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TPM基礎及概論

1.對TPM本質的理解

1.1全司性TPM的定義為了更好的理解TPM的本質，就需要好好的理解TPM的定義。

TPM的定義，是從1971年產業(yè)界里首次介紹TPM開始的。

之后TPM從生產部門的TPM開始，發(fā)展到全司范圍的TPM，在1989年，形成了新的TPM定義。也就是生產部門的TPM，變成全司性TPM。

TPM的定義 (全司性TPM)

TPM：

①追求生產系統(tǒng)高效化的極限(綜合性高效化)，改善企業(yè)體質作為目標；

② 對生產SYSTEM的整個Life Cycle作為對象，通過現場、現物主義構建‘災害0’、‘不良0’、‘故障0’，防止Loss（浪費）的結構；

③以生產部門為代表的，開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門；

④ 從Top~一線員工全員參與

⑤依靠重復小組織活動達成Loss Zero(零浪費)。

TPM的定義 (生產部門的TPM)

TPM(全員參與的PM)：

① 將設備效率最大化 (綜合性高效化)作為目標；
② 以設備的生命周期為對象，確立PM的 Total SYSTEM；
③ 經過設備的計劃部門、使用部門、保全部門等所有部門；

④ 從Top~一線操作工，全員參與；

⑤ 賦予動機、管理，也就是通過小組織自主自律活動推動PM。

定義的第一條中，強調了追求極限的生產SYSTEM的高效化，形成企業(yè)最佳體質的目標。

最初的定義中主要針對的‘設備’，變成了‘生產SYSTEM’。

設備也算是生產系統(tǒng)，設備的集合體工廠也算是生產系統(tǒng)，公司整體也可以是生產系統(tǒng)，從這個觀點，提出了‘追求極限的生產系統(tǒng)高效化’。

但，效率再高，企業(yè)的體質改善未能形成，就有可能回到從前的樣子，無法維持就沒有任何意義。

因此，TPM的目標是通過追求極限的生產系統(tǒng)高效化，改善企業(yè)的體質。

第2條，是達成該目的的手段，構建防止所有Loss的結構。也就是追求災害0、不良0、故障0的條件。

和過去一樣，現場、現物的Maintenance不好的情況下，僅憑soft的結構調整，是無法達到0 Loss的。

第3~5條是參與對象。也就是說，TPM是依靠，所有部門、所有層級、全員參與的重復小組織活動，來達成0 Loss的。

品質的種類和成本之間的關系

TPM各項定義的解釋

(1) 追求極限的生產系統(tǒng)高效化

關于全司性TPM的定義第一條，‘追求極限生產系統(tǒng)高效化’，首先考慮下生產系統(tǒng)是什么？

雖然是‘生產產品’為中心的設備，但不能只這樣想。除了生產設備以外，生產體系當中也有很多要素包含在‘生產產品’上。

<圖1-3> 單位工程的生產系統(tǒng)結構模型

<圖 1-3>是單位工程生產系統(tǒng)的結構模型。

在加工變形等處理機構上投入原材料，處理in-put，使其變成產品等Out-Put。

除了這些材料(meterial)流動，input要素下方標記的設備(mechine)有關的(模具、夾具、工具、切削工具、測量儀器等)、輔助材料(潤滑劑、切削油、其他耗材)、 Utility(電力、Gas、蒸汽、油壓、空壓、水等)，以及環(huán)境(干凈程度、亮度、震動、噪音、溫濕度等)，都屬于工序的要求條件。

<圖1-4> 生產活動中，input和output之間的關系

另外，在工序的上方提到的input要素，人(man)的Skill(知識、技能)及方法(method)中體現的作業(yè)標準(流程、方法)，還有操作知識(品目、數量、納期)等，同樣需要具備，才能創(chuàng)出output。

所謂追求極限的生產系統(tǒng)高效化，就是以最少的input(包含所有input要素)產出最大化的output。生產活動中input與output的關系參考上圖<圖1-4>。

圖中左側output是與產品有關的P·Q·C·D和人有關的SM方面，務必要牢記。

(2) 改善人與設備的體質，從而改善企業(yè)的體質

如果說‘追求極限的生產系統(tǒng)高效化，打造企業(yè)的體質的目標’是TPM本身，那么‘為使極限高效化持續(xù)下去，而改善企業(yè)體質’就是TPM的目標。

企業(yè)是‘人的’集體，拿著設備‘生產產品’，所以不改善人和設備，就無法‘改善企業(yè)體質’。

在這樣的觀點上，才被叫做‘通過改善人和設備的體質，改善企業(yè)的體質’。

所謂改善人的體質，是改變人的思考方式或行為。首先要丟棄歐洲、美國傳統(tǒng)性的分工方法“我是生產的人、你是修理的人”，要將思考方式變成“Operator自主保全，也就是我的設備我自己來管理”。

再加上清楚所有LOSS，追求極限生產系統(tǒng)高效化的思維。當然，想法變成行動，需要能力的支持，否則很難執(zhí)行。

<圖表 1-5> TPM的目標

Operator要具備自主保全的能力，保全Man需要具備和提升機電設備的保全能力，生產技術人員要培養(yǎng)不需要保全設備的企劃能力。換句話說就是要培養(yǎng)適應FA/CIM時代的要員。

人發(fā)生變化，進入到自主保全階段，使設備變成新的一樣干凈、故障和不良開始變少。

如此設備的體質開始得到改善，人的思考方式也會變化。所以說人和設備的體質改善是同時進行的。

設備的體質改善，首先是自主保全和設備改善的同時與個別改善并行。從而清除故障停機Loss、作業(yè)準備調整Loss等，實現Zero化，形成設備體質改善。

當然，體質改善中包含LCC設計、一次性生產良品等。

LCC設計，LCC是說將設備的initial cost(取得費用)和running cost(運轉維持費用)的合計最小化，LCC設計是包含在MP(保全預防)里的。

一次性生產良品，是說設備安裝后到量產的初期流通時間最小化。1990年豐田汽車曾經實現過新設產線10日達成量產。

所以，TPM是，基于人和設備的體質改善，從而改善企業(yè)的體質，追求極限的生產系統(tǒng)高效化。

(3) 徹底清除生產活動中的16大Loss

TPM追求極限的生產高效，第2條中提到了構建防止所有Loss的現場。下圖就是整理了阻礙生產高效化的Loss。

<圖表1-6> 生產活動中，Loss的結構圖 (16大Loss)

生產系統(tǒng)主要由依靠人們手動的手工作業(yè)系統(tǒng)、人(man)和設備(machine)組合的 man/machine系統(tǒng)、完全無人運轉的系統(tǒng)，那么最普遍的man/machine組合系統(tǒng)通常存在16大Loss。

圖中左側，妨礙人員高效化的Loss、下方是能源、材料等阻礙原單位高效化的Loss。

這些Loss，基本上是預示了大部分企業(yè)中可能存在的Loss。所以，根據行業(yè)不同，有可能是18大Loss，有可能是14大Loss。

特別是，經濟上必定會存在一些Loss。為了追求極限的生產系統(tǒng)高效化，務必要徹底的清除以上Loss。

阻礙生產系統(tǒng)高效化的Loss，從經驗上看，通常金額會達到銷售額的20%左右，換句話說，如果消除了這些Loss，至少能夠節(jié)儉銷售額的20%成本。

(4) 生產部門TPM →全司性TPM！

最初開始提倡TPM的初期階段是在1970年代，那時主要是‘生產部門的TPM’，80年代中期開始，逐漸的擴散成了全司性TPM。

如圖所示，不光是生產部門，開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門全部包含在內了。

<圖表 1-7> 生產部門的TPM → 全司性TPM

TPM變化局面1 : 生產部門TPM

TPM變化局面2 : 包含生產、開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門的全司性TPM

制造行業(yè)，由于公司整體都是進行生產活動的，那公司整體就算是一個巨大的生產系統(tǒng)。

因此，不僅是直接生產部門，包含所有部門之后展開TPM，才能追求生產系統(tǒng)的極限高效化。

那么，除了生產部門之外，開發(fā)、營業(yè)、管理等部門中的TPM到底是什么呢？這些部門展開TPM，可以大致劃分為以下3種。

①支援生產部門高效化的活動

②自己部門業(yè)務高效化的活動

③各部門主管設備高效化的活動

開發(fā)新產品或新設備的部門：

① 開發(fā)容易制造的產品、使用便利的設備，從而支持生產部門高效化。

②活用CE(Concurrent engineering)，縮短新產品、新設備開發(fā)Lead Time，MP設計、一次性生產良品。

③ 研究開發(fā)設計、實驗制作、試運行、測試、測量等方面使用設備的高效化。

營業(yè)部門：

① 確保生產部門的作業(yè)度不會下降，展開營業(yè)活動，推進、支援生產部門的高效化。

② 營業(yè)人員的訪問客戶次數、訪問時間、提升新客戶開發(fā)比率等營業(yè)活動的高效化。

③ 營業(yè)主管的OA設備、倉庫、事務所、物流設備等主管設備的高效化。

管理部門中的事務信息處理:

① 縮短信息Lead Time(假設，月結在3日內完成)等，支援生產部門的高效化。②生產管理系統(tǒng)等OA化的，自己部門業(yè)務高效化。

③依據文件整理、集中歸檔等形成事務所空間，建筑、OA設備、福利設施、環(huán)境、設施等主管設備的高效化。

(5)經營者，也參與到小組織活動

TPM定義的第5條中，‘重復小組織’活動是個很大的特色。日本的小組織活動是從1961年的QC Circle活動開始的。

之后又出現了'ZD Group 活動'JK(自主管理)活動'等等，現在可以說，日本的管理活動，小組織形式的活動是必不可少的。不過，這些小組織活動，全部都是一線員工參與的。

所以，最高經營者層級、中層管理層級和一線員工，所有層級都參與到小組織活動，算是TPM的特色。

如果要展開TPM活動，首先要組件如下圖一樣的重復小組織。

通常，會先組件全司TPM推進委員會，那么假設，總經理是組長，工廠長、部長等是小組成員，那么下級小組中，工廠長會變成小組組長，科長等變成組員，從而形成工廠別的推進委員會。以此類推，所有層級全部編成小組織。

<圖表 1-8> 重復小組織

因為，各層級的組員變成下級小組的組長，組長是上級小組的Mamber，所以被稱為‘重復小組織’。

通過這樣的重復小組織活動，確保上下的Communication順暢，Top級的方針能夠更好的滲透到第一線，基層的意見也能夠更高的傳達Top。

當然，如果身體不去行動，那就不能稱為‘活動’。不能只在會議室開會，總經理要自主的參與到現場當中，定期的審核、指導現場小組活動情況。

在現場聽取一線小組的改善案例，并給予指點，才能算是參與到小組織活動當中。

工廠長、部長領導的小組活動，稱作‘打造組織制度model’，選擇Model設備或工廠，進行集中改善。

這樣的組織制度，基于小組織活動展開自主保全或個別改善，階段別進行診斷，合格后晉升下一階段，循序漸進。

另外，質量管理小組（QCC、QC小組、品管圈）和TPM的分任組活動的特征，參考下圖。

<圖表1-9> 與質量管理小組(QCC)對比時，TPM分任組的特征

(6) TPM的基本理念——5個關鍵

為了進一步深度理解TPM，整理了5個定義有關基本理念的關鍵。

①打造可提升企業(yè)利益的體質

② 預防哲學(防患于未然)
③全員參與(參與經營、以人為本)
④ 現場、現物主義

⑤自動化、無人化

“打造可提升企業(yè)利益的體質”，是說，為了確保收支平衡，即使生產量減少，也能確保企業(yè)盈利的體質，能夠生存下去的體質。

另外，TPM上強調不良或故障Zero，也能夠在Q·C·D來推動CS(客戶滿意)。

預防哲學是在預防保全與TPM關聯(lián)的哲學、concept。故障或不良發(fā)生后處置，已經是晚了的，TPM追求的是，提前預防Loss。

“全員參與”，就必須要有“重復小組織”活動。要與Operator的自主保全共同進行‘參與性經營’，‘以人為本’。

通過命令、統(tǒng)治的經營，無法讓人、工作的人找到“意義”。

TPM當中，各層級的小組是自主自律的設定不良Zero、故障Zero等目標，全員參與到解決問題，達成目標當中的。

全員感受達成目標的成就感，提升成長的欲望，讓人們體會到工作的真正“意義”。

“現場、現物”主義，是從“用數據說話”來的，一旦發(fā)生不了，就務必分析客觀數據，尋找原因、尋求措施。

TPM中，強調在現場觀察現物，也就是設備、模具、夾具、工具、工作的狀態(tài)，確認這些東西是否脫離了“應有的、正確的樣子”。

如果出現不良多、夾具磨損等現象，那么立即將其恢復到“應有、正確的樣子”，從而達成不良Zero。

TPM為了這種恢復設備“應有、正確的樣子”，從而展開可視化、目視化管理，打造干凈整潔的職場。

資料來源：標桿精益·益者

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