新年伊始，因為馬云對京東的一次無心之語將自己置于輿論的漩渦之中，最終馬云不得不通過微博致歉，這一事件也引發(fā)了外界對京東和阿里電商模式孰優(yōu)孰劣的爭論。這一爭論其實并無多大意義，無論是京東的自營模式還是阿里的商業(yè)地產(chǎn)模式都恰恰是各自占領(lǐng)市場的優(yōu)勢，兩者能走到上市本身說明了這兩者商業(yè)形態(tài)在今天都是能被市場接受和認(rèn)可的，并不見得哪種商業(yè)形態(tài)更先進。而作為一名電商從業(yè)者，老兵所關(guān)注的則是在這兩極模式之外，是否有新的商業(yè)形態(tài)為這個行業(yè)注入變數(shù)。
對比2014和2013艾瑞咨詢發(fā)布的國內(nèi)B2C電商行業(yè)數(shù)據(jù)，老兵發(fā)現(xiàn)在排名前10的電商平臺里，有一家公司格外引人注目，那就是國美在線，市場排名從第十名一下擠進了前五，成為僅次于天貓、京東、蘇寧、唯品會之后的第五大電商平臺。這五家企業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)國美和蘇寧就是上文提到的新變數(shù)，它們都代表著傳統(tǒng)零售業(yè)向電商轉(zhuǎn)型的新模式，即店網(wǎng)一體化的“店商”模式。
何為店網(wǎng)一體化？
店網(wǎng)一體化是家居電商領(lǐng)導(dǎo)者尚品宅配新居網(wǎng)的李連柱董事長在總結(jié)其成功經(jīng)驗時提出來的觀點。
店網(wǎng)一體化就是充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)和線下門店的各自優(yōu)勢進行資源的有效匹配，從而實現(xiàn)1+1大于2的效果。互聯(lián)網(wǎng)的誕生打破了傳統(tǒng)物理門店的空間限制，為商家和消費者構(gòu)建了更高效更短的鏈接通路，這也就意味著成本會更低。在高客單價、購買頻次相對較低的行業(yè)，在沒有看到具體實物時，消費者的決策難度也會相應(yīng)較高。此時，線下門店的作用就顯現(xiàn)出來了。一方面線下門店可以成為連接企業(yè)和消費者的中心節(jié)點，成為有效的物流配送網(wǎng)點，安裝售后服務(wù)網(wǎng)點，可以大幅提升用戶的體驗，特別是當(dāng)有遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)時優(yōu)勢更為明顯。另外一方面，線下店通過銷售與客戶的互動，對于提升產(chǎn)品客單價也極有價值。而以國美蘇寧為代表的電商模式，正是這一模式的典型代表。
為什么是國美在線？
根據(jù)美國“FAVORITE 50”最受歡迎的50家電子商務(wù)網(wǎng)站排名調(diào)查顯示，排名前10位的電商網(wǎng)站中，除Amazon和eBay外，其余均為傳統(tǒng)線下零售企業(yè)。美國零售業(yè)主要是講“全渠道”，實際上就本文所提及的“店商”模式。實際上，在互聯(lián)網(wǎng)時代，特別是移動互聯(lián)時代的到來，使得渠道概念正在變得模糊，消費者可以自然地在各種現(xiàn)實和虛擬的購物環(huán)境之間轉(zhuǎn)換。美國零售業(yè)給了國內(nèi)零售業(yè)指明了方向，也證明了“店商”這一模式是可行的。
模式可行卻并不代表零售們都能成功轉(zhuǎn)型。再好的模式到最后拼的還是轉(zhuǎn)型的決心、運營水平和執(zhí)行力。
研究國美在線在一年時間躋身前五的演進路線，或許能為后來的零售業(yè)轉(zhuǎn)型帶來一些啟發(fā)。老兵的研究認(rèn)為，國美在線整個2014年的快速發(fā)展主要是在策略上打了一幅好牌。
√ 找準(zhǔn)并死咬競爭對手。
在家電3C網(wǎng)購領(lǐng)域，京東是國美在線無法回避的競爭對手，兩者靠家電3C起家，用戶都以男性為主，存在直接的市場競爭。雖然跟它有不小差距，竟然繞不過去，不如直接挑戰(zhàn)。因此，國美在線定的策略是在所有指標(biāo)上對照京東，內(nèi)部追趕并超越，外部宣傳處處緊跟，在整個電商行業(yè)，尤其是家電3C網(wǎng)購領(lǐng)域形成和京東爭鋒相對的局面。
√用優(yōu)勢PK對手短板。
國美28年在家電領(lǐng)域的精耕細(xì)作，在供應(yīng)鏈上擁有足夠資源，跟很多廠家都有深度合作協(xié)議，可以拿到最低的供應(yīng)價。像海爾14年跟國美集團的協(xié)議是30億，格力空調(diào)線上直供的一家就是國美。國美所有的采購價基本比京東低5%，物流成本低3%。而在售后服務(wù)方面，“30天價格保護、30天無理由退貨，180天換貨”和京東標(biāo)準(zhǔn)一樣，覆蓋范圍更廣，更推出家電回收、上門維修、家電延保等一條龍?zhí)赜械姆?wù)。
√靈活的營銷定價策略。
國美的線上線下采取的是較為靈活的定價策略，二者并不是完全融合，而是配合優(yōu)勢互補的關(guān)系，這跟蘇寧強調(diào)線上線下同價不一樣。而老兵認(rèn)為，線上線下消費群體、消費需求，包括各個地區(qū)都存在很大差異，如果強制性同價，不是造成線上價格沒有競爭力，就會導(dǎo)致線下虧損。在營銷模式上，線上線下營銷也不一樣，線上緊跟時下熱門元素，更加年輕時尚、娛樂，而線下則更加沉穩(wěn)務(wù)實，注重技術(shù)和服務(wù)。而驅(qū)動營銷方向的主要還是消費者的需求，不是用內(nèi)部行政命令來統(tǒng)一步調(diào)。
√敢打狠打價格戰(zhàn)。
老兵曾經(jīng)撰文認(rèn)為，價格戰(zhàn)是電商平臺早期占領(lǐng)市場的重要手段，不會打價格戰(zhàn)的電商不是好電商。例如雙11的本質(zhì)就是一場針對傳統(tǒng)零售業(yè)的價格戰(zhàn)。任何一場促銷節(jié)日，價格都絕對是最主要的杠桿工具，追求低價高質(zhì)，這是人性之使然，沒有哪個消費者不愿意花最少的錢買到最好的產(chǎn)品。如果哪一天雙11不是強調(diào)低價，那這個節(jié)日估計也就不存在了。國美在線在供應(yīng)鏈的優(yōu)勢也讓其敢于推出“比價京東貴就賠300”的底氣，在京東618店慶期間國美在線歷史最低價商品比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過京東。
√極致的用戶體驗。
家電3C產(chǎn)品的痛點主要是物流配送、安裝及售后服務(wù)。極速的物流體驗一直是京東最大的優(yōu)勢之一，國美在線在物流配送方面也推出了即時達和一日三送的戰(zhàn)略緊盯京東。在售后及安裝方面，國美在線將用戶體驗細(xì)分到了23個大環(huán)節(jié)63個細(xì)節(jié)，各項數(shù)據(jù)2014年基本已經(jīng)達到行業(yè)一流水平。還在售后推出“30天價格保護、30天無理由退貨、180天只換不修”政策。
國美在線還需要做什么？
國美在線的目標(biāo)是的在2015、2016年進軍前3，和天貓、京東并列。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，國美在線還有很艱難的路要走。
√ 明確營銷定位。
國美在線仍需找準(zhǔn)自己的營銷定位，在這一點上京東做得非常到位。京東在消費者的消費心智里一直的印象就是物流速度快。而在2014年，其圍繞阿里的軟肋增加了兩個差異化定位，“正品、低價”，營銷的導(dǎo)向性非常強，幾乎所有的營銷廣告都圍繞這一定位去傳播。國美在定位上既然要做網(wǎng)購家電之王，就要學(xué)會做加減法，在家電3C領(lǐng)域要做加法，至少要在商品采購能力、家電品類豐富程度、價格競爭力、物流服務(wù)等都要做到行業(yè)第一，營銷上也要能配合這一定位做足做夠。而對于對自身做不強的品類，比如服飾百貨之類則做減法，減少自營比例，更多地交給平臺來做。在此基礎(chǔ)上，選擇別人做的不是很強的，尚有機會的領(lǐng)域如文化藝術(shù)品、黃金汽車等進行拓展。
√常態(tài)化價格戰(zhàn)。
價格戰(zhàn)是一場用時間換市場份額的游戲。要打價格戰(zhàn)，就要做好長期低于競爭對手的準(zhǔn)備，至少價格不能高于競爭對手。對國美在線來說，有線下門店作為業(yè)務(wù)支撐，可以補貼價格戰(zhàn)對于企業(yè)的虧損。對于處于排名落后的國美在線來說，當(dāng)務(wù)之急是占領(lǐng)更多的市場份額，價格戰(zhàn)要持續(xù)不斷的打，打一次沒有意義，就像往海里扔一塊石頭，根本無法掀起層層漣漪。要主動掀起價格戰(zhàn)，制造聲勢。用價格戰(zhàn)去打出自己的市場地位。
√電商服務(wù)化。
電商行業(yè)的發(fā)展，可以分為兩個階段，一個是電商渠道化，一個是電商服務(wù)化。電商渠道化主要表現(xiàn)在用價格和效率去沖擊傳統(tǒng)行業(yè)，以更低的價格、更高的效率去解決渠道和商品流通問題，這一階段以阿里京東的上市作為第一階段結(jié)束的基本標(biāo)志。電商渠道化面臨的天花板是客單價和營銷成本的矛盾。而接下來整個電商呈現(xiàn)的趨勢會是電商服務(wù)化。即向消費者提供個性化或一整套解決方案，而不單純是某個產(chǎn)品，電商服務(wù)化的意義是可以通過滿足客戶的個性化需求提升客單價。國美在線明年“1+5”的戰(zhàn)略里其中有一項就是打造“國美家”的項目，即以家庭為中心向用戶提供一站式的服務(wù)體驗，提供包括家電、智能設(shè)備、家居、家裝等產(chǎn)品套裝，實現(xiàn)家電家居領(lǐng)域先試后買。這其實就是一個很好的方向，但如何將服務(wù)更簡化是國美在線需要考慮的。
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