若用一個字形容最新的獨角獸成員，企業(yè)協(xié)作工具Slack，那就是：“火”。上線第一天即有8000家公司注冊，推出不到3個月就融資4000多萬美元，成立不到2年，估值已超過10億美元。創(chuàng)始人Stewart Butterfield（也是Flickr創(chuàng)始人）曾在36氪insight系列視頻訪談（一、二、三）中分享過他的創(chuàng)業(yè)感悟，其中側(cè)重談的是業(yè)務(wù)方面的事情，但是Slack的火除了業(yè)務(wù)過硬以外，很大程度上也得益于成功的發(fā)布策略（善用傳媒、樹立概念、積極傾聽、確定標(biāo)桿、保持專注），下面這篇文章出自First Round Review，他們準(zhǔn)備的文章既講故事，同時還向創(chuàng)業(yè)者提供了可操作的建議，我們編譯如下，供致力于打造優(yōu)秀公司的創(chuàng)業(yè)者參考。
推出不到 2 年就為 30000 多家公司使用，估值超過 10 億美元，人們對企業(yè)內(nèi)部協(xié)作工具 Slack 感興趣的原因在于，它取得的這一成功是在沒有進行任何大型整合營銷活動的情況下取得的（Slack 甚至沒有首席營銷官）。Stewart 的總結(jié)是，以客戶反饋為中心是關(guān)鍵之一。
本文中，Stewart 披露了其一鳴驚人的發(fā)布策略，解釋了產(chǎn)品功能排序的重要性（以及為什么可以忽略其他的），并分享了如何馬上能變得對客戶必不可少的技巧。
Slack 的開發(fā)始于 2012 年末，原來是用來為他們自己的一個大規(guī)模多人游戲服務(wù)的（最后那個游戲失敗了，但 Slack 卻取得了成功，正所謂無心插柳柳成蔭），到了 2013 年 3 月，團隊自己感覺軟件已經(jīng)夠用了。但是他們也意識到這個工具代表一支團隊的需求，但外面無數(shù)支團隊需要的東西是不一樣的。到了 5 月份，他們感覺可以吸收更多的用戶了。
“我們連哄帶騙請其他公司的朋友試用然后給我們反饋，” Butterfield 回憶道：“我們大概用這種方式找到了 6 到 10 家公司。”其中包括了房產(chǎn)租賃管理軟件 Cozy 和音樂服務(wù) Rdio。
隨著團隊規(guī)模的增長，Slack 團隊馬上發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品用法變得很不一樣。“尤其是 Rdio，比我們大很多。他們一開始是一支小型的前端開發(fā)者團隊用了一陣子，然后擴散到了整只工程團隊，最后整個公司 120 人都用了，” Butterfield 說。
從大很多的團隊的角度去審視產(chǎn)品時，我們突然發(fā)現(xiàn)它還相當(dāng)?shù)拇植凇?/p>
于是 Slack 開始對產(chǎn)品做出了若干修改—然后重復(fù)這一過程（找新的團隊試用）。
“模式就是將 Slack 分享給越來越大的群體。每次都會感覺‘哦，那個好想法沒那么好?！覀兺ㄟ^增加更多團隊把每個階段獲得的反饋放大，” Butterfield 說。
到了夏天，Slack 已經(jīng)打磨到可以接收更廣泛試用的程度，于是他們在 2013 年 8 月（距開始開發(fā)僅 7 個月）發(fā)布了預(yù)覽版。
“雖說這是beta版，但我們不想把它稱為beta，因為別人會認為我們的產(chǎn)品會不穩(wěn)定，” Butterfield 說。相反，在令人印象深刻的媒體轟炸（基本上是基于團隊之前的經(jīng)驗—動用手上的一切資源宣傳自己）下，他們歡迎大家申請邀請試用 Slack。第一天就有 8000 人提交申請，2 周后，數(shù)字攀升到 15000。
重大經(jīng)驗：發(fā)布時不要低估傳統(tǒng)媒體的能量。這應(yīng)該是你的核心關(guān)注點，要提前幾個月開始，發(fā)布后再持續(xù)幾周。要利用自己的影響力。跟 PR 團隊密切合作，找到招攬用戶的手段。這可以是團隊的個性，給已經(jīng)拿下的客戶留下的深刻印象，有名望的投資者等等。但不要在發(fā)布前 2 周一股腦把東西全部報道出去。
更重要的是，文章發(fā)出去不代表故事講完了。實際上，按照 Butterfield 的估計，媒體成功只占秘訣的 20%?！笆Ｏ?80% 要歸功于對文章發(fā)表意見的人。我?guī)缀鯊牟豢葱侣劸W(wǎng)站—上面內(nèi)容太多了。但我會注意我朋友挑選和分享的東西?！?/p>
社會化媒體創(chuàng)造了一個公平的競技場，因此無論你獲得了什么樣的報道，要不斷在社會化媒體上分享。吸引感興趣的人加入你的網(wǎng)絡(luò)（那些粉絲多知名度高的優(yōu)先）以便擴大覆蓋。不要怕重復(fù)。這只會讓預(yù)期用戶記住你。
教會用戶為什么他們需要你的產(chǎn)品
這是 Slack 早期經(jīng)驗的第二條關(guān)鍵：無論把 beta 版叫做什么，也不管如何發(fā)布和運營，這都是產(chǎn)品開發(fā)的一個關(guān)鍵階段。要把獲得反饋的點點滴滴都榨干。
Slack 十分重視這一階段，預(yù)覽版持續(xù)了 6 個多月的時間—對于初創(chuàng)企業(yè)來說這個時間非常長。但其背后并沒有什么精心安排的策略或預(yù)設(shè)的時間表。Butterfield 解釋說：“到了 2013 年 8 月發(fā)布時，我們已經(jīng)獲得了一些反饋。但我們?nèi)灾蛔?7 個月，且產(chǎn)品又相當(dāng)復(fù)雜?！?/p>
對于一家大部分成功源自于對品質(zhì)和響應(yīng)的專注的公司來說，6 個月的時間僅僅是他們從下一波用戶了解到所需所需的時間。從很多方面來說，Slack 的 beta 階段跟平常的業(yè)務(wù)階段一樣。
我們開始分批邀請團隊、看看有什么事情發(fā)生。然后做出一些變更，再看看有什么時候發(fā)生，再做出一些變更……
最大的挑戰(zhàn)是學(xué)會如何把產(chǎn)品賣給團隊而非個人?！皩τ诖蠖鄶?shù)公司來說，困難的是如何把產(chǎn)品做好到說服某人換用的地步，” Butterfield 說。比方說 Dropbox：有人在幾種設(shè)備上試過之后，喜歡上了，然后決定每個月在它身上花幾塊錢?！拔覀兊谜f服一支團隊，而且每一支團隊都不一樣。”
有一點很重要，在選擇協(xié)作功能時，Slack 團隊的每一位成員都有否決權(quán)，而且用戶也有。“如果某初創(chuàng)企業(yè)的工程師試過 Slack 后說，‘我討厭這個功能，我不會用它的。’那（功能）評估就通不過。”
這種模式下，Slack 在 beta 測試期大部分的時間都花在了把風(fēng)險最小化上面。“我們寫材料解釋 Slack—它是用來做什么的，工作機制是怎樣的，你應(yīng)該怎么做等等，但我們也替團隊管理員開發(fā)資源。我們希望為他們說服團隊提供彈藥，” Butterfield 說。
在這個相對年輕的領(lǐng)域 Slack 是一道閃亮的軌跡，因此那些彈藥的作用跟產(chǎn)品培訓(xùn)和市場教育同等重要?！拔覀兊挠脩衾锩娲蟾庞?20-30%（僅為估計）來自其他的集中化群聊系統(tǒng)，如 HipChat、Campfire 或 IRC，” Butterfield 說：“我們問那另外的 70-80% 內(nèi)部溝通有沒有使用什么工具時，他們回答‘沒有?！@然他們是有的。只是沒有把它當(dāng)作一類軟件?！?/p>
Butterfield 深入挖掘那些公司用的究竟是什么時發(fā)現(xiàn)那個東西往往是大雜燴：“大量的臨時郵件、郵件列表。團隊里面有些人可能用 Hangout，有的用短信。也有用 Skype，或者甚至也有用 Facebook 群和 Google+ 的?！?/p>
于是 Butterfield 定下目標(biāo)，要教導(dǎo)用戶說這的確是一種產(chǎn)品門類，知識他們用得比較糟糕，而 Slack 會是更好的選擇。不過他很快就清楚，該 app 的好處清單不會自動帶來銷售。
“如果你要為自己的初創(chuàng)企業(yè)建立一支銷售團隊，你知道自己肯定得決定用什么 CRM 軟件，那是明擺著的事。如果你是一支軟件開發(fā)團隊，你肯定得選源代碼控制系統(tǒng)。這也是一種門類。”如果你是在一個剛剛萌芽的市場進行創(chuàng)新，就必須把推動你的產(chǎn)品門類認知度當(dāng)作市場推廣策略的重要組成。
相對于其他做企業(yè)市場的初創(chuàng)企業(yè)來說，針對團隊而非整個公司定位產(chǎn)品的確是有些好處的。
“對于小型組織來說，團隊和公司也許都是一碼事。但如果組織規(guī)模有 15000 人的話，可能就會出現(xiàn) Adobe 那樣的情況，一家公司里面出現(xiàn) 9 支 Slack 的付費團隊?！边@被證明是一個很有利用價值的漏洞。他們不需要經(jīng)過由 CIO 或高層定奪的冗長采購流程?！爸袑宇I(lǐng)導(dǎo)會說，‘這個東西很酷嘛，我們團隊試試。’如果喜歡的話，所需費用他們自己就可以拍板購買?！?/p>
這種自底向上的辦法最終成為了 Slack 早期開拓企業(yè)市場取得成功的關(guān)鍵因素。
“我們把接受 Slack 的門檻降得很低。因為不需要把整個公司都轉(zhuǎn)化過來，不用經(jīng)過委員會級的決策，” Butterfield 說。經(jīng)過 2、3 年發(fā)展后，他們已成熟到可應(yīng)付安全審計和服務(wù)條款變更的常態(tài)化。“但是一開始的時候這些我們都跳過了，這是一個巨大的優(yōu)勢?！?/p>
于是 Butterfield 和他的聯(lián)合創(chuàng)始人在沒有任何負擔(dān)的情況用了 6 個月的私測時間教育用戶，這樣后續(xù)更大的一群受眾在產(chǎn)品發(fā)布時就可以理解自己的需要?！皬?2013 年 8 月到 2014 年 2 月，我們的注冊數(shù)達到了 15000，然后在此間，隨著用戶的不斷增加，逐步改進新用戶的體驗，直到我們感覺已經(jīng)把所有容易摘到的果實都摘光了為止?！?/p>
讓積極傾成為你的核心競爭力
客戶為他們提供了大量信息，Slack 自己甚至學(xué)到了更多。Butterfield 和他的聯(lián)合創(chuàng)始人是用戶反饋的貪婪讀者，他們認為公司的快速發(fā)展很大程度上要歸功于這一技能。Slack 從一開始就確保用戶可對收到的每一封電子郵件予以反饋，并將每一次求助視為鞏固忠誠度并改進服務(wù)的良機。伴隨著傾聽不斷增長的用戶群，Slack 團隊也得到了相應(yīng)的提高。
“有時你會收到與自己愿景相悖的反饋，” Butterfield 說：“你可能會試著駛?cè)氲揭粋€特別的方向，而那個方向大家也許一開始并不理解。因此在剛開始那段時間，我們真的是把我們的客戶看成是測試人員，并對那些我們知道應(yīng)該能順利使用 Slack 的團隊予以特別的關(guān)注?！?/p>
當(dāng)關(guān)鍵用戶告訴我們什么東西不行時，我們就去修復(fù)—馬上。
就拿 Rdio 這家 Butterfield 最大的 beta 測試公司之一來說吧?！癝lack 用頻道（channel）來討論不同的主題。對于一小群人來說，這些頻道的管理和導(dǎo)航是相對容易的。可如果是 Rdio 那么大的團隊，每個人都創(chuàng)建頻道，那大家（尤其是新人）就不知道該加入哪個頻道了?！?/p>
意識到這一點之后，Slack 團隊迅速進行了一些小的改動，但影響卻是巨大的：他們在頻道列表中添加描述字段，以及頻道使用人數(shù)?！霸诤甏蟮拈_發(fā)計劃里面這些只是微不足道的小例子，但卻會導(dǎo)致 Slack 無法為某些團隊所用。Beta 測試員的反饋對于發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計當(dāng)中的小疏忽至關(guān)重要?！?/p>
現(xiàn)在，在 Slack 公開發(fā)布 1 年之后，那種對用戶反饋的敬畏已然成為了公司 DNA 的一部分。“我們會采取一切手段來獲得用戶反饋。在 app 里面我們有一個命令是可以用來發(fā)送反饋的。我們還有幫助按鈕用戶可用來提交支持請求，” Butterfield 說。他們已經(jīng)在 Twitter 的征求意見欄（無論好壞）賺足了眼球?！拔覀兠總€月大概會收到 8000 份 Zendesk 幫助請求以及 1 萬條推特，我們?nèi)坑枰皂憫?yīng)?！?/p>
在 Butterfield 眼里，那些被人當(dāng)作沉重的客服負擔(dān)卻是 Slack 最寶貴的資產(chǎn)—以至于很長一段時間他本人親自去響應(yīng)其中一半的信息。“尤其是開始的時候，Twitter 最多的一塊都是我處理的。很早的時候我們就把質(zhì)保和客戶支持合并到一個小組，我們稱之為客戶體驗組。從分析客戶反饋到引導(dǎo)給合適的人修復(fù) bug 的一切事情他們都做。”
Slack 公開發(fā)布時這個小組已經(jīng)有 3 個人了。自那以后，這仍然是公司的關(guān)鍵投入部分。現(xiàn)在，這個團隊已經(jīng)有 18 個人，其中還有個 6 人小組負責(zé) 24/7 的 Twitter 處理。6 個人聽起來似乎有點多，但 Twitter 日益成為客戶反饋渠道之一，對于 Slack 來說，這是一個游戲改變者。
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“我們嚴重依賴 Twitter。哪怕某人對一個產(chǎn)品異常地?zé)嵝?，口口相傳也不過只能傳到一小撮的人—但如果某人發(fā)推特給我們，看到的人將是成百上千，乃至于成千上萬。”至于 Twitter 上的愛心墻，上面也并非都是溢美之詞，其中也有很多都是從待解決的問題開始的。
每一次客戶交互都是一次營銷機會。如果你的客戶服務(wù)做得比別人好，大家推薦你的可能性就會高很多。
無論采取何種形式，收到的用戶反饋都必須加以處理、存儲和研究。“所有收到的信息的標(biāo)記、梳理，大家發(fā)給我們的數(shù)據(jù)的錄入及保存，我們對這些事情都相當(dāng)?shù)奶籼?，?Butterfield 說。
有多少人詢問某一功能，有多少人希望新一類的集成，這些東西公司都會跟蹤。“硬數(shù)字講的故事當(dāng)然也很重要；用戶統(tǒng)計和銷售數(shù)字一直都會是關(guān)鍵指標(biāo)。但每一天，你的用戶也都在分享著大量的定性數(shù)據(jù)—而許多公司要么不知道如何采取行動，要么就是忘了。”
Slack 的領(lǐng)導(dǎo)把反饋分享給合適的內(nèi)部團隊作為 Slack 的關(guān)鍵使命，對于一家致力于溝通挑戰(zhàn)的公司來說，這一點并不奇怪。推特和幫助請求都保存在他們自己的 Slack 頻道上，而且可搜索。支持團隊知道，他們跟產(chǎn)品團隊有一條直通熱線。
“每每聽到某個新東西似乎是非常好的想法，或者感覺這個想法相當(dāng)好但是實現(xiàn)起來不易，他們就會把它發(fā)布到某個討論新功能的頻道上。這個是一件持續(xù)的、日常性的工作。今天就已經(jīng)有 50 條消息了，” Butterfield 說。
知道你的魔幻數(shù)字，了解指標(biāo)的意義
Slack 主張定性反饋。但他們在確保定量指標(biāo)與定性判斷（Twitter 反饋）相符方面也投入了大量的時間。Butterfield 也認同創(chuàng)始人當(dāng)中的一種共同觀點：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字無疑是存在的。但最后，只有你自己才能真正確定自己公司的魔幻數(shù)字—那個能闡明誰真正使用（以及如何才能讓他們繼續(xù)使用）你的產(chǎn)品的數(shù)字。
對于 Slack 來說，這個數(shù)字是 2000—2000 條消息?！案鶕?jù)最后積累出來的誰用誰沒用的情況，我們確定，任何一支團隊，只要它的消息交換超過 2000 條，就可以說它真正地試過 Slack 了，” Butterfield 說：“對于一支約 50 人的團隊來說，這意味著相當(dāng)于 10 小時的消息量。對于一支典型的 10 人團隊來說，那大概是一星期的消息量。但它觸動我們的是，無論其他因素是什么，經(jīng)過 2000 條消息之后，其中 93% 的客戶至今仍在使用 Slack?！?/p>
Slack 的工作機制大概是這樣的：某人輸入他們的電子郵件地址，然后收到一封帶鏈接的郵件。填完一份簡單的表格之后提交就可以啟動團隊協(xié)作了。當(dāng)然，Slack 要想能工作，用戶需要邀請其他團隊成員來使用軟件，最好再做一些集成工作，如與 Asana、Dropbox 或 MailChimp 的。
填表并提交的人里面大部分（超過 90%）均從未邀請別人或開始使用軟件。
這一數(shù)字似乎令人氣餒。在 Slack 上成立的約 22 萬支團隊里面，活躍的只有 3 萬多?！叭欢驗槊恐粓F隊平均約有 8、9 個成員，我們的日活躍用戶數(shù)接近 25 萬。我們的活躍用戶數(shù)超過了 Slack 上的團隊數(shù)。我們的確失去了一批人，但留下來的那些都是真正嘗試并堅持使用的人?！?/p>
現(xiàn)在，你可能還沒有現(xiàn)成的指標(biāo)可以精確捕捉公司的發(fā)展，但確立這一標(biāo)準(zhǔn)絕對要成為你進入市場策略的一部分。“你必須找出什么樣的轉(zhuǎn)化率意味著什么。什么樣的用戶維系率又意味著什么？對于每一個企業(yè)來說，這些數(shù)字可能都會由于產(chǎn)品性質(zhì)和使用的人而略有不同，” Butterfield 說。
只要你有了那些奉若神靈的數(shù)字，就可以開始用各種創(chuàng)新手段推動用戶朝那些里程碑發(fā)展—郵件提醒也好，提示他們在產(chǎn)品中采取新行動也罷。因為 Slack 知道 2000 是它的黃金數(shù)，在讓客戶跨越那條線的方法上它是可以迭代的。
強化和放大你的特別之處
從根本上來說，一切定性和定量的反饋都是產(chǎn)品—要想發(fā)揮它的最佳作用就得了解其核心差異化和獨特機會?！皩τ谖覀冞@幾個創(chuàng)始人來說，那個對以自己的方式開發(fā)東西充滿自負的階段已經(jīng)過去了，” Butterfield 說：“我們給自己設(shè)定了一個非常高的標(biāo)準(zhǔn)，如果達不到的話是高興不起來的?！?/p>
產(chǎn)品首次集成起來的時候，Butterfield 和他的聯(lián)合創(chuàng)始人一遍又一遍地重溫 Paul Buchheit 現(xiàn)已非常著名的文章，“產(chǎn)品若可以偉大就不必尚佳?！?Buchheit 是 Gmail 的創(chuàng)建者之一，他有一個簡單的理論：如果你有幾件事可以做得非常好的話，那剩下做得怎么樣都無所謂了。Buchheit 說，看看第一代的 Gmail 就會發(fā)現(xiàn)，實際上很多功能它都沒有。但它可搜索的界面、線程化的會話，以及在當(dāng)時無法想象的 1G 空間給用戶留下的印象如此之深刻，以至于產(chǎn)品不具備的功能也沒有給他們造成困擾。
Buchheit 的話引起了 Butterfield 及其團隊的強烈共鳴。
我們不是走捷徑，而是努力聚焦于少數(shù)幾件對我們的產(chǎn)品愿景最重要的事情上
對于 Slcak 來說，這三項最重要的功能是：
搜索：跟 Buchheit 做 Gmail 很類似，Slack 團隊知道，自己產(chǎn)品的價值在于幫助大家迅速找到想找的東西。“當(dāng)大家讀文檔或進行對話的時候需要這樣的信心，即不必擔(dān)心這些東西的標(biāo)記或存儲—以后隨時需要都可以找回來，” Butterfield 說。這方面 Google 設(shè)立了一個如此之高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于大家對此都有著特定的期望，如果令他們失望那將是致命的。
同步：“我們熱衷于其他所有內(nèi)部平臺的驅(qū)動力之一是，一旦切換設(shè)備之后就（工作）很難再回到同一個地方—比方說，離開桌面再從手機上繼續(xù)就很困難?！盨lack 從一開始就開發(fā)了他所謂的“離開狀態(tài)同步”功能。Slack 知道每一次會話每一個人在什么地方離開，然后把它們的光標(biāo)位置實時同步。這賦予了他們在這個已有知名玩家的市場真正的競爭力。
簡單文件共享：從迅速粘貼圖片到文件拖放的易用，Slack 開發(fā)時十分注意那些小的快捷方式和直觀的 UI 操作。
Butterfield 指出，這些未必是什么檢查框功能或者熱炒的新概念。甚至未必是用戶認為自己要在解決方案里面尋找的東西。但要說到什么是成功的進入市場策略，也許你可以做出的最重要的決定是開發(fā)出一款與眾不同的產(chǎn)品，并為追求的受眾做出重要改變。
“在選擇這三樣要努力做到極致東西時我們進行了大量的溝通，” Butterfield 說：“最終我們圍繞著這三點開發(fā)出了 Slack。聽起來似乎有些簡單，但是從可管理的角度來說，縮小范圍既會構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)，也可以給公司帶來巨大收益。突然你就取得了領(lǐng)先，因為在真正影響用戶的事情上你是最好的?！?/p>
[本文編譯自：firstround.com]
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