòu)實(shí)體電商，通過(guò)衣服、家紡、家居等用品來(lái)提高銷售毛利率，一度還建立了物流、倉(cāng)儲(chǔ)。
拉手上市失敗引發(fā)了團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的海嘯。“投資人就兩種心態(tài)，一個(gè)是貪婪一個(gè)是恐懼。如果拉手真的上了市投資人會(huì)繼續(xù)貪婪一段時(shí)間，因?yàn)榇蠹矣X(jué)得至少我可以把它賣給拉手，但是當(dāng)他上不了的時(shí)候，所有的人認(rèn)為這個(gè)事退出不了，投資放緩了?！瘪R征告訴《商業(yè)價(jià)值》。
事實(shí)上，資本市場(chǎng)的風(fēng)云突變引發(fā)了團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站第一輪倒閉潮。在融資窗口關(guān)閉以前拿到第二輪融資的網(wǎng)站處于一個(gè)相對(duì)輕松的位置，如美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)，都處于相對(duì)舒服的狀態(tài)，滿座網(wǎng)則是那一輪融資的掉隊(duì)者。
當(dāng)年6月，吳波被爆與投資方產(chǎn)生矛盾卸下CEO一職。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，資本這只無(wú)形的手一直成為著團(tuán)購(gòu)發(fā)展的方向標(biāo)——前期吳波出讓股份換取速度是為了讓拉手盡快上市，后期調(diào)整方向也是因資本市場(chǎng)的風(fēng)向所轉(zhuǎn)。
24券與投資人矛盾公開(kāi)化，將這輪團(tuán)購(gòu)倒閉潮推向高峰
大約從2011年春節(jié)到8月份，24券先后拿到了兩輪融資開(kāi)始瘋狂擴(kuò)張，半年中，24券業(yè)務(wù)從20個(gè)城市擴(kuò)張到102個(gè)城市，員工從300人猛增至4500人。2011年10月，因?yàn)橘Y本市場(chǎng)驟冷與資金短缺導(dǎo)致了4500人大幅度裁員到600人。
2012年10月，杜一楠宣布24券暫停運(yùn)營(yíng)，以此威脅投資方，將雙方矛盾公開(kāi)化。此次暫停運(yùn)營(yíng)的背后原因是24券與投資方陷入對(duì)峙狀態(tài)，并稱是由于投資方擅自劃走公司賬上的240萬(wàn)美元，導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)困難。而年輕氣盛的杜一楠選擇了用網(wǎng)站暫停運(yùn)營(yíng)這種方式與投資人博弈。
一個(gè)細(xì)節(jié)被團(tuán)購(gòu)的業(yè)內(nèi)人士反復(fù)詬病：當(dāng)時(shí)24券在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上賣電話卡，100元的充值卡，90元賣出。業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)評(píng)道:“這純粹是為了流水和交易額好看，以粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，這樣才能繼續(xù)拉融資，他這跟直接賣人民幣有什么不一樣？”
24券矛盾爆發(fā)的重要原因是現(xiàn)在估值低于以前的估值，這在投資圈里的專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫做“流血估值”，意味著早期進(jìn)入的投資者將血本無(wú)歸。資本市場(chǎng)天然逐利，只有后面的估值高于之前估值的情況下，早期投資人才能一步步退出。因此投資方希望利用股權(quán)激勵(lì)措施振興團(tuán)隊(duì)士氣，卻最終因?yàn)殡p方利益糾紛導(dǎo)致網(wǎng)站倒閉。自此，24券內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題也浮出水面。
杜一楠的“暫停運(yùn)營(yíng)”導(dǎo)致24券急轉(zhuǎn)直下，最終永久停運(yùn)。這件事對(duì)投資方的影響比拉手、窩窩團(tuán)上市失敗更為影響深遠(yuǎn)，因?yàn)樗屚顿Y人認(rèn)識(shí)到了血淋淋的事實(shí)——即使創(chuàng)業(yè)者拿了5000萬(wàn)美元，也可能隨時(shí)倒掉。自此，投資圈開(kāi)始重新審視團(tuán)購(gòu)。到2012年5月，全國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站從5058家減少至2200家。在一輪資本寒潮之下，直到2013年12月，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站數(shù)量銳減至213家。
“沒(méi)有人比資本市場(chǎng)更有錢(qián)，所有的資本都是要有回報(bào)的?！泵缊F(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興說(shuō)：“融資關(guān)閉是因?yàn)橘Y本不認(rèn)為這些團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站能夠幫他們?cè)鲋?，而只是因?yàn)槿卞X(qián)，我永遠(yuǎn)不會(huì)認(rèn)為有錢(qián)人比我更傻?！?/p>
在千團(tuán)大戰(zhàn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，為了快速擴(kuò)張做大規(guī)模，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的確需要獲取大筆的融資；但在各家都獲取了千萬(wàn)美元的資本后，如何管理銷售以及背后的運(yùn)營(yíng)管理思路，是真正決定這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的內(nèi)核。
在千團(tuán)大戰(zhàn)最激烈的時(shí)候，權(quán)金城與滿座網(wǎng)達(dá)成協(xié)議的那天，吳迪回家痛哭了一大場(chǎng)。這是他從進(jìn)入美團(tuán)以來(lái)跟的最久的單子，卻因?yàn)楣菊叩脑颍斀o競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
吳迪是美團(tuán)早期的銷售，進(jìn)入美團(tuán)時(shí)公司才不足十個(gè)人。那時(shí)團(tuán)購(gòu)的概念剛剛興起，基本上參與團(tuán)購(gòu)的商家是每單價(jià)格不足100元的中小商戶。談起吳迪，美團(tuán)的員工們首先想到的是“他很不一樣，他很少談那些蒼蠅小館，拉來(lái)的單都是有品位的大單。”
吳迪加入美團(tuán)網(wǎng)時(shí)，只有研發(fā)、品控和銷售三個(gè)職位，并不適合銷售的他只能選擇銷售。他是80后成長(zhǎng)起來(lái)的一批人，在校園中，使用了人人網(wǎng)、飯否等王興創(chuàng)建的產(chǎn)品，也是抱著對(duì)王興的仰慕之情進(jìn)入。
不同于大多數(shù)銷售，吳迪是以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來(lái)做美團(tuán)。當(dāng)時(shí)，他在公司旁邊租了一套房子，如果請(qǐng)半天假，一個(gè)上午可以有30～40個(gè)電話，基本上是一睜眼就開(kāi)始工作，深夜累了就在辦公室睡。
選擇做有品位的大單往往意味著更多的艱辛，也有更好的提成。但吳迪從心底里認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)就是把那些菜好吃、服務(wù)好的商家挑選出來(lái)推薦給消費(fèi)者，也是幫有特色的商家做營(yíng)銷。
出身北京讓他更了解北京的商戶。權(quán)金城是吳迪進(jìn)入美團(tuán)就開(kāi)始談的大單，當(dāng)時(shí)權(quán)金城下到店員，上至市場(chǎng)總監(jiān)，并不知道團(tuán)購(gòu)是什么。他開(kāi)始一遍遍打電話，每次過(guò)節(jié)都會(huì)寫(xiě)一個(gè)全新的商家推廣方案發(fā)給權(quán)金城的市場(chǎng)經(jīng)理。
那時(shí)，權(quán)金城在北京的郊區(qū)昌平，沒(méi)有直達(dá)的公交車，只能開(kāi)車過(guò)去，一次會(huì)耗費(fèi)一整個(gè)半天。從店員見(jiàn)到市場(chǎng)經(jīng)理，直到副總經(jīng)理，每次得到的是一個(gè)相同的答案——不做團(tuán)購(gòu)。
在吳迪與權(quán)金城接觸的這段時(shí)間里，團(tuán)購(gòu)的概念已經(jīng)漸漸在中國(guó)生根發(fā)芽。權(quán)金城的高層們，漸漸知道了團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站對(duì)傳統(tǒng)商戶的營(yíng)銷作用，滿座網(wǎng)、大眾點(diǎn)評(píng)等團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的銷售們，也開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)權(quán)金城的單子。
吳迪幾乎已經(jīng)成為權(quán)金城的市場(chǎng)經(jīng)理成為好朋友，請(qǐng)客吃飯，帶客戶們出去玩，無(wú)論是他們家里還是工作上有事情，都第一時(shí)間出現(xiàn)。他覺(jué)得談客戶就像追女孩，真得掏心掏肺，餐廳的高管們甚至覺(jué)得，吳迪付出的誠(chéng)意比“親媽都對(duì)我們好”。
在市場(chǎng)經(jīng)理終于答應(yīng)幫吳迪向高管們推進(jìn)此事的時(shí)候，這已是美團(tuán)邁出的很大一步，只需要最高決策層的確認(rèn)。像權(quán)金城這類相對(duì)高端的餐飲連鎖企業(yè)，是否加入團(tuán)購(gòu)有著漫長(zhǎng)的決策鏈條。對(duì)商家來(lái)說(shuō)，團(tuán)購(gòu)能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)入流量，帶來(lái)新的客人；同時(shí)，這也是把雙刃劍，它同時(shí)意味著商家需要犧牲一部分利潤(rùn)來(lái)獲取客人。
在權(quán)金城答應(yīng)進(jìn)行團(tuán)購(gòu)時(shí)，已經(jīng)有諸多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站找過(guò)來(lái)。他們經(jīng)過(guò)慎重考慮后提出“限量5000份，且按照銷售價(jià)格原價(jià)售賣給團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站”試試效果。通常情況下，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站拿單的價(jià)格一般會(huì)比賣給消費(fèi)者的價(jià)格更低，以此來(lái)賺取差價(jià)或者直接收取返點(diǎn)費(fèi)用。
對(duì)于這些團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，權(quán)金城的這個(gè)要求意味著：按談的原價(jià)售賣意味著這單沒(méi)有毛利；根據(jù)銷售們的常規(guī)經(jīng)驗(yàn)看，這是一個(gè)可以買2萬(wàn)份的單，限量5000份也意味著沒(méi)有銷售額。但是，這個(gè)商家是首次加入可以帶來(lái)新注冊(cè)用戶。
更多像權(quán)金城這類的商家還提出，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站需要承諾包銷，甚至需要先給100萬(wàn)的預(yù)付款。這意味如果一旦消費(fèi)者出現(xiàn)退款，不管是什么原因，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站們很難再?gòu)纳碳易坊仡A(yù)付款，這筆退款就會(huì)成為公司的壞賬。
大量的跟進(jìn)意味著公司賬上出現(xiàn)大額的虧損和壞賬，而大量的丟單也意味著商家大量缺失而喪失用戶。在那個(gè)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)瘋狂前行高歌猛進(jìn)的時(shí)代，這類選擇的背后往往交織著速度、規(guī)模與資本等一系列復(fù)雜鏈條，也正是對(duì)于每一單評(píng)估背后的不同想法，決定了這場(chǎng)腥風(fēng)血雨的商戰(zhàn)結(jié)局。
在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站高歌猛進(jìn)的時(shí)候，美團(tuán)是最早開(kāi)始內(nèi)部系統(tǒng)建立的。王興每天上班的第一件事情是——召集公司高管開(kāi)會(huì)，看各部門(mén)的數(shù)據(jù)。而在類似于權(quán)金城這類單，美團(tuán)有一整套完整的評(píng)估體系，會(huì)從拉新客和利潤(rùn)等方面綜合評(píng)估是否應(yīng)該答應(yīng)商戶的條件。
這與王興對(duì)待資本的態(tài)度也密不可分。已經(jīng)數(shù)次創(chuàng)業(yè)的王興認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢(qián)沒(méi)了，一種是信心沒(méi)了。在團(tuán)購(gòu)這場(chǎng)腥風(fēng)血雨的戰(zhàn)爭(zhēng)中，與大多數(shù)創(chuàng)始人不同，王興認(rèn)為“美團(tuán)應(yīng)該是一件自負(fù)盈虧的事情，而不僅僅只是燒投資人的錢(qián)”。
因此王興在每筆買賣上都精打細(xì)算，也正是如此，美團(tuán)在前期的擴(kuò)張中相對(duì)謹(jǐn)慎，在拉手、窩窩團(tuán)作為第一陣營(yíng)的團(tuán)購(gòu)都擴(kuò)張到300多個(gè)城市時(shí)，美團(tuán)擴(kuò)張到了100多個(gè)城市；當(dāng)公交、地鐵和分眾傳媒上處處都是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的廣告，美團(tuán)網(wǎng)只是投放了線上廣告。廣告投放不足意味著很多商家并不知道美團(tuán)網(wǎng)，也增加了銷售的工作難度?！拔覀冎幌胫滥銈兪裁磿r(shí)候打廣告？”美團(tuán)網(wǎng)負(fù)責(zé)市場(chǎng)的王慧文在開(kāi)會(huì)時(shí)被銷售打斷。
“如果一個(gè)單子，銷售預(yù)估商家可以賣200萬(wàn)，讓團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站先付100萬(wàn)給商家，這在行業(yè)里很普遍，但是美團(tuán)不行?！?/p>
“有些單好不容易簽回來(lái)了，跟商家談到了最低6折的折扣，但公司說(shuō)高于4折上不了，因?yàn)殇N量可能很小；其他公司就能上，上了以后賣得也非常好，這算是美團(tuán)判斷失誤的時(shí)候?！?/p>
權(quán)金城的單子就這樣黃了，以上情況和權(quán)金城這單類似的抱怨在美團(tuán)層出不窮，美團(tuán)的銷售們并不理解公司政策。隨著熱錢(qián)涌入，注資后的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站瘋狂挖人，甚至有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3倍薪水挖美團(tuán)的銷售。美團(tuán)銷售大批離職。美團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為7000～8000人的規(guī)模，但工號(hào)已經(jīng)排到了3萬(wàn)多人。
一家影院的人流量基本上是確定的，如果價(jià)格便宜就會(huì)有更多人買。對(duì)于很多商家和有經(jīng)驗(yàn)的銷售，一家影院的需求量很容易估算。如果影院跟三家簽、五家簽，各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站只是需求中的一個(gè)，銷售額必定會(huì)下降。這時(shí)，商家往往會(huì)要求更優(yōu)惠的條件，比如用包銷的方式來(lái)獨(dú)家，甚至說(shuō)賠給商戶錢(qián)讓他來(lái)獨(dú)家。往往獨(dú)家過(guò)后，銷售額和新用戶是會(huì)明顯上漲的。但是如果所有商家全部這么做，錢(qián)早晚都會(huì)燒光。
類似這種平衡最難把握，每一次的權(quán)衡都交織著創(chuàng)始人理念、市場(chǎng)環(huán)境與公司策略的改變。在團(tuán)購(gòu)業(yè)欣欣向榮高歌猛進(jìn)的時(shí)代，大量的創(chuàng)業(yè)者選擇用虧損換份額；而在資本收緊的寒冬時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者可以選擇棄單保利潤(rùn)。這也就是不少創(chuàng)業(yè)者當(dāng)時(shí)接受采訪的時(shí)候所說(shuō)的“只要想盈利并不難做到”的原理。
王興當(dāng)時(shí)的方法是——把賬算清楚，然后做決策。在團(tuán)購(gòu)發(fā)展的不同階段，美團(tuán)對(duì)銷售的提成指標(biāo)也在不斷發(fā)生改變。 每一次提成的調(diào)整都意味著美團(tuán)對(duì)銷售考核和整個(gè)公司策略的變化。最開(kāi)始，銷售的提成是毛利的8%，后來(lái)美團(tuán)在提成中逐步加入了銷售額、首次購(gòu)買用戶、付款方式等各種指標(biāo)，只有正常付款才可100%提毛利，如果是預(yù)付款，就只付銷售一半的提成，如果包銷單沒(méi)有賣完，提成就不發(fā)了。
每次政策出來(lái)，銷售們就會(huì)有各種抱怨。后來(lái)算法的復(fù)雜程度已經(jīng)把工程師改崩潰了，銷售們自己已經(jīng)無(wú)法人工算出自己的提成。
盡管在痛失權(quán)金城那單，吳迪大哭了一場(chǎng)，但他心里依然認(rèn)為公司這么做是對(duì)的。“大部分人就是不能理解，他們就算理解，在美團(tuán)做銷售相比其他團(tuán)購(gòu)是一件很苦的事情?！眳堑细嬖V《商業(yè)價(jià)值》，“王興自己是一個(gè)特別虐的人，他所有的時(shí)間想著公司的事情，每天都16個(gè)小時(shí)乘以7天的工作，你做夢(mèng)也應(yīng)該夢(mèng)到公司的事情，這就是他對(duì)這個(gè)事業(yè)的定義?！焙芏嗳瞬徽J(rèn)可離開(kāi)了，吳迪從心里認(rèn)可這件事情，于是他一直在堅(jiān)持。
王興之虐人虐心
比起判斷一單是否值得做更難的事是管人，銷售的管理是幾乎所有團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站最頭疼的事情。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的銷售是一個(gè)頻繁流動(dòng)的職位，也有很多混江湖的老油條。這批人今天可以跟公司利益一致，明天就可能去另一家公司。在那個(gè)團(tuán)購(gòu)混戰(zhàn)的年代，創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)受到銷售的脅迫非常常見(jiàn)。
如果在談一個(gè)大單，銷售通常會(huì)叫苦：“我這邊壓力很大，必須給特批，把利潤(rùn)繼續(xù)降，否則大商戶不簽”。老板們又怎么能夠想到，可能這個(gè)銷售只是在跟商戶在聯(lián)合侵吞公司的錢(qián)，商戶要求回扣20萬(wàn)，這個(gè)單子就可以上。而在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站發(fā)展過(guò)程中，不少銷售線下私自拿回扣，甚至偷偷開(kāi)設(shè)分公司，聯(lián)合商家詐騙公司的錢(qián)。
團(tuán)800創(chuàng)始人胡琛分析： “如果不是一個(gè)嚴(yán)格的團(tuán)隊(duì)，而是總部盯著郵件批復(fù)，很多時(shí)候管理層一點(diǎn)辦法也沒(méi)有。銷售就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)會(huì)哭會(huì)裝會(huì)喊口號(hào)就可以要到錢(qián)，很容易糊弄沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的年輕創(chuàng)業(yè)者?！边@些問(wèn)題成為各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的難題。
同時(shí)，一位24券的早期銷售透露，在公司發(fā)展最困難的時(shí)期，銷售們?cè)诘胤秸緮U(kuò)張中很多拿不到款項(xiàng)，行政部卻拿著高昂的裝修費(fèi)在地方修建豪華辦公室。于是所有銷售聯(lián)名寫(xiě)信至杜一楠抗議此事，甚至杜一楠也知道，但在人事任免上，依然沒(méi)有看見(jiàn)任何舉動(dòng)?！昂芏嗍虑橐膊皇撬霌Q就能換的，這很可能引發(fā)高層的人事大動(dòng)蕩。”知情人士透露。
對(duì)于技術(shù)出身的沈博陽(yáng)來(lái)說(shuō)，同樣面臨的管理難題也是銷售。
人人網(wǎng)的員工們經(jīng)?？匆?jiàn)與銷售拼完酒回來(lái)的沈博陽(yáng)。一個(gè)人人網(wǎng)的員工說(shuō)，最想問(wèn)沈博陽(yáng)的問(wèn)題是：“一個(gè)工程師氣質(zhì)的人，到底是如何跟那幫江湖氣的銷售們拼酒的？”
沈博陽(yáng)自己總結(jié)，他屬于那種管理上口碑不錯(cuò)，但是效果并不好的老板。“這點(diǎn)是我犯的錯(cuò)誤，如果我早對(duì)招人多花些精力就好了?！鄙虿╆?yáng)請(qǐng)到了以前在有著豐富傳統(tǒng)銷售管理經(jīng)驗(yàn)的顧國(guó)棟，“他2013年才入職，他如果可以早一年入職，我們會(huì)更好?！?/p>
顧國(guó)棟來(lái)了以后，開(kāi)始搭建完整的銷售體系，從管理到培訓(xùn)，從職級(jí)體系到淘汰體系。百度收購(gòu)糯米也正好在顧國(guó)棟去糯米4個(gè)月之后，糯米的流量有了較大的上漲。以前銷售們拜訪客戶白天是不寫(xiě)拜訪記錄的，這在一個(gè)管理優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)極有可能被開(kāi)除。顧國(guó)棟接管以后的糯米，從管理效率和規(guī)范上都有了很大的提升。
事實(shí)上，團(tuán)購(gòu)銷售的管理與傳統(tǒng)銷售體系有很多相似之處，像可口可樂(lè)之類的傳統(tǒng)企業(yè)在很多年前就建立了完整的銷售體系，只是當(dāng)時(shí)剛剛起步的團(tuán)購(gòu)業(yè)在這些問(wèn)題的管理上，與傳統(tǒng)行業(yè)相比非常落后。再者，即使懂得了一套完整的理論，在銷售管理中，既需要與他們建立兄弟感情，在關(guān)鍵的時(shí)候愿意幫你沖鋒陷陣；也要有能力，關(guān)鍵時(shí)候舍得炒人或者降職，度很難把握。
沈博陽(yáng)另一個(gè)看中的人是阿里巴巴的干嘉偉（人稱阿干），他這樣評(píng)價(jià)干嘉偉：“他是少有的能把阿里巴巴‘打雞血’的宗教文化與理性巧妙融合的人，既懂前臺(tái)又懂后臺(tái)，能打仗又有智謀。曾在與陸兆禧西湖邊上因一言不合從M4降到M0 ，很快又臥薪嘗膽，從M0做回M4的一個(gè)傳奇人物?！?/p>
正在沈博陽(yáng)找到干嘉偉時(shí)，王興已經(jīng)6次拜訪阿干（詳見(jiàn)《商業(yè)價(jià)值》2月刊封面《王興十年》）。離開(kāi)美團(tuán)的一位工作人員曾這么點(diǎn)評(píng)阿干：“阿干說(shuō)話非常通俗易懂，他開(kāi)會(huì)PPT就兩頁(yè)紙，只有一個(gè)公司利潤(rùn)如何組成的公式，告訴大家公司利潤(rùn)是如何組成的，這一季度的主要任務(wù)就是提高利潤(rùn)?！?/p>
最終，阿干加入美團(tuán)，摸索一段時(shí)間之后，美團(tuán)開(kāi)始了“狂拜訪、狂上單”的策略，迎來(lái)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。
在銷售心中，阿干能把一些管理理論用戶實(shí)踐，比如美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出的PDCA環(huán)（Plan-Do-Check-Action ，即計(jì)劃、行動(dòng)、檢查、固化），以標(biāo)準(zhǔn)化銷售的行為；他也可以很準(zhǔn)地抓住人性。阿干曾用《鐵拳男人》電影里的一句話解釋為什么美團(tuán)們的銷售們要那么拼——我就是為了這個(gè)孩子的奶粉錢(qián)。一位美團(tuán)銷售稱：“很多人都是有孩子的，一想想也都是這個(gè)理?！?/p>
當(dāng)大眾點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人兼CEO張濤與《商業(yè)價(jià)值》討論還有哪些地方可以做到更好時(shí)，同樣意味深長(zhǎng)地說(shuō)了一句：“所有的決策，都與用人有關(guān)?！睗M座網(wǎng)CEO馮曉海也給出了同樣的答案。
在滿座網(wǎng)早期，馮曉海更愿意讓投資人幫自己找各方的人才，或者只是在全國(guó)招聘網(wǎng)站上發(fā)招聘啟事。但這種方式，很難吸引高端人士的加入。當(dāng)時(shí)，馮曉海也有跟一些關(guān)鍵人士接觸，比如阿里巴巴的關(guān)明生，這也是投資人給他推薦的。
關(guān)明生曾任職通用電氣，也是干嘉偉在阿里巴巴的師傅。后來(lái)淘寶經(jīng)歷了一個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)型期，手上只有幾百萬(wàn)美元，每周只燒100萬(wàn)，現(xiàn)金都會(huì)不夠，馬云請(qǐng)到關(guān)明生來(lái)做業(yè)務(wù)調(diào)整。關(guān)明生通過(guò)兩年的時(shí)間，把淘寶體系做了一次重調(diào)，不該搞的業(yè)務(wù)砍掉，比如淘寶在美國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)的業(yè)務(wù)砍掉，同時(shí)，關(guān)明生也帶過(guò)大量的銷售，很適合團(tuán)購(gòu)的銷售。
關(guān)明生曾擔(dān)任滿座的顧問(wèn)，會(huì)去給滿座的高管做培訓(xùn)，并傳授一些管理方法。在當(dāng)時(shí)，因?yàn)橘Y本市場(chǎng)寒冬，滿座網(wǎng)并沒(méi)有及時(shí)獲得最新融資，因此馮曉海因?yàn)槿谫Y、業(yè)務(wù)整合，每天都排的非常滿。馮曉?；貞浾f(shuō)：“回過(guò)頭來(lái)想無(wú)論什么事情多著急，作為公司的CEO，都要把自己的重心放在團(tuán)隊(duì)上。當(dāng)時(shí)我們請(qǐng)到這么好的人，卻沒(méi)有及時(shí)推進(jìn)下去?！?/p>
對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，上升和下降的時(shí)候找人是有區(qū)別的，而在滿座網(wǎng)業(yè)務(wù)調(diào)整發(fā)展大勢(shì)已經(jīng)不再的時(shí)候，就很難請(qǐng)到比較高端的人了。
在眾多人感嘆沒(méi)有把更多精力放在招人上的時(shí)候，窩窩團(tuán)創(chuàng)始人徐茂棟在此頗費(fèi)心思。早在窩窩團(tuán)創(chuàng)建之前，徐茂棟已經(jīng)做了十年的超市，也在移動(dòng)廣告上做了很多年，單從財(cái)富值來(lái)看，他可以排進(jìn)山東省前幾名。相比于其他的團(tuán)購(gòu)創(chuàng)業(yè)者，徐茂棟顯得成熟很多。
徐茂棟為了挖一位上海應(yīng)屆畢業(yè)的銷售，不惜在上海給他買一棟房子；一個(gè)美團(tuán)銷售媽媽的腳受傷了，徐茂棟會(huì)派醫(yī)生專人護(hù)理。談及自己的管理風(fēng)格，徐茂棟用了6個(gè)字概括“信任、授權(quán)、激勵(lì)”。在管理上，徐茂棟稱自己的每一條線VP評(píng)級(jí)系統(tǒng)都很清晰，每年會(huì)發(fā)兩次期權(quán)。
曾有人這樣形容窩窩團(tuán)的融資發(fā)布會(huì)，臺(tái)上坐著33個(gè)副總裁，很像一場(chǎng)MBA的同學(xué)會(huì)。一位離職高管透露，無(wú)論是在職還是離職的窩窩團(tuán)員工中，在窩窩團(tuán)危急時(shí)刻，只有鼎暉的人幫過(guò)他，徐茂棟難以留住人心。
馮曉海反思自己錯(cuò)過(guò)的人才時(shí)稱：“你回過(guò)頭來(lái)看其實(shí)是因?yàn)槲覀儎?chuàng)業(yè)者商業(yè)上的沉淀不夠， 也未嘗不是一件壞事情，通過(guò)團(tuán)購(gòu)這件事情，還是可以回過(guò)頭來(lái)總結(jié)一些東西?！?/p>
“美團(tuán)變了！”
從美團(tuán)創(chuàng)業(yè)以來(lái)就一直跟隨著王興的吳迪發(fā)出感嘆，在他看來(lái)，那些美團(tuán)在最艱難時(shí)期都沒(méi)有放棄過(guò)的原則，正在一步步妥協(xié)。那天，阿干正在會(huì)議室給銷售開(kāi)會(huì)，王興沖進(jìn)去脫口而出：“吳迪離職了你知道嗎？”
“因?yàn)槭裁礃拥纳碳叶寄苌蟻?lái)了，這個(gè)地球上有無(wú)數(shù)的商家，以前美團(tuán)希望我們平臺(tái)上賣的都是最好的，都是我們親手一個(gè)個(gè)篩選出來(lái)的，我們希望評(píng)價(jià)很差的商家不要出現(xiàn)在頁(yè)面上，但這就意味著你的業(yè)績(jī)一定會(huì)受影響?！?吳迪說(shuō)道。王興常常在內(nèi)部會(huì)議上告訴所有人，美團(tuán)是這樣一家公司，寧愿慢也把質(zhì)量做好，把用戶體驗(yàn)做到極致。“你能感覺(jué)到王興在說(shuō)此話的時(shí)候非常激動(dòng)，他不是在忽悠你?！?/p>
美團(tuán)正在變快。吳迪心里知道，在團(tuán)購(gòu)熬過(guò)資本寒冬的洗牌后，速度是最重要的，這些改變意味著美團(tuán)正在往好的方向發(fā)展?？旌吐紩?huì)讓很多東西缺失，也沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。正是因?yàn)檫@是一個(gè)他注入太多情感的公司，他寧可離開(kāi)，也不愿意看著美團(tuán)變俗。
“興哥還是一個(gè)比較理想主義的人，這樣的人做公司都是比較容易做的很慘，阿干正好彌補(bǔ)了他這些不足。很多事情都不再那么激動(dòng)人心了，公司變得跟其他的大公司沒(méi)什么區(qū)別了?！眳堑险f(shuō)：“別的公司都可以，可是如果美團(tuán)這樣我就特別傷心?！?/p>
王興曾轉(zhuǎn)發(fā)了一條微博“到底是做一款業(yè)內(nèi)人士尊重的產(chǎn)品還是大眾熱愛(ài)的產(chǎn)品？”或許，這正是他在與商業(yè)碰撞時(shí)的改變。
在團(tuán)購(gòu)發(fā)展中，除了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，創(chuàng)始人的選擇成為最能改變格局的重要一環(huán)，而答案早已在各個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站創(chuàng)始人的性格中。
此時(shí)，團(tuán)購(gòu)的整體格局已經(jīng)發(fā)生變化。馬征曾打了一個(gè)形象的比喻：團(tuán)購(gòu)好比一場(chǎng)馬拉松，前面是幾百家跑圈，第一輪以后剩下10家；當(dāng)這10家進(jìn)入決賽只剩5家的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的對(duì)手變了，跟你比賽而不再是剩下的幾家在競(jìng)爭(zhēng)，BAT這幾個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手在決賽的時(shí)候殺入了。
BAT殺入之后
糯米被百度收購(gòu)的結(jié)局在一開(kāi)始就被注定。正是由于上市公司更嚴(yán)密的監(jiān)管和有限的成本，讓糯米難以接近王者寶座，也在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站集體瘋狂的年代有條不紊。
始于人人網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也注定糯米難以放手一搏。2011年5月，人人網(wǎng)在美國(guó)上市。上市之后，每個(gè)季度都需要提交財(cái)報(bào)，而當(dāng)時(shí)的團(tuán)購(gòu)處于集體虧損階段。因此糯米并不能讓虧損變得更大。前期如果要份額，繼續(xù)擴(kuò)張城市建立分站，虧損就會(huì)擴(kuò)大；如果要財(cái)報(bào)，糯米就難以突圍。因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)建站和城市擴(kuò)張非常耗費(fèi)成本，在2012年底，當(dāng)美團(tuán)、拉手等紛紛擴(kuò)張到幾千人時(shí)，糯米網(wǎng)只有699人。
在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站放肆燒錢(qián)虛報(bào)數(shù)字的年代，糯米網(wǎng)卻在嚴(yán)密的上市監(jiān)管中長(zhǎng)大，也是一堆團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站中，少有的業(yè)務(wù)數(shù)字透明的公司，是收購(gòu)的良好選擇。更重要的是，少有創(chuàng)始人愿意賣出自己一手建立的孩子，而糯米的決定權(quán)很大程度上在人人集團(tuán)董事局主席陳一舟。
2013年8月，百度宣布向糯米網(wǎng)戰(zhàn)略投資1.6億美元，獲得59%股份，成為糯米第一大股東。今年1月，百度繼續(xù)追加投資，宣布在一季度收購(gòu)人人所持的全部糯米股份，成為糯米網(wǎng)的單一全資大股東。
沈博陽(yáng)最懊悔的事情是： “從頭到尾都沒(méi)有賭一次，糯米發(fā)展的太平穩(wěn)了?！奔词贡话俣仁召?gòu)以后，他仍然抱著一絲希望——在雄厚流量與資金的支持下，效仿去哪兒獨(dú)立上市。
百度最早的團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航在Hao123的一個(gè)欄目里，后來(lái)百度成立LBS事業(yè)部，于2012年10月將百度團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航從Hao123剝離到LBS事業(yè)部。當(dāng)時(shí)，LBS事業(yè)部的業(yè)務(wù)是主營(yíng)地圖，并可以依附于地圖做本地生活服務(wù)和團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人是沈麗。
收購(gòu)糯米之后，百度內(nèi)部經(jīng)歷了一個(gè)震蕩的調(diào)整期。當(dāng)時(shí)，百度空降了原云云搜索的負(fù)責(zé)人劉駿負(fù)責(zé)LBS事業(yè)部。但百度面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題——團(tuán)購(gòu)這件事，到底應(yīng)該是百度來(lái)做還是原有的糯米團(tuán)隊(duì)做，誰(shuí)來(lái)主要負(fù)責(zé)這件事？
這其中牽涉無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)問(wèn)題，核心問(wèn)題是：百度到底是要做大糯米的品牌，還是希望借糯米的團(tuán)隊(duì)壯大百度的平臺(tái)。
“我想變成去哪兒能夠獨(dú)立上市，我進(jìn)去以后百度有一個(gè)地圖，整個(gè)LBS、團(tuán)購(gòu)混在一塊，而且百度地圖那個(gè)時(shí)候在搖擺，他想做平臺(tái)，做平臺(tái)就是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都接進(jìn)來(lái)?！卑俣茸笥覔u擺的時(shí)期，沈博陽(yáng)與百度創(chuàng)始人兼董事局主席李彥宏和首席戰(zhàn)略官金宇深聊過(guò)，反復(fù)勸說(shuō)平臺(tái)不是一個(gè)好的出路：第一，團(tuán)購(gòu)最后有可能就剩兩家到三家，平臺(tái)是沒(méi)有價(jià)值的；第二，如果站在百度的角度，由于糯米的SKU比美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)少很多，平臺(tái)就是在給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)流量。第三，平臺(tái)思路看起來(lái)公平，可是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的玩法變了，大家都是花錢(qián)去買PC的流量，買來(lái)PC的流量是希望用戶能夠下載手機(jī)客戶端，一旦有了手機(jī)客戶端他就變成平臺(tái)，流量就會(huì)留在他這兒，跟百度沒(méi)有關(guān)系了。
當(dāng)沈博陽(yáng)發(fā)現(xiàn)，被收購(gòu)的糯米完全是幫百度做品牌，走了一條跟去哪兒相反的路線時(shí)，他去意已決。
在對(duì)糯米的整合問(wèn)題上，百度經(jīng)歷了一陣戰(zhàn)略搖擺與試水。誰(shuí)要離職，誰(shuí)要帶團(tuán)隊(duì)離開(kāi)，哪些人又倒戈不走的流言四起。今年5月，主要負(fù)責(zé)地圖業(yè)務(wù)并堅(jiān)持平臺(tái)方向的沈麗已經(jīng)跳槽美團(tuán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品，這不難看出李彥宏最終的決定是沈博陽(yáng)所希望的做大糯米。去年年底，李彥宏親自出席代理商大會(huì)，親自看宣傳海報(bào)，對(duì)團(tuán)購(gòu)的業(yè)務(wù)重視非同一般。
今年3月7日，百度把糯米收購(gòu)以后，LBS內(nèi)部聯(lián)合糯米一起做了一次營(yíng)銷。當(dāng)天，糯米流量暴增宕機(jī)。百度指責(zé)糯米團(tuán)隊(duì)技術(shù)爛，而糯米則稱，這是因?yàn)榘俣戎桓嬖V他們會(huì)增長(zhǎng)200%，結(jié)果卻漲了7倍。盡管雙方相互指責(zé)，但宕機(jī)這個(gè)幸福的煩惱也意味著強(qiáng)烈的震蕩和搖擺結(jié)束，開(kāi)始了合作的新階段。百度糯米正在重新開(kāi)始一個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的新戰(zhàn)役。
百度幾輪調(diào)整之后，開(kāi)始使用經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)來(lái)做大糯米，這引發(fā)了部分地區(qū)糯米團(tuán)隊(duì)與原有代理商團(tuán)隊(duì)的互相不滿。以前，百度的代理團(tuán)隊(duì)是經(jīng)營(yíng)百度的關(guān)鍵詞競(jìng)價(jià)排名業(yè)務(wù)，打個(gè)電話讓商家開(kāi)個(gè)賬號(hào)，收完錢(qián)就有提成；但團(tuán)購(gòu)的銷售很不一樣，他需要跟商戶結(jié)算，手里需要過(guò)賬；更重要的是一旦涉及到消費(fèi)者，所有的玩法和銷售規(guī)則都不一樣。無(wú)論在薪酬體系和KPI考核上，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的整合還將面臨諸多問(wèn)題。
百度的收購(gòu)讓糯米進(jìn)入團(tuán)購(gòu)前三甲的位置，繁衍于大公司的糯米或許也將止步于此。
團(tuán)800創(chuàng)始人胡琛認(rèn)為：“團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)格局正在形成，百度大力做糯米的思路是對(duì)的。一旦百度認(rèn)真起來(lái)，大量的廣告投放和流量支持，至少是很好造勢(shì)的。美團(tuán)的安全港是三年前就開(kāi)始做手機(jī)版，移動(dòng)端成交額占絕大部分?！?/p>
不難看出，巨頭的流量給還在爭(zhēng)奪的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)份額的網(wǎng)站們諸多壓力。但也正是因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的避風(fēng)港和強(qiáng)大的地面作戰(zhàn)能力，創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始有了抵御巨頭的砝碼。
在應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新挑戰(zhàn)下，大眾點(diǎn)評(píng)則選擇了一種更安全的方式。
今年2月中旬，騰訊以認(rèn)購(gòu)新股的方式，成為大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)占股約20%的股東，并保留未來(lái)認(rèn)購(gòu)大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)額外股份的權(quán)利。很快，微信開(kāi)始給大眾點(diǎn)評(píng)導(dǎo)入流量，盡管目前效果并不明顯，張濤的狀態(tài)比騰訊入股以前從容了很多。
張濤成長(zhǎng)在上海商業(yè)文化的熏陶中，從美國(guó)沃頓商學(xué)院回國(guó)后，服務(wù)過(guò)一家IT咨詢公司做ERP系統(tǒng)。講求生活品位和小情調(diào)的他希望把好的餐廳點(diǎn)評(píng)放到網(wǎng)上，大眾點(diǎn)評(píng)由此而生。
團(tuán)購(gòu)打破了大眾點(diǎn)評(píng)小富即安的平靜，經(jīng)歷幾輪商業(yè)模式的演變，張濤對(duì)未來(lái)大眾點(diǎn)評(píng)做“交易平臺(tái)+信息平臺(tái)”的思路逐步清晰明確，而大眾點(diǎn)評(píng)華麗的業(yè)務(wù)已足以包裝成“Groupon+Yelp+Opentable+Tripadvoser”的概念。但論起執(zhí)行力，安居一隅的大眾點(diǎn)評(píng)比不上多次創(chuàng)業(yè)的王興，騰訊在點(diǎn)評(píng)的占位正是張濤心中的避風(fēng)港。
騰訊總裁劉熾平曾在雙方合作的現(xiàn)場(chǎng)稱，騰訊曾在2009年左右，就與大眾點(diǎn)評(píng)洽談過(guò)入股或者收購(gòu)事宜。為什么是現(xiàn)在？“互聯(lián)網(wǎng)是重要原因。過(guò)去是PC為主，生活和服務(wù)的結(jié)合度不那么高，現(xiàn)在隨著智能手機(jī)的普及，線上與線下服務(wù)結(jié)合的趨勢(shì)越來(lái)越明顯?！?/p>
張濤深知與大公司合作的不易。他除了找馬化騰聊完之后，還與微信創(chuàng)始人張小龍深談過(guò)，并且希望能夠在QQ空間這個(gè)最活躍的空間中引入更實(shí)質(zhì)的合作，以確認(rèn)此次入股能充分資源互補(bǔ)，并不折不扣執(zhí)行。而在阿里巴巴入股多年的美團(tuán)內(nèi)部，則顯得有些貌合神離。
今年5月，美團(tuán)宣布獲得C輪融資，金額在3億美元左右，此規(guī)模相當(dāng)于當(dāng)年拉手和窩窩團(tuán)啟動(dòng)上市計(jì)劃融資規(guī)模的3倍。領(lǐng)投機(jī)構(gòu)為泛大西洋資本，B輪投資方紅杉資本和阿里巴巴跟投，美團(tuán)C輪融資的估值達(dá)40億美元。王興透露，阿里大概占有美團(tuán)10%～15%的股份。
阿里巴巴也在布局淘點(diǎn)點(diǎn)，甚至牽手拉手網(wǎng)和窩窩團(tuán)開(kāi)始自己的O2O之路。在問(wèn)到美團(tuán)與阿里有哪些合作時(shí)，王興只是回答：“我們與支付寶有很多合作，用戶用支付寶在手機(jī)上完成第一筆支付，會(huì)有優(yōu)惠活動(dòng)?！痹谧穯?wèn)是否有其他合作中，他繼續(xù)補(bǔ)充：“如果微信支付愿意做這個(gè)事情，我們也愿意合作，因?yàn)榘延脩粢龑?dǎo)到手機(jī)上，對(duì)大家都有好處。 ”
王興并沒(méi)有因?yàn)榘⒗锏娜牍蔂?zhēng)取額外的資源，正如對(duì)待所有互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系的公司，他判斷一個(gè)合作的標(biāo)準(zhǔn)是：“在阿里內(nèi)部做O2O也有好幾塊，任何一個(gè)產(chǎn)品形態(tài)，美團(tuán)會(huì)衡量說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品形態(tài)和我們結(jié)合的是否自然，對(duì)用戶來(lái)講他的體驗(yàn)是否是一個(gè)流暢的體驗(yàn)?！?/p>
而在糯米、大眾點(diǎn)評(píng)紛紛背靠大樹(shù)以后，美團(tuán)一直因?yàn)榘⒗锏娜牍煽醋魇前⒗锵?，而王興卻始終在掙扎著保持獨(dú)立和開(kāi)放性。
今年6月，UCWeb宣布與阿里合并，阿里以此組建移動(dòng)事業(yè)群，UC董事長(zhǎng)兼CEO俞永福將擔(dān)任事業(yè)群總裁，進(jìn)入阿里集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會(huì)。甚至包括美團(tuán)內(nèi)的人都借此提出假設(shè)以影射美團(tuán)——美團(tuán)網(wǎng)與阿里巴巴資源非?；パa(bǔ)，也是阿里巴巴現(xiàn)在最需要的線下部分，王興是否可以效仿UCWeb的俞永福來(lái)一次類似于“UC與阿里合作”來(lái)此換股。
在這一點(diǎn)上，馮曉海認(rèn)為創(chuàng)始人是否有控制權(quán)并不重要，只要雙方資源互換可以做大，因此把滿座網(wǎng)賣給了蘇寧。馮曉海說(shuō)，“你的目的到底是把你的事業(yè)撫養(yǎng)長(zhǎng)大，還是犧牲一定的規(guī)模去選擇控制權(quán)，只要事業(yè)的盤(pán)子大了，依然有很多商機(jī)。”
拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波的選擇也正是拉手命運(yùn)的關(guān)鍵——他號(hào)稱最舍得用股權(quán)換資本謀求快速擴(kuò)張的創(chuàng)始人，一旦拉手上市成功，則鮮有這些后來(lái)的故事。成也蕭何敗也蕭何，也同樣因?yàn)閷?duì)于“快”的執(zhí)著和話語(yǔ)權(quán)失控最終讓拉手在關(guān)鍵時(shí)期成為投資人控制的逐利者。
“美團(tuán)的控制人始終在創(chuàng)始人手里，實(shí)際上這個(gè)也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的反復(fù)印證的正確道理，還是創(chuàng)始人控制的公司是能夠發(fā)展的最平穩(wěn)最長(zhǎng)久的。”王興這樣告訴《商業(yè)價(jià)值》：“阿里是B輪投資者，還是一個(gè)比較小的股東，阿里其他的O2O的業(yè)務(wù)，與我們有合作有競(jìng)爭(zhēng)，互聯(lián)網(wǎng)公司都如此。”
王興曾經(jīng)在給一個(gè)下屬做思想工作的時(shí)候，畫(huà)了一個(gè)關(guān)于“妥協(xié)與原則”的四宮格表：如果一個(gè)人“有原則+不會(huì)妥協(xié)”就會(huì)成為烈士，而“有原則+會(huì)妥協(xié)”才是真正的Leader。或許，獨(dú)立性正是王興內(nèi)心的原則所在，而吳迪談到的妥協(xié)則是更本土化的戰(zhàn)術(shù)。
他這樣總結(jié)自己的原則：“面對(duì)選擇時(shí)，始終做正確的事，而不是容易的事。”
吳迪在離開(kāi)美團(tuán)以后，開(kāi)始了他的環(huán)球旅游計(jì)劃，并在終點(diǎn)站選擇了百度，如今，在百度外賣組任產(chǎn)品經(jīng)理，外賣正式成為本地生活服務(wù)的下一個(gè)廝殺之地。
輔文一：《團(tuán)購(gòu)模式的進(jìn)化和變異》
中山公園，上海商業(yè)最繁華、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的商圈之一。鬧市之中，有一片安靜的創(chuàng)業(yè)園區(qū)，屋外是幽靜的林蔭小道和舒適的露天陽(yáng)臺(tái)，大眾點(diǎn)評(píng)就坐落其中。一如鬧中取靜的環(huán)境，這家公司在創(chuàng)建的幾年里始終有種老上海人骨子里的閑適。
早在Groupon入華之前，Yelp還未誕生之際，大眾點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人兼CEO張濤就已經(jīng)嘗試將用戶點(diǎn)評(píng)餐廳的信息搬到網(wǎng)上，這是線下餐廳最早的觸網(wǎng)經(jīng)歷。但團(tuán)購(gòu)的闖入打破了大眾點(diǎn)評(píng)的寧?kù)o狀態(tài)。
2003年，大眾點(diǎn)評(píng)以本地生活服務(wù)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)歷程，開(kāi)始了積分會(huì)員卡和優(yōu)惠券的嘗試，隨即也只是擴(kuò)張到北上廣幾個(gè)主要的城市。如果公司要辦一場(chǎng)活動(dòng)或者開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，由于產(chǎn)品和技術(shù)少，因此很多功能都需要漫長(zhǎng)的排期和等待，這讓一些性子急又想折騰一番事業(yè)的員工們往往難以相信互聯(lián)網(wǎng)公司居然是如此慢節(jié)奏。
受制于商業(yè)模式和發(fā)展速度，曾讓不少業(yè)內(nèi)人士感嘆，大眾點(diǎn)評(píng)初期占了一個(gè)很好的位置，卻最終錯(cuò)過(guò)了成為一家巨頭的可能性。
機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)一起降臨到這家公司。2010年6月，當(dāng)各大網(wǎng)站開(kāi)始做團(tuán)購(gòu)，無(wú)論是會(huì)員卡還是優(yōu)惠券，都不及團(tuán)購(gòu)這種模式折扣低，預(yù)付款模式也可以讓團(tuán)購(gòu)公司擁有良好的現(xiàn)金流。張濤急了，他看到了團(tuán)購(gòu)模式對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)原有業(yè)務(wù)的沖擊，親自帶隊(duì)上前線；無(wú)論是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，還是員工們的工作排期，節(jié)奏明顯加快。
也正是在那年6月，人人網(wǎng)旗下的糯米網(wǎng)正式上線。在那個(gè)團(tuán)購(gòu)還是一天一單的時(shí)候，糯米網(wǎng)的第一單就賣爆了，15萬(wàn)套30萬(wàn)張電影票，一天賣了600萬(wàn)的流水，成為當(dāng)時(shí)團(tuán)購(gòu)的銷售額之最。
上線前一個(gè)月，糯米的網(wǎng)站已經(jīng)做出來(lái)了，但是很難找到第一單。在早期團(tuán)購(gòu)中，很少有兩張電影票一起買，糯米網(wǎng)創(chuàng)始人沈博陽(yáng)找到北京五棵松剛剛開(kāi)業(yè)的耀萊國(guó)際影城，在跟電影城老板的反復(fù)溝通之下，談了一個(gè)超低的折扣——40塊錢(qián)=兩張電影票+一份爆米花+兩杯可樂(lè)+一個(gè)哈根達(dá)斯球。由于該電影院的位置非常偏，沈博陽(yáng)預(yù)計(jì)第一單估計(jì)能賣1萬(wàn)份，結(jié)果賣到了15萬(wàn)份。
一天之間，糯米變成了中國(guó)最大的那一批團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，注冊(cè)用戶突破20萬(wàn)。一炮打響的糯米贏在談了一個(gè)超低的折扣，并借助了人人網(wǎng)的首頁(yè)導(dǎo)流。當(dāng)時(shí)的團(tuán)購(gòu)有些類似搶購(gòu)的概念，每天晚上12點(diǎn)之后訂單下線。用戶開(kāi)始不斷打入電話問(wèn)，你們明天賣什么電影票——糯米一度被當(dāng)成一個(gè)賣打折電影票的公司。
到7月份，幾乎所有電影票都變成了雙人票加爆米花，這就意味著，在團(tuán)購(gòu)這個(gè)行業(yè)，所謂的創(chuàng)新很容易被復(fù)制。關(guān)鍵是看誰(shuí)有好的節(jié)奏去把商戶挖走，關(guān)鍵因素是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的流量、每單的利潤(rùn)以及與商家的結(jié)款制度。
如何建立與商家的共贏，沈博陽(yáng)經(jīng)常分享的一個(gè)案例是，糯米曾談過(guò)梧桐196元的雙人套餐，原價(jià)280元，正在準(zhǔn)備上線時(shí)很快被沈博陽(yáng)否決來(lái)。梧桐是北京的中高端餐廳，人均消費(fèi)是250元左右，如果用這個(gè)套餐去吸引人，很難持續(xù)引入顧客。調(diào)整之后，梧桐把自己比較好的菜拿出來(lái)，用相同的折扣做了一個(gè)258元的套餐，雖然貴了一點(diǎn)，但可以讓商家保持口碑，很快3000份就都賣完了。
早期，銷售們跟商家談超低折扣的出發(fā)點(diǎn)是團(tuán)購(gòu)就是一場(chǎng)營(yíng)銷，折扣越低，越能吸引更多客人去體驗(yàn)，轉(zhuǎn)化成忠實(shí)用戶。24券早期銷售介紹，他曾與珠寶廠商談了一個(gè)單子，用戶只需要花費(fèi)1元就可以享受該珠寶店全場(chǎng)三折的優(yōu)惠。他本以為會(huì)銷售幾萬(wàn)份，結(jié)果卻只賣出了5000份。“后來(lái)覺(jué)得這個(gè)方案是不對(duì)的，我給珠寶店帶去了低成本的客人，但對(duì)我來(lái)說(shuō)只是5000元的流水?！痹撲N售回憶，“后來(lái)反思方案應(yīng)該花30塊錢(qián)買100元的代金券，這樣一來(lái)，賬上就可以產(chǎn)生大量的流水和交易額?！?/p>
對(duì)于銷售來(lái)說(shuō)，大量的流水和交易額往往意味著更好的提成。僅是商業(yè)策略的差異，每一單團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站或者銷售本人帶來(lái)的價(jià)值有天壤之別。
在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，大眾點(diǎn)評(píng)都在把團(tuán)購(gòu)按照原有的廣告思維為商家引流，由于原有推廣業(yè)務(wù)賺取廣告費(fèi)的方式并不涉及到交易系統(tǒng)和結(jié)算，只需要商家在頁(yè)面上投放展示即可，因此對(duì)后臺(tái)系統(tǒng)并沒(méi)有那么重視；其次，廣告模式并不會(huì)收消費(fèi)者的錢(qián)，點(diǎn)評(píng)早期沒(méi)有建立客服團(tuán)隊(duì)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，只要消費(fèi)者在平臺(tái)上消費(fèi)了，涉及到交易，即使是再小的單子也都會(huì)來(lái)尋求解決，后來(lái)逐步建立了客服團(tuán)隊(duì)；這兩個(gè)方向?qū)︿N售的要求和管理上也不太相同，推廣的管理方式是主管是服務(wù)銷售；而團(tuán)購(gòu)更需要能夠鎮(zhèn)住各個(gè)城市的大區(qū)經(jīng)理。
廣告思維給大眾點(diǎn)評(píng)的另一個(gè)教訓(xùn)是開(kāi)站速度慢。如今，大眾點(diǎn)評(píng)的推廣也只是做到了33個(gè)城市。張濤在對(duì)《商業(yè)價(jià)值》談到城市擴(kuò)張策略時(shí)提道：“推廣能做的城市遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于能做團(tuán)購(gòu)的城市?！北热缯f(shuō)推廣優(yōu)惠券業(yè)務(wù)，關(guān)鍵字是基于大眾點(diǎn)評(píng)上已有的流量去賣推廣，限制是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在地方所擁有的用戶數(shù)。對(duì)于較小的城市來(lái)說(shuō)，很多用戶已經(jīng)對(duì)自己生活多年的城市非常熟悉，并沒(méi)有找商戶的需求；但是團(tuán)購(gòu)是折扣的概念，所以這些城市用戶有找便宜需求，便宜這個(gè)點(diǎn)在幾乎每一個(gè)城市里面都有需求，因此團(tuán)購(gòu)在很多小城市中成為推廣業(yè)務(wù)的啟蒙。
在國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的創(chuàng)建初期，都是在模仿Groupon，推行一日一單的形式。但Groupon一枝獨(dú)秀占領(lǐng)市場(chǎng)，很容易拿到40%的毛利率；而國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)行業(yè)的平均毛利在5%～10%。 為了迅速擴(kuò)大規(guī)模和提高銷售額，滿座網(wǎng)、窩窩團(tuán)等團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站率先推出一日多單和一單多日，團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式開(kāi)始發(fā)生改變，搶購(gòu)概念開(kāi)始弱化。
市場(chǎng)環(huán)境的欣欣向榮讓團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)從一日一單過(guò)渡到一日多單和一單多日，如果追溯回那段資本寒冬的日子，團(tuán)購(gòu)衍生出的種類繁多的新模式正是在各家撐過(guò)資本寒冬下的存活之術(shù)。
正在24券急轉(zhuǎn)直下之時(shí)，媒體傳出一條消息，滿座網(wǎng)憑借模式創(chuàng)新，成為盈利的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)大量團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站正在為融資收緊做大調(diào)整，1000萬(wàn)的流水規(guī)模和10個(gè)億的流水規(guī)模是完全不同的，滿座的盈利正是通過(guò)調(diào)小規(guī)模減慢發(fā)展速度。
滿座網(wǎng)的大調(diào)整是第二輪融資失敗以后。當(dāng)時(shí)，馬征從美國(guó)談融資回國(guó)，發(fā)現(xiàn)形勢(shì)不妙，他與滿座網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO馮曉海開(kāi)始推行稻盛和夫推薦的“阿米巴管理”。
馬征做了職業(yè)生涯上最危險(xiǎn)的一次選擇——辭去KPCB投資人的職務(wù)，去滿座網(wǎng)擔(dān)任COO幫助公司渡過(guò)難關(guān)。普通員工并不能理解他的加入，一位滿座的高層透露：“滿座網(wǎng)明顯慢下來(lái)就是因?yàn)轳R征的加入，當(dāng)時(shí)公司的其他高層們也經(jīng)常有意避開(kāi)他。”
馬征加入滿座網(wǎng)以后做了兩件大事。一是建立滿座網(wǎng)的IT系統(tǒng)，提高效率；二是增加垂直的品類，比如周邊游和電影等。在建立后臺(tái)系統(tǒng)以后，馬征發(fā)現(xiàn)母嬰的團(tuán)購(gòu)用戶特別多，發(fā)現(xiàn)母嬰用戶還會(huì)去一些周邊游的景點(diǎn)，而這類景點(diǎn)又需要有車才能前往，滿座的用戶群體剛好是這批人，因此轉(zhuǎn)化率不錯(cuò)。
之所以建立這套系統(tǒng)與他最早留學(xué)美國(guó)也密不可分，因?yàn)镚roupon是一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，會(huì)利用數(shù)據(jù)分析拓展商戶。滿座網(wǎng)還在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)了適合商戶營(yíng)銷系統(tǒng)，比如精準(zhǔn)利用電子郵件推薦廣告給屈臣氏用戶。同時(shí)，滿座也開(kāi)始與萬(wàn)達(dá)合作，在線上做了一個(gè)“萬(wàn)達(dá)日”，將線上的團(tuán)購(gòu)用戶引入濟(jì)南萬(wàn)達(dá)商場(chǎng)，滿座收取萬(wàn)達(dá)廣告費(fèi)和銷售傭金。此模式在濟(jì)南收獲很好的效果后開(kāi)始在全國(guó)推廣。
在這些嘗試中，團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式已經(jīng)在發(fā)生改變，開(kāi)始走向了本地營(yíng)銷的O2O引流中。
但最艱難的調(diào)整是涉及到地方分站的人事調(diào)整， “阿米巴管理”運(yùn)用到團(tuán)購(gòu)，意味著各個(gè)城市經(jīng)理都變成了自己承包獨(dú)立核算。然而，這種管理方法滿座是分階段的，先把虧損的城市剝離開(kāi)來(lái)，卻并沒(méi)有剝離盈利的城市。實(shí)際上，這也是當(dāng)時(shí)滿座從1000人減到500多人的方法。馬征說(shuō)：“我們其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有那么多的錢(qián)承受這個(gè)虧損了，如果你養(yǎng)著他們虧著這些城市，大家一起死；如果你把這些東西斷掉了，剩下的人還能活下去。”
幸運(yùn)的是，在這個(gè)過(guò)程中，滿座網(wǎng)沒(méi)有出現(xiàn)一起勞務(wù)糾紛，而精準(zhǔn)營(yíng)銷IT系統(tǒng)的建立也為日后被蘇寧收購(gòu)埋下了伏筆。如今回看這段歷史，那是馬征職業(yè)生涯最黑暗的時(shí)候。如今回憶起來(lái)，他向《商業(yè)價(jià)值》感嘆：“當(dāng)時(shí)感覺(jué)沒(méi)什么，現(xiàn)在想想還有些后怕，如果再選一次，不敢這么做了?！?/p>
馮曉海也慶幸幸好剎車及時(shí)沒(méi)有出現(xiàn)大問(wèn)題。這場(chǎng)始于資本市場(chǎng)寒冬以及融資失敗的調(diào)整是否正確，直到現(xiàn)在還眾說(shuō)紛紜。但一位已經(jīng)離職的市場(chǎng)高管認(rèn)為：“滿座網(wǎng)當(dāng)時(shí)就不應(yīng)該做戰(zhàn)略收縮，使用一切手段融資才是最重要的。你看現(xiàn)在拉手、窩窩團(tuán)，當(dāng)時(shí)保持了規(guī)模擴(kuò)張的，現(xiàn)在至少還好好活著?！?/p>
滿座網(wǎng)的調(diào)整是團(tuán)購(gòu)大潮集體轉(zhuǎn)變風(fēng)向標(biāo)的一個(gè)縮影。在《商業(yè)價(jià)值》的采訪中，窩窩團(tuán)創(chuàng)始人徐茂棟稱：“團(tuán)購(gòu)的銷售額和利潤(rùn)已經(jīng)不到我們的10%。”
在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站們還把大量的線下團(tuán)隊(duì)叫做銷售的時(shí)候，窩窩團(tuán)已經(jīng)把這批人叫做客戶經(jīng)理。早在兩年以前，窩窩團(tuán)就開(kāi)始業(yè)務(wù)大調(diào)整，將團(tuán)購(gòu)模式改為“窩窩商城”模式，并把重心移到本地生活服務(wù)中來(lái)，比如教會(huì)商家如何使用窩窩團(tuán)的系統(tǒng)，幫助商家進(jìn)行直銷，利用團(tuán)購(gòu)模式做常態(tài)化營(yíng)銷。
團(tuán)購(gòu)模式起源于PC時(shí)代的產(chǎn)物，但如今窩窩團(tuán)有70%的交易在移動(dòng)端，美團(tuán)有80%的交易在移動(dòng)端，徐茂棟把窩窩團(tuán)要做的事情分為三個(gè)階段：
第一個(gè)階段是商家利用團(tuán)購(gòu)去做廣告，發(fā)展新用戶，這個(gè)階段是觸網(wǎng)階段；
第二個(gè)階段是生活服務(wù)商家到網(wǎng)上開(kāi)專賣店，這個(gè)階段其實(shí)是生活服務(wù)商家的搬遷階段，把生活服務(wù)搬到互聯(lián)網(wǎng)上來(lái)；
第三個(gè)階段是在粗放經(jīng)營(yíng)中提升服務(wù)能力，比如商家把一個(gè)套餐一次賣出2000份，但通常很難分清楚哪些是回頭客，哪些是新用戶。打折銷售是為了發(fā)展新客戶，但更多時(shí)候也向老客戶出售了巨大折扣的商品，從這個(gè)角度來(lái)講商家的利潤(rùn)變得更低了。
第三個(gè)階段是窩窩團(tuán)想要前進(jìn)的方向，推出讓商家在窩窩團(tuán)頁(yè)面上開(kāi)店、自己定價(jià)的新模式。窩窩團(tuán)正在給生活服務(wù)商家提供移動(dòng)店鋪APP。 比如俏江南在窩窩團(tuán)上的店鋪，由窩窩團(tuán)提供整個(gè)的系統(tǒng)，俏江南自己直銷并對(duì)定價(jià)進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，俏江南中午剩5個(gè)座位，只出售今天剩余的座位，以精細(xì)化運(yùn)作，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站將不再參與定價(jià)。
此類商業(yè)模式是否能夠走通正激發(fā)了窩窩團(tuán)內(nèi)部的激烈討論。徐茂棟是一個(gè)做決策非常慢的人，往往會(huì)花兩三個(gè)月的時(shí)間一個(gè)人思考，然后認(rèn)為有90%的把握，才會(huì)拿到高管會(huì)商討論，但每次討論會(huì)基本上沒(méi)有人同意他的觀點(diǎn)。
“你花了兩三個(gè)月的時(shí)間思考，讓別人5分鐘10分鐘給你做一個(gè)討論，這個(gè)是不公平的。通常第一次大會(huì)我是很少發(fā)言的，因?yàn)槲抑蓝际欠磳?duì)的，第一次反對(duì)完了之后，第二次就跳出來(lái)10%的人開(kāi)始支持我了，第三次越來(lái)越多，越來(lái)越多，基本上是這樣的。”徐茂棟說(shuō)。
徐茂棟想效仿天貓作為商家提供直銷的平臺(tái)：比如在商家端很快會(huì)放棄定價(jià)，商品的定價(jià)權(quán)交給商家，徹底回到平臺(tái)模式。盡管窩窩團(tuán)貼合了整體的市場(chǎng)方向，但具體模式引發(fā)了內(nèi)部的激烈討論，也曾不被很多業(yè)內(nèi)人士看好。又或者說(shuō)，有著超市經(jīng)驗(yàn)的徐茂棟并不適合做一家技術(shù)主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)公司。
就在這個(gè)時(shí)候，有著十年商戶積累的大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)首次將線下收入歸到線上廣告投入的評(píng)估體系中，即用數(shù)據(jù)量化本地生活服務(wù)商戶投放線上廣告對(duì)線下門(mén)店收入的影響。在全國(guó)十個(gè)調(diào)研城市中，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的每10次千人曝光平均可以帶來(lái)3桌餐飲美食消費(fèi)者、7位麗人消費(fèi)者和兩群休閑娛樂(lè)消費(fèi)者。
這段時(shí)間是美團(tuán)的有序發(fā)展階段，也是走在團(tuán)購(gòu)邊緣創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新求生之道。團(tuán)購(gòu)已經(jīng)開(kāi)始裂變?yōu)楸镜厣罘?wù)，各家開(kāi)始在不同緯度和橫向擴(kuò)張中競(jìng)爭(zhēng)。未來(lái)到底是以電商為主的交易模式取勝，還是類似于淘寶天貓的“平臺(tái)+廣告”模式取勝，市場(chǎng)正在呈現(xiàn)差異化發(fā)展。
根據(jù)易觀調(diào)查報(bào)告顯示，2014年上半年團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)餐飲美食類成交份額中，美團(tuán)網(wǎng)占比53%，大眾點(diǎn)評(píng)團(tuán)、百度糯米分別占比21%和15%、其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站占比11%，在酒店方面，美團(tuán)市場(chǎng)份額占比75%占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，美團(tuán)網(wǎng)已經(jīng)取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而大眾點(diǎn)評(píng)也正在通過(guò)一系列布局加強(qiáng)自己的平臺(tái)模式。
在百度世界大會(huì)上，一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，新辣道魚(yú)火鍋團(tuán)購(gòu)的營(yíng)收占到總營(yíng)收比例大于10%，而到店團(tuán)購(gòu)的人占48%。這說(shuō)明，團(tuán)購(gòu)的性質(zhì)正在發(fā)生改變，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者使用團(tuán)購(gòu)開(kāi)始變成即搜即用，而不再是搶購(gòu)的概念；對(duì)于店家來(lái)說(shuō)，團(tuán)購(gòu)拉新率正在降低。
張濤稱，餐飲行業(yè)凈利潤(rùn)為10%，這相當(dāng)于原價(jià)的9折；如果一個(gè)商戶長(zhǎng)期8折，則相當(dāng)于一分錢(qián)也賺不到?！袄碚撋洗蟛糠稚虘舨粦?yīng)該長(zhǎng)期做團(tuán)購(gòu)，現(xiàn)在因?yàn)楦鞣N因素造成有一些商戶在不斷地， 其實(shí)是有很大的損害?！?/p>
更多人認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)模式并不是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的模式。徐茂棟這樣闡述窩窩團(tuán)之后的發(fā)展方向：“團(tuán)購(gòu)我們會(huì)持續(xù)做，我們會(huì)局限于用團(tuán)購(gòu)幫助商家做廣告，商家需要的是發(fā)展新用戶，而不是做常態(tài)化銷售，窩窩反對(duì)用團(tuán)購(gòu)的模式給商家做常態(tài)化的銷售。”
俏江南趙錫剛稱，他希望團(tuán)購(gòu)占到銷售額總體比例的10%～20%，而最想開(kāi)發(fā)的功能是預(yù)訂，因?yàn)椴蛷d可以擁有客戶電話和位置等信息。如今在俏江南的22個(gè)城市中，已經(jīng)有800多種優(yōu)惠方式來(lái)吸引新客，各種能夠帶來(lái)客流的營(yíng)銷方式都會(huì)考慮。最累的環(huán)節(jié)在收銀員，需要快速查詢到這些優(yōu)惠，這越來(lái)越需要餐飲企業(yè)建立自己的CRM系統(tǒng)；但作為一個(gè)餐廳，再多的優(yōu)惠都不如口味能夠打動(dòng)用戶，餐廳也符合二八定律，只有20%的菜是最打動(dòng)用戶，能夠帶來(lái)收入增長(zhǎng)，但并不知道這20%的菜是哪些，因此更需要收集用戶的反饋；如果招牌菜是鴨子，俏江南的采購(gòu)成本一定會(huì)高于全聚德，如何做供應(yīng)鏈優(yōu)化。這些正是大眾點(diǎn)評(píng)在做的事情。
不可否認(rèn)的是，團(tuán)購(gòu)是線下消費(fèi)者和商戶的啟蒙者，沒(méi)有團(tuán)購(gòu)現(xiàn)在的本地生活服務(wù)也就無(wú)從談起。在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站剛剛啟蒙的階段，拿著團(tuán)購(gòu)的消費(fèi)券去看電影，往往商家還需要用手抄寫(xiě)號(hào)碼然后跟團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站驗(yàn)證，并沒(méi)有自己的后臺(tái)和IT系統(tǒng)。團(tuán)購(gòu)最大的貢獻(xiàn)是讓消費(fèi)者科普網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)以及手機(jī)支付是如何完成的，商家也開(kāi)始漸漸建立自己的IT系統(tǒng)。
近日，大眾點(diǎn)評(píng)連續(xù)入股石川科技、天財(cái)商龍等三家ERP公司，希望幫助餐飲企業(yè)信息互聯(lián)網(wǎng)化，并通過(guò)大數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和精準(zhǔn)營(yíng)銷。餐飲市場(chǎng)的ERP系統(tǒng)非常分散，而大眾點(diǎn)評(píng)希望能夠借此將盡可能多的商戶ERP系統(tǒng)打通，以此完善在線訂座、點(diǎn)餐、團(tuán)購(gòu)、外賣等用戶體驗(yàn)。
大眾點(diǎn)評(píng)在做團(tuán)購(gòu)時(shí)候犯的最大的錯(cuò)誤就是以廣告模式為主的推廣平臺(tái)和以交易模式為主的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的左右互博。而如今，即便點(diǎn)評(píng)的客戶端從外面看起來(lái)改變較小，但內(nèi)部已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
解決兩邊銷售業(yè)務(wù)線左右互博的方法是將原來(lái)按產(chǎn)品分的業(yè)務(wù)部門(mén)打散到各個(gè)事業(yè)部。以前，大眾點(diǎn)評(píng)分為產(chǎn)品部、銷售部、市場(chǎng)部，每個(gè)部門(mén)的活動(dòng)需要去其他部門(mén)排期；從去年年底開(kāi)始，張濤開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制度，將原有的銷售和技術(shù)團(tuán)隊(duì)分到各個(gè)事業(yè)部，并確定了6條業(yè)務(wù)主線，主要業(yè)務(wù)包括大團(tuán)購(gòu)、本地推廣、結(jié)婚、餐廳在線預(yù)訂、酒店點(diǎn)評(píng)和外賣。管理架構(gòu)大調(diào)整之后，廣告和團(tuán)購(gòu)的銷售額均迅速上漲。
在外賣領(lǐng)域，大眾點(diǎn)評(píng)入股了餓了么、點(diǎn)我吧和零號(hào)線，主要思路是平臺(tái)模式，將平臺(tái)的開(kāi)放接口給這些外賣網(wǎng)站使用，做大整個(gè)外賣生態(tài)；而餐廳在線預(yù)訂則有大眾點(diǎn)評(píng)自營(yíng)。
酒店點(diǎn)評(píng)、結(jié)婚等做成開(kāi)放平臺(tái)模式，接入攜程、藝龍，以及國(guó)外的Booking、Expedia等OTA平臺(tái)，相當(dāng)于這些在線旅游的流量推廣平臺(tái)；由于結(jié)婚的客單價(jià)高，決策鏈條長(zhǎng)，因此點(diǎn)評(píng)只是在頁(yè)面上提供商家的展示平臺(tái)，從而收取廣告費(fèi)。
可以說(shuō)用廣告思維做團(tuán)購(gòu)曾在一段時(shí)間內(nèi)禁錮了大眾點(diǎn)評(píng)的發(fā)展，又在各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的轉(zhuǎn)型中，因?yàn)樵蟹e累的大量商戶資源、數(shù)據(jù)及系統(tǒng)，成就了大眾點(diǎn)評(píng)的下一步。
在此背景下，美團(tuán)也繁衍了貓眼電影、美團(tuán)外賣和美團(tuán)酒店三個(gè)主打業(yè)務(wù)。截至2014年8月，美團(tuán)電影銷售占據(jù)全國(guó)電影總票房的近20%，每5張電影票的銷售中就有一張來(lái)自于貓眼電影，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的在線售票平臺(tái)。近日，美團(tuán)還與《心花怒放》合作預(yù)售，開(kāi)始深度介入電影發(fā)行領(lǐng)域。在酒店方面，美團(tuán)市場(chǎng)份額占比75%占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，去哪兒內(nèi)部已經(jīng)掀起了“抗美大戰(zhàn)”。
不難發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)因?yàn)樵趫F(tuán)購(gòu)領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始向行業(yè)橫向拓展，而大眾點(diǎn)評(píng)除了團(tuán)購(gòu)之外，正試圖通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)的模式建立多元化的營(yíng)收方式。
團(tuán)800創(chuàng)始人胡琛分析：“美團(tuán)逆襲的故事正是從下往上走的過(guò)程，一旦美團(tuán)能夠在移動(dòng)端獲得消費(fèi)者并取得品牌認(rèn)可，就可以順勢(shì)推出外賣、訂座等更加本地化的服務(wù)；從最初定位在本地生活服務(wù)的大眾點(diǎn)評(píng)也繼續(xù)定位本地生活服務(wù)，并打算自上而下推廣業(yè)務(wù)，從優(yōu)質(zhì)城市往外走?！?/p>
美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO王興和張濤都喜歡把如今的本地生活服務(wù)類比為早期的淘寶。
“實(shí)體的電商基本上1999年就已經(jīng)開(kāi)始了，到2003年才有了淘寶和后面的發(fā)展，而服務(wù)業(yè)的電商基本上2010年才是元年，因此在早期一定是靠規(guī)模豐富贏的。”王興告訴《商業(yè)價(jià)值》：“淘寶是最大的成功是當(dāng)你面前擺著一堆的機(jī)會(huì)的時(shí)候，你應(yīng)該先做什么事情。”
如果說(shuō)團(tuán)購(gòu)形成了點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)的閉環(huán)交易成為電商模式，而通過(guò)推廣和開(kāi)放平臺(tái)賺取廣告費(fèi)，這頗像淘寶當(dāng)年，既收取電商模式的平臺(tái)費(fèi)用，也依靠推廣賺取廣告費(fèi)用。如今，團(tuán)購(gòu)和推廣在大眾點(diǎn)評(píng)的收入中各占一半。最終發(fā)展情況如何，張濤類比了淘寶：“你說(shuō)淘寶算是賺取交易費(fèi)還是廣告費(fèi)，最終這是一個(gè)綜合的模式?！?/p>
王興認(rèn)為團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)類似于零售，需要低成本高效率。而他的野心則是整個(gè)O2O市場(chǎng)：“最后的贏是平臺(tái)的贏，美團(tuán)是成為一個(gè)吃喝玩樂(lè)的電商平臺(tái)。像淘寶早期，它就是東西多，什么東西都有，所以他不是任何一個(gè)小的類別，實(shí)際上整個(gè)淘寶平臺(tái)做起來(lái)以后，淘寶里面這個(gè)細(xì)分類別是可以剩過(guò)外面單獨(dú)的專門(mén)做這個(gè)類別的垂直網(wǎng)站的?！?/p>
最近，在三四線城市頻頻有商家稱美團(tuán)要求商家簽“獨(dú)家協(xié)議”，商家與美團(tuán)合作以后不能再跟其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站合作。美團(tuán)網(wǎng)官方的解釋是消費(fèi)者第一，商家第二，當(dāng)商家接入很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，客流量超過(guò)接待能力時(shí)，并不能給消費(fèi)者提供很好的服務(wù)，為了控制服務(wù)質(zhì)量，必須加以限制。大眾點(diǎn)評(píng)對(duì)此的看法是，更注重商家與消費(fèi)者的平衡。
與其說(shuō)這是一場(chǎng)依靠壟斷份額“獨(dú)家與反獨(dú)家”的戰(zhàn)爭(zhēng)，還不如說(shuō)是本地生活服務(wù)的下一個(gè)巨頭之爭(zhēng)。本地生活是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的大市場(chǎng)。無(wú)論是用何種方式切入，玩家們的目標(biāo)是相同的，下一個(gè)巨頭即將誕生。
王興認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最終會(huì)形成一個(gè)721格局：第一名占據(jù)70%的市場(chǎng)份額，第二名占20%，其余所有瓜分剩下的10%。 但大眾點(diǎn)評(píng)則認(rèn)為，從商家的角度，他們并不希望美團(tuán)壟斷市場(chǎng)，商家會(huì)去抗?fàn)?，因此最后市?chǎng)格局很有可能是六比四。
除了百度內(nèi)部正在布局的糯米團(tuán)購(gòu)、百度外賣，百度也正在推出直達(dá)號(hào)吸引線下商家；而微信正在大力推廣公眾賬號(hào)連接線上線下；支付寶挖來(lái)微信創(chuàng)始人張小龍手下的三大總監(jiān)之一，并開(kāi)放接口布局線下業(yè)務(wù)。
當(dāng)問(wèn)及王興對(duì)團(tuán)購(gòu)的看法與最開(kāi)始做相比有什么變化時(shí)，他回答：“人們往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遷移的速度比我想象的還要更快，現(xiàn)在我們已經(jīng)有百分之八十以上的交易是在手機(jī)上的，我們?cè)谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)上電商平臺(tái)客戶端僅次于淘寶，比天貓大、比京東大。”
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正是團(tuán)購(gòu)創(chuàng)業(yè)者們對(duì)抗巨頭的護(hù)城河，終有一場(chǎng)王者之戰(zhàn)。螳螂捕蟬，黃雀在后。
輔文二：【對(duì)話團(tuán)購(gòu)大佬】
【美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興：沒(méi)有人比資本市場(chǎng)更有錢(qián)】
Q 現(xiàn)在巨頭來(lái)跟你們競(jìng)爭(zhēng)O2O，他們的優(yōu)勢(shì)跟劣勢(shì)分別是什么？
A 他們的優(yōu)勢(shì)是有流量，但是劣勢(shì)是電商這個(gè)事情已經(jīng)被反復(fù)證明，光有流量是不夠的，他得有實(shí)際的商戶，有整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，愿意干苦活累活。
Q 有錢(qián)算優(yōu)勢(shì)嗎？
A 沒(méi)有人比資本市場(chǎng)更有錢(qián)。就像京東之前經(jīng)營(yíng)中沒(méi)有賺錢(qián)，但是因?yàn)榇蠹艺J(rèn)可這個(gè)模式，認(rèn)為他未來(lái)能夠創(chuàng)造價(jià)值，所以他能不斷地融到資，不管是從私募市場(chǎng)，還是IPO，因?yàn)樽罱K所有的資本都是要有回報(bào)的。
Q 你對(duì)資本的看法也在發(fā)生一些改變，畢竟還是有很多的團(tuán)購(gòu)都死在資本上了。
A 對(duì)，那因?yàn)橘Y本不認(rèn)為這些團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站能夠幫他們?cè)鲋?，都是因?yàn)槿卞X(qián)。
Q 所以你覺(jué)得投資者其實(shí)都是很聰明的，你真正做好一件事情的時(shí)候他們是能夠選擇區(qū)分判斷的。
A 當(dāng)然是這樣的，我永遠(yuǎn)不會(huì)認(rèn)為有錢(qián)人比我更傻。
Q 你現(xiàn)在對(duì)團(tuán)購(gòu)這件事情的看法跟你最開(kāi)始做這件事情的時(shí)候，覺(jué)得有什么變化嗎？
A 人們往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遷移的速度比我想象的還要更快，現(xiàn)在我們已經(jīng)有80%的交易是在手機(jī)上的，我們的客戶端僅次于淘寶，比天貓大，比京東也大。因?yàn)槊缊F(tuán)一開(kāi)始就知道我們是本地電子商務(wù)和手機(jī)地理位置比較契合的，但是還是比我想象的速度要快。
Q 如果讓你現(xiàn)在去總結(jié)整個(gè)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的脈絡(luò)，你會(huì)把他劃分成哪幾個(gè)主要的階段，跟每個(gè)階段不同的任務(wù)是什么？
A 這個(gè)是一個(gè)很大的問(wèn)題，2011年秋天是一個(gè)分水嶺。
首先2010年大家是起步，然后跑馬圈地，2011年的時(shí)候開(kāi)始進(jìn)入混戰(zhàn)，下半年已經(jīng)非常混亂，都在通過(guò)各種手段挖人，到2011年秋天拉手、窩窩幾度沖上市未成，開(kāi)始進(jìn)行調(diào)整，那次之后行業(yè)進(jìn)入一個(gè)比較有序的增長(zhǎng)。
到2013年10月份，百度收購(gòu)糯米，巨頭進(jìn)來(lái)了，緊接著騰訊投資入股點(diǎn)評(píng)，這個(gè)是第二個(gè)里程碑吧，市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了非常明確的馬太效應(yīng)的階段，向721靠近，這個(gè)市場(chǎng)長(zhǎng)期來(lái)看是一個(gè)接近721的格局，這是我們從一開(kāi)始就很清晰的判斷。
【大眾點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人張濤：大多數(shù)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站敗在管控能力】
Q 我記得2011年到2012年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)特別激烈的時(shí)候，有的團(tuán)購(gòu)都開(kāi)到兩三百個(gè)城市了，這個(gè)過(guò)程中你會(huì)覺(jué)得會(huì)有焦慮感嗎？ 你會(huì)看市場(chǎng)的情況嗎？
A 我覺(jué)得其實(shí)應(yīng)該看，反過(guò)來(lái)想我們當(dāng)時(shí)這些城市開(kāi)的速度確實(shí)是慢了一點(diǎn)。這里也帶了很多以前的思維，我們推廣到現(xiàn)在也就是擴(kuò)張到二三十個(gè)城市，因?yàn)槲覀円郧笆亲鐾茝V的，而能做團(tuán)購(gòu)的城市的數(shù)量會(huì)比我們認(rèn)為的實(shí)際上要多很多，但我們沒(méi)有做。
Q 會(huì)不會(huì)還有資本的因素，當(dāng)時(shí)也會(huì)有很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站建了太多的分站，管理又跟不上，所以中間出了很多的問(wèn)題，特別是到融資窗口關(guān)閉的時(shí)候？
A 這個(gè)也會(huì)有，你的業(yè)務(wù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了你的管控能力，就會(huì)發(fā)生問(wèn)題，過(guò)去很多團(tuán)購(gòu)都是因?yàn)檫@樣失敗掉了?，F(xiàn)在一下子開(kāi)兩三百個(gè)城市，就算市場(chǎng)有這個(gè)需求，但是你的管控能力跟不上，所以這些網(wǎng)站一般都出問(wèn)題了，但是我們開(kāi)的太少，里面有智慧的成分、也有運(yùn)氣的成分。
Q 你怎么去評(píng)判，你能開(kāi)多少？
A 還是看你自己的人才儲(chǔ)備，因?yàn)殇N售相對(duì)好招，難是難在管銷售的人。你手上有銷售管理人員，這個(gè)隊(duì)伍到底有多大，他能夠成長(zhǎng)多快，這也是一個(gè)判斷問(wèn)題。
Q 這次公司內(nèi)部做業(yè)務(wù)方向調(diào)整的邏輯是什么？如果是團(tuán)購(gòu)把這些城市鋪開(kāi)了，信息化程度也搭上去了，下一步是什么呢？
A 團(tuán)購(gòu)商業(yè)模式本身有內(nèi)在的問(wèn)題，從用戶端大家覺(jué)得是挺合算的；從商戶端，是比較損傷利益的。一個(gè)商戶剛開(kāi)店或者生意不好的時(shí)候打折吸引客人， 他是愿意的，這是團(tuán)購(gòu)非常合理的價(jià)值。餐飲凈利潤(rùn)也就是10%，長(zhǎng)期做損害很大。 如果商戶的生意是靠團(tuán)購(gòu)，就是在吃慢性毒藥。團(tuán)購(gòu)是一個(gè)猛藥，短期讓你很high，很多客流量，但是長(zhǎng)期做最終必死無(wú)疑的，如果商業(yè)模式完全圍繞著團(tuán)購(gòu)做，公司遲早會(huì)出問(wèn)題。
【糯米網(wǎng)創(chuàng)始人沈博陽(yáng)：不要在關(guān)鍵人物上計(jì)較工資】
Q 如果讓你去賭一下的話，那個(gè)時(shí)間點(diǎn)是什么？
A 2012年6月份。那個(gè)時(shí)候如果錯(cuò)過(guò)了，你就錯(cuò)過(guò)了變成老大的機(jī)會(huì)了。
Q 為什么那個(gè)時(shí)候是最關(guān)鍵的點(diǎn)？
A 因?yàn)槔滞甑傲?，它退出?lái)的份額給誰(shuí)？被別人拿走了，就這么簡(jiǎn)單，不光他完蛋，24券也完蛋了。當(dāng)初我們來(lái)的時(shí)候也不行，和24券比誰(shuí)虧的多，突然有一天它倒閉了我就行了，但是你必須要在它倒閉之前進(jìn)入到那個(gè)地方去。
Q 從糯米創(chuàng)建到成長(zhǎng)的過(guò)程中，你的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么？
A 總結(jié)下來(lái)就是對(duì)人的關(guān)注上，我應(yīng)該花更多的精力，招更好的人。什么導(dǎo)致我招人速度慢？一方面是投入的精力和資源不夠，小氣，但是小氣這個(gè)事不是我的本意。一個(gè)企業(yè)不要因?yàn)楹诵牡娜艘蠊べY給高而打掉，當(dāng)然如果全公司的人工資很都高那是有問(wèn)題的。如果是核心的人，比如銷售負(fù)責(zé)人，如果你的期望值是一年80萬(wàn)，這個(gè)人非要張嘴要150萬(wàn)，就算給他一年500萬(wàn)，如果這個(gè)公司做成了，即使最后糯米結(jié)果還是排第三，還是被賣掉，你可能賣8億美元，而不是賣3億美元。所以賬要算清楚，千萬(wàn)不要在關(guān)鍵人物上計(jì)較。
另一方面，當(dāng)自己什么都會(huì)做的時(shí)候，就會(huì)非常享受，也變成了一個(gè)瓶頸。你看我的背景做過(guò)技術(shù)、產(chǎn)品、商務(wù)，管過(guò)銷售，導(dǎo)致公司最后哪出問(wèn)題了，我自己都可以補(bǔ)上。 作為一個(gè)公司的創(chuàng)始人，就算會(huì)還是要把事情交給更專業(yè)的人去做，不要讓自己變成瓶頸。 你如果太享受你做的那個(gè)瓶頸，你可能沒(méi)有及時(shí)的把公司管理架構(gòu)搭的更完整。
Q 如果讓你做一個(gè)分類，團(tuán)購(gòu)幾類失敗的原因，會(huì)有哪幾種？
A 現(xiàn)在出問(wèn)題的都是燒錢(qián)太快了。沒(méi)錢(qián)的話可能燒不動(dòng)，但是融資最多的人不一定是最后成功的，錢(qián)只能起到一定的作用，但是不是決定性的作用。
Q 你覺(jué)得投資人對(duì)團(tuán)購(gòu)的影響是什么？
A 每家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站不一樣，有一些團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站被投資人拉著走，真正的好投資人給你幫助，但是不會(huì)過(guò)渡干涉你的發(fā)展。
【窩窩團(tuán)創(chuàng)始人徐茂棟：中國(guó)真正意義的團(tuán)購(gòu)是沒(méi)有存在過(guò)的】
Q 你之前的一些經(jīng)歷，包括傳統(tǒng)行業(yè)、投資，對(duì)你進(jìn)入到團(tuán)購(gòu)行業(yè)有什么樣的影響？
A 我過(guò)去做了差不多10年超市，又在移動(dòng)廣告上做了很多年，所以我切入團(tuán)購(gòu)的切入點(diǎn)是不一樣的。窩窩一直想用互聯(lián)網(wǎng)去改造生活服務(wù)行業(yè)，為生活服務(wù)的商家提供一個(gè)通道，這個(gè)連接主要是移動(dòng)APP。其實(shí)你仔細(xì)研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，窩窩從第一天開(kāi)始就沒(méi)怎么做團(tuán)購(gòu)，時(shí)間非常的短。
Q 你當(dāng)時(shí)這樣認(rèn)為？
A 對(duì)，一直是，窩窩上來(lái)就推的是一日多單。窩窩為什么那么短的時(shí)間一下子交易額起的那么快，就是因?yàn)槲覀兺屏艘粋€(gè)一日多單，當(dāng)大量的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在每天一單的時(shí)候，窩窩上來(lái)就是一日多單，又推了每單多日，每一個(gè)單長(zhǎng)期售賣。那個(gè)時(shí)候第一階段我們并沒(méi)有給商家提供網(wǎng)上的專賣店，窩窩的2.0其實(shí)是推了網(wǎng)店1.0。大概是2011年的11月份，我們推出了窩窩商城，窩窩商城其實(shí)相當(dāng)于把生活服務(wù)商家搬到網(wǎng)上來(lái)常態(tài)化的存在，而不是賣一個(gè)單，賣完了就下線。因?yàn)橹袊?guó)真正意義的團(tuán)購(gòu)是沒(méi)有存在過(guò)的，上來(lái)就是一人成團(tuán)，在中國(guó)消費(fèi)者的印象里面，團(tuán)購(gòu)就是在網(wǎng)上買吃喝玩樂(lè)，打折的就叫團(tuán)購(gòu)。
Q 在團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中，很早的一段是在拼速度，還有就是資金?，F(xiàn)在看起來(lái)，像規(guī)模、資金、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售，這些元素如果你會(huì)怎么去排序？
A 產(chǎn)品是最重要的，其次是技術(shù)，第三個(gè)是銷售，第四個(gè)是資本。這幾個(gè)要素都非常的重要，非要排的話一定是這樣的，因?yàn)楫a(chǎn)品才能決定用戶和商家的體驗(yàn)，用戶和商家的體驗(yàn)是第一的，窩窩的內(nèi)部?jī)r(jià)值觀來(lái)講，用戶第一，商戶第二。
Q 你怎么突出用戶第一？
A當(dāng)年很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站分不清楚，很多員工都在困惑，到底商家重要還是用戶重要？這是過(guò)去幾年很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站糾結(jié)的問(wèn)題，窩窩上來(lái)分的很清楚，遇到利益沖突的時(shí)候永遠(yuǎn)用戶利益第一，當(dāng)這幾年產(chǎn)業(yè)鏈更清晰了，所以大家看的更明白了。
【滿座網(wǎng)創(chuàng)始人馮曉海：純VC資本難以支持團(tuán)購(gòu)持久戰(zhàn)】
Q 你認(rèn)為團(tuán)購(gòu)行業(yè)在融資上有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
A 回過(guò)去看，當(dāng)時(shí)純粹拿純VC投資的團(tuán)購(gòu)企業(yè)，后面都沒(méi)有更好的發(fā)展。你看美團(tuán)里面有好幾家在投，這樣資金量會(huì)比較大，第二每一個(gè)基金相對(duì)來(lái)講都強(qiáng)調(diào)安全， 基金也會(huì)抱團(tuán)取暖，這里還有阿里巴巴領(lǐng)投，阿里巴巴有錢(qián)，這個(gè)業(yè)務(wù)肯定不會(huì)出問(wèn)題，所以后面就跟著幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資。因?yàn)橐欢ㄒ玫疆a(chǎn)業(yè)投資，甚至是PE級(jí)投資。當(dāng)時(shí)PE投資除了像拉手有一個(gè)沃頓進(jìn)來(lái)了，其他家企業(yè)都沒(méi)有。
Q 為什么這個(gè)會(huì)不一樣？
A 資金需求量太大，不是簡(jiǎn)單的VC量級(jí)就能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)往前走，團(tuán)購(gòu)資金的需求量超過(guò)了普通的創(chuàng)業(yè)。拉手其實(shí)基本上算是拿到了一個(gè)PE級(jí)投資，這是它跑很快的原因。最終結(jié)果都是背后有PE或者產(chǎn)業(yè)投資支持，比如說(shuō)百度、騰訊或者是阿里投的這幾家其實(shí)都還在，包括像我們現(xiàn)在也是有蘇寧在后面做支持，其實(shí)都是因?yàn)橛挟a(chǎn)業(yè)級(jí)的投資在里頭。
Q 產(chǎn)業(yè)級(jí)投資的意思是偏重資金量比較大，還是覺(jué)得說(shuō)后面還會(huì)有其他的資源？
A 他會(huì)持續(xù)的支持你打這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)，這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)變成一場(chǎng)持久戰(zhàn)，不是最簡(jiǎn)單的說(shuō)三年之內(nèi)就會(huì)結(jié)束戰(zhàn)斗，三年之后結(jié)束戰(zhàn)斗就會(huì)上市。O2O到今年底已經(jīng)是到第5年了，戰(zhàn)爭(zhēng)還沒(méi)有結(jié)束。
Q 現(xiàn)在回顧你做團(tuán)購(gòu)，你認(rèn)為有什么遺憾？
A 在整個(gè)創(chuàng)業(yè)當(dāng)中，尤其是做這種大規(guī)模的業(yè)務(wù)體系時(shí)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)要放到一個(gè)很重要的位置。為什么小米這個(gè)事情上無(wú)論是行業(yè)內(nèi)還是投資人，大家都很認(rèn)可小米和雷軍，原因之一就是他在行業(yè)里找到了幾個(gè)跟他志同道合且能力超強(qiáng)的人。
回過(guò)頭來(lái)看，我精力放在了業(yè)務(wù)層面上，去想業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，想這個(gè)團(tuán)隊(duì)下面銷售團(tuán)隊(duì)怎么管。如何上升到更高的一個(gè)層面？你要去思考這個(gè)行業(yè)有什么樣的優(yōu)秀人你要把他吸引進(jìn)來(lái)。
我們當(dāng)時(shí)找人投資人幫我們做了很多的工作，我也比較信任投資人找的人， 回過(guò)頭來(lái)去看這件事情，我覺(jué)得也許在選人上可能要更把眼光更放的長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，當(dāng)時(shí)只是舉國(guó)招聘，其實(shí)有一些高人沒(méi)有請(qǐng)到，比如阿里的關(guān)明生。以至于我們后來(lái)再做調(diào)整等，你也不可能再去請(qǐng)他推薦的比較高端的人了，上升和下降期對(duì)企業(yè)招人還是有區(qū)別的。某種程度上請(qǐng)不到人也是我們創(chuàng)業(yè)者本身在商業(yè)上的沉淀不夠。（文/《商業(yè)價(jià)值》記者劉泓君 ，全文網(wǎng)絡(luò)首發(fā)鈦媒體）
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