持續(xù)改進是當(dāng)代企業(yè)現(xiàn)場管理的重要理念。現(xiàn)場管理的重要方面在于系統(tǒng)優(yōu)化和資源優(yōu)化。傳統(tǒng)的“獵槍”方式是用散彈打獵物，資源平均分配，沒有重點；傳統(tǒng)的“分貝”方式是誰的呼聲高就給誰，用中國話說：“會哭的孩子有奶吃”。這些都不是按照合理優(yōu)化的方向配置資源。傳統(tǒng)的“海貍”方式是保持現(xiàn)狀，不求進步。根據(jù)帕雷托的20～80分布律，總是20%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)對系統(tǒng)起著80%的推進作用。持續(xù)改善、系統(tǒng)優(yōu)化的三個基本步驟應(yīng)該聚焦于以下幾個方面。
1）找出薄弱環(huán)節(jié)。通過計算生產(chǎn)流程每一設(shè)備的實際生產(chǎn)能力，找出最薄弱環(huán)節(jié)。
2）分析損失。分析系統(tǒng)薄弱環(huán)節(jié)的主要損失情況，評估排序，找出最顯著的損失。
3）改進。制訂措施，確定時間表、執(zhí)行人、做什么、怎么做，切實解決問題、減少損失。
在持續(xù)改進的大前提下，當(dāng)代企業(yè)局部或者系統(tǒng)導(dǎo)入了各類先進的管理理念或者模式。
1.準(zhǔn)時（精益）生產(chǎn)及維修管理
JIT即準(zhǔn)時生產(chǎn)，其拓展形式為LEAN PRODUCTION，又稱為精益生產(chǎn)。它們最早由日本豐田汽車公司提出的TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）開始，已經(jīng)成為世界級企業(yè)追求的管理目標(biāo)。JIT又稱為適時生產(chǎn)，就是在適當(dāng)?shù)臅r候生產(chǎn)出適當(dāng)?shù)闹虚g或最終產(chǎn)品。反過來說，就是零庫存（理想的極限目標(biāo)）生產(chǎn)，企業(yè)沒有中間庫，沒有最終產(chǎn)品庫，接到訂單后逆推到每一道工序，直到第一道工序。LEAN是由麻省理工學(xué)院在TPS基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出來的，是更廣泛意義上的JIT。
顯然，這種后拉式生產(chǎn)組織模式可以減少流動資金占有、減少庫存浪費、抵御市場變化風(fēng)險，但卻對管理提出更高要求和挑戰(zhàn)。JIT和LEAN要求設(shè)備隨時待命，有更好的可用性，更低的故障率、設(shè)備管理組織有更快的應(yīng)變能力，可以更迅速地解決現(xiàn)場問題。在這樣的前提下，國際一些企業(yè)提出精益維修管理問題。所謂的精益維修，就是讓維修適應(yīng)JIT和LEAN生產(chǎn)的要求，在維修資源、維修功能和全壽命周期管理流程上尋求精益，是對傳統(tǒng)維修管理的挑戰(zhàn)，是更精準(zhǔn)的維修管理體制。
2. ZD、QC、TQC、TQM、6σ管理及ISO體系
ZD（Zero Defect）即零缺陷活動，可以稱為最早的員工小組活動。針對生產(chǎn)中的產(chǎn)品缺陷，員工組成小組，對工藝、設(shè)備和操作技能加以改進，達到消除缺陷的目的。
QC（Quality Circle）又稱為質(zhì)量圈或者質(zhì)量小組，是ZD活動的延伸。這項以質(zhì)量為中心的活動進一步發(fā)展，最后稱為TQC活動。
TQC（Total Quality Control）又稱全面質(zhì)量控制，即生產(chǎn)流程的每一環(huán)節(jié)、每一道工序、產(chǎn)品的每一零部件、涉及生產(chǎn)的每一個人及每一種技能，都要有質(zhì)量目標(biāo)。TQC實施內(nèi)部客戶制度，上一道工序把下一道工序看成是客戶，為客戶服務(wù)，讓客戶滿意。除了生產(chǎn)系統(tǒng)，上游的供應(yīng)系統(tǒng)，下游的銷售系統(tǒng)，中間的人力資源、財務(wù)后勤等系統(tǒng)，都和質(zhì)量體系密切相關(guān)。質(zhì)量成本核算和現(xiàn)場改善的財務(wù)投入都離不開財物部門的配合；原材料的及時、高質(zhì)量穩(wěn)定供應(yīng)離不開供應(yīng)部門的持續(xù)努力；質(zhì)量人才的配置和培訓(xùn)又離不開人力資源部門的支持。
TQM即全面質(zhì)量管理的概念。全面質(zhì)量管理要求企業(yè)把質(zhì)量意識融入每個員工的心中，融入企業(yè)的血液之中。
6σ管理通過統(tǒng)計技術(shù)的運用，以更精準(zhǔn)的方式貫徹TQM。6σ是一個統(tǒng)計概念，即百萬分之3.4，表示廢品率的極小化。6σ管理是通過賦予幽默的管理手段（例如綠帶、黑帶大師），進行質(zhì)量過程管理，達到客戶滿意的目標(biāo)。
把TQM做成文件化、程序化、規(guī)范化、穩(wěn)定化和可檢查的體系，這就是ISO9000系列。
除此之外，企業(yè)流行的體系還包括與環(huán)境相關(guān)的ISO14000、與安全相關(guān)的ISO18000、適用于汽車行業(yè)的QS9000、VDA6.1、TS16949、適用于制藥行業(yè)的GMP等體系，是不同側(cè)重點的標(biāo)準(zhǔn)化。綜觀以上體系和模式，最終要以設(shè)備為載體來貫徹。設(shè)備將以良好的精度和平穩(wěn)無故障運行來保證企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，保證生產(chǎn)的安全、職業(yè)健康和對環(huán)境的保護。現(xiàn)代設(shè)備維修管理不可避免地成為以上管理流程的一部分，成為這些方法的支撐和補充。
3.目標(biāo)管理與對標(biāo)管理
目標(biāo)管理即OBM（Objective Management），是當(dāng)代管理的重要手段。目標(biāo)管理通過目標(biāo)的計劃和制定、目標(biāo)的分解、目標(biāo)的執(zhí)行時間表、目標(biāo)的實施，以及目標(biāo)完成的評估等規(guī)范化的方法，來推進企業(yè)各項工作的開展。設(shè)備維修管理應(yīng)納入企業(yè)總體目標(biāo)之中，是目標(biāo)管理的重要組成部分；反過來，作為子系統(tǒng)的設(shè)備管理本身，也應(yīng)以目標(biāo)管理為手段。世界級企業(yè)的維修管理經(jīng)常是從基準(zhǔn)調(diào)查和目標(biāo)建立開始，以目標(biāo)的評估為終點。
企業(yè)的對標(biāo)管理（BenchmarkingManagement）是以實際的卓越企業(yè)樣板為學(xué)習(xí)榜樣，以其相關(guān)績效指標(biāo)作為追求目標(biāo)的管理方式。設(shè)備管理系統(tǒng)是對標(biāo)的重要領(lǐng)域，例如設(shè)備綜合效率OEE，評價故障間隔期MTBF等指標(biāo)都是對標(biāo)的內(nèi)容。
4.企業(yè)教練法則
所謂的企業(yè)教練法則，又稱為轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練法。在這個過程中，教練向隊員提出關(guān)于績效的反饋意見。更進一步講，這是一個廣泛的績效管理實踐。教練幫助人們弄清自己的目標(biāo)、價值觀和角色。教練扮演了向?qū)У慕巧?，向人挑?zhàn)、給人支持、使之達到他們的績效目標(biāo)。
在設(shè)備維護實踐中，公司領(lǐng)導(dǎo)對于基層管理者，應(yīng)從上、下級的關(guān)系轉(zhuǎn)換為教練和隊員的關(guān)系；生產(chǎn)現(xiàn)場的管理者對于操作工人，更應(yīng)建立在這一關(guān)系的基礎(chǔ)上。我們之所以用“轉(zhuǎn)換式”來稱呼這一教練訓(xùn)練方法，是因為這種方法的確不同于一般的教練方法。
“轉(zhuǎn)換式”的教練所完成的轉(zhuǎn)變應(yīng)該是一個翻天覆地的變化，而非緩慢、微小的變化。“轉(zhuǎn)換式”代表著變化，它鼓勵教練與隊員完全專注于職業(yè)和個人的發(fā)展；它給人以期望，并支持人們將以更寬廣的眼光來看待事業(yè)的成功因素。轉(zhuǎn)換式教練不只關(guān)注基本利潤，而是欣賞人、發(fā)展人、在引導(dǎo)人們不斷取得成績的過程中，推動設(shè)備維修事業(yè)的發(fā)展和團隊的進步。
訓(xùn)練、培訓(xùn)是當(dāng)代學(xué)習(xí)型組織的重要特征。然而，并不是所有的訓(xùn)練都是效果突出的，這一點是最值得企業(yè)注意的問題。企業(yè)花了錢，花了時間，也培訓(xùn)了員工，但往往沒有收到預(yù)期的效果。理由是我們重視了計劃和目標(biāo)，但忽視了實現(xiàn)目標(biāo)的實施過程。教練法則通過對方法的研究，指導(dǎo)管理者實施轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練，使團隊績效產(chǎn)生飛躍式的進步，而非僅僅是上升了一個臺階的進步。這種方法就像核反應(yīng)的作用一樣，可以是裂變的，是呈幾何級數(shù)增長的。
企業(yè)教練法則可以貫穿實施先進體系如TnPM或RCM的過程之中，使這些帶有變革性質(zhì)的管理模式以循序漸進的開展起來。“潤物細無聲”是企業(yè)教練法則取得成功的秘訣。
5.平衡記分卡管理
國際上應(yīng)用平衡計分卡進行績效評價的企業(yè)越來越多。設(shè)備管理在企業(yè)大的評價環(huán)境下，自然也可以應(yīng)用平衡計分卡進行評價。
平衡記分卡（BSC）的功能應(yīng)該是：
l闡明和傳遞策略、任務(wù)；
l將策略目標(biāo)和任務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來；
l支持戰(zhàn)略的中長期計劃；
l量化長期規(guī)劃的結(jié)果；
l為達到目標(biāo)提供必要資源；
l改進反饋和戰(zhàn)略更新。
平衡記分卡——BSC的度量應(yīng)該側(cè)重以下方面：
l財務(wù)方面——利用率水平，優(yōu)化成本；
l顧客方面——滿意水平；
l內(nèi)部過程方面——計劃與時間表，管理執(zhí)行能力，預(yù)防維修，庫存管理合同；
l學(xué)習(xí)成長方面——技術(shù)水平，產(chǎn)量與質(zhì)量，培訓(xùn)等。
從設(shè)備管理角度設(shè)計的維修平衡記分卡，在財務(wù)方面聚焦于利用率水平、維修成本等；在服務(wù)滿意度方面聚焦于滿意水平、維修響應(yīng)及時性，維修質(zhì)量、返修率等；在內(nèi)部管理方面聚焦于維修策略多樣性、資源配置合理性、狀態(tài)監(jiān)測手段、預(yù)防維修水平、維修標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、合同化維修管理、備件管理等；在學(xué)習(xí)與成果方面體現(xiàn)在員工有氧活動（OPL+OPS）、員工多維培訓(xùn)體系以及員工技能級別的進步等。
6. 約束理論與設(shè)備管理
任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)大力改進，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個約束環(huán)節(jié)來進行改革。
以色列物理學(xué)家愛理亞胡郭亞博士創(chuàng)立了一種基于“約束”的管理方法，命名為約束管理或制約法（Theory of Constraints），簡稱TOC。1984年愛理亞胡郭亞博士出版了第一本以小說體寫成的TOC專著《目標(biāo)》，描述了一位廠長應(yīng)用約束理論，使工廠在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。因為書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，一時間，該書在全球暢銷，銷售300多萬冊，TOC從此非常流行。
TOC包括下列層次：
1）理論核心層。包括TOC關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等。
2）管理技術(shù)層。TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)DBR繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（Thinking Process,簡稱TP），關(guān)鍵鏈（Critical Chain）理論，可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)，甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn)目標(biāo)過程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進過程中都必然提出的問題：改進什么?改成什么樣子?怎樣使改進得以實現(xiàn)?
3）基礎(chǔ)工具層。TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的必備條件和基礎(chǔ)工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫通。例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作、如何持續(xù)改進等。
4）應(yīng)用實踐層。TOC自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球500強的企業(yè)。這些企業(yè)通過具體實踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、設(shè)備、產(chǎn)品銷售、項目管理等。
5）支撐環(huán)境層。以TOC為管理思想內(nèi)涵的管理軟件，已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用。軟/硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗相結(jié)合，成為TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境。
生產(chǎn)系統(tǒng)的各道工序以設(shè)備為載體，可以看成是一條首尾相連的鏈。系統(tǒng)的總效率由瓶頸設(shè)備決定。解決系統(tǒng)效率的TOC方法按照以下邏輯工作：
1）尋找系統(tǒng)中的瓶頸工序設(shè)備。
2）優(yōu)化瓶頸工序設(shè)備效率。
3）根據(jù)瓶頸工序效率，配置其他工序設(shè)備能力或工作計劃。
4）改善重點放在瓶頸工序，直到它不再成為制約。
5）目標(biāo)轉(zhuǎn)向其他最大制約的工序。
這一思路再一次與帕雷托的20～80分布律及系統(tǒng)工程中的木桶效應(yīng)相吻合。在企業(yè)里，設(shè)備系統(tǒng)可能成為約束；在設(shè)備系統(tǒng)中，某臺機器可能又成為約束；設(shè)備維修系統(tǒng)，可能備件子系統(tǒng)成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。諸如此類的問題，TOC可以引導(dǎo)維修管理和策略朝著正確的方向推進。
7.追求卓越績效管理與設(shè)備管理
卓越績效管理起源于質(zhì)量管理，卻超越了質(zhì)量管理。它將質(zhì)量管理的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和規(guī)范化的體系理念推廣到企業(yè)經(jīng)營管理的所有領(lǐng)域。有效實施該模式，可以幫助企業(yè)提高其整體績效和能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創(chuàng)造價值，有助于企業(yè)獲得長期的成功。
在卓越績效模式框架圖中有兩個三角形，由領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略及以顧客和市場為中心組成了“領(lǐng)導(dǎo)作用三角”，體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)力，強調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)在組織所處的特定環(huán)境中，通過制定以顧客和市場為中心的戰(zhàn)略，為組織謀劃長遠未來，關(guān)注的是組織如何做正確的事，回答的是組織發(fā)展方向和目標(biāo)的問題。以資源、過程管理及經(jīng)營結(jié)果組成了“結(jié)果三角”，體現(xiàn)的是執(zhí)行力，強調(diào)如何充分調(diào)動組織中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業(yè)務(wù)流程中發(fā)揮作用和過程管理的規(guī)范，高效地實現(xiàn)組織所追求的經(jīng)營結(jié)果，關(guān)注的是組織如何正確地做事，解決的是效率和效果的問題。而測量、分析、改進則貫穿于整個過程，體現(xiàn)的是過程到優(yōu)勢的整合。所以，從企業(yè)管理的層次來看，卓越績效管理是一個“大質(zhì)量”的概念，考慮的范圍更深、更廣、更系統(tǒng)，通過對企業(yè)管理體系進行“診斷式”的評價，從管理的效率和效果著手，旨在發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前最迫切、最需要改進的地方，進而使企業(yè)不斷追求卓越。
追求卓越維修的主要任務(wù)是:
-設(shè)備與部件的關(guān)鍵性分類；
-運用分析工具與先進策略；
-信息系統(tǒng)CMMS要到位；
-做好工作計劃安排集成系統(tǒng)；
-優(yōu)化備件庫存管理；
-建立OEE、TEEP度量與改進小組；
-通過問題分析定位小組消除不協(xié)調(diào)和浪費；
-員工參與的資產(chǎn)維護；
這三個循環(huán)圈首先是基準(zhǔn)，然后是認(rèn)識，再就是改善。基準(zhǔn)循環(huán)圈是選擇關(guān)鍵指標(biāo)，形成最佳度量基準(zhǔn)的過程；認(rèn)識循環(huán)圈是評價、實踐和發(fā)展的過程；改善循環(huán)圈是推動發(fā)展、進步和鞏固的過程他把評價指標(biāo)劃分為四個族群：綜合類、策略與結(jié)構(gòu)類、組織類和技術(shù)類；從宏觀到微觀，適應(yīng)管理、監(jiān)督和技術(shù)要求，覆蓋效率、效能和持久性，如圖2所示。
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