商店無貨可補。以上兩種撤貨形式實際分別是哈勒爾第一步“策略”的二種選擇。哈勒爾選擇了第二種，因為如果選擇第一種，很容易讓敵人發(fā)覺。哈勒爾成功了。寶潔主管人員認為“哈勒爾已不在市場了”。
接著實行第二步。在寶潔“新奇”大面積上市，正準備開展全國范圍內(nèi)的“席卷攻勢”時，哈勒爾將“配方409”以原來價格的50%傾銷，本來已經(jīng)飄飄然的寶潔，此時卻感到措手不及。
同時實施第三步，哈勒爾用廣告來大肆廣而告之：“優(yōu)惠期有限！”結(jié)果一般的清潔噴液消費者在很短的時間內(nèi)幾乎購買了可用半年以上的“配方409”清潔噴液?！簿褪钦f，寶潔的“新奇”再好，甚至即便也跟進降價，但消費者在半年內(nèi)也用不著再買此類商品了！
在信心打擊下，產(chǎn)品上市就嚴重滯銷，寶潔內(nèi)部開始認為“新奇”是項“錯誤的產(chǎn)品”，在議論紛紛中，不得不撤消了“新奇”的生產(chǎn)銷售計劃。
哈勒爾贏得很險。——小公司都這樣。但它這只精靈的猴子知道大公司的心理：自信，花費大量的開發(fā)、銷售費用，不密切注意小公司的動靜。它成功地躲開寶潔這只大象的腳步聲，然后，迅速打擊大象的信心，把這塊市場上的草木全吃光，大象看到?jīng)]有食物，盡管遠途跋涉而來，也只能離開這里！
第九章：成也細節(jié)，敗也細節(jié)
細節(jié)的不等式意味著1%的錯誤導(dǎo)致100%的失敗。許多企業(yè)的失敗，往往是由于細節(jié)上沒有盡力造成的。把任何細節(jié)做到位，企業(yè)就不會存在問題。
87. 破窗效應(yīng)：及時矯正和補救正在發(fā)生的問題
提出者：美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗
點 評：所謂“破窗效應(yīng)”理論來自詹巴斗多年前進行的一項實驗。在這項實驗中，詹巴斗找了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛擺在帕羅阿爾托的中產(chǎn)階級社區(qū)，而另一輛停在相對雜亂的布朗克斯街區(qū)。他把停在布朗克斯街區(qū)的那輛車的車牌摘掉，把頂棚打了個洞。結(jié)果這輛車一天之內(nèi)就被人偷走了。而放在帕羅阿爾托的那輛車擺了一星期仍完好無損。然后，詹巴斗用錘子把那輛好車的玻璃敲了一個大洞。結(jié)果呢，僅僅過了幾個小時，這輛車也被偷走了。以這項試驗為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個“破窗理論”：如果有人打壞了一幢建筑物窗戶的玻璃，而這窗戶又沒有得到及時的修理，人們就可能受到這扇破窗戶的暗示而去打爛更多的窗戶玻璃。時間一長，這幢建筑物被打碎的玻璃會越來越多，最后變得破爛不堪。這表明；在公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁衍。就把人的這種心理命名為“破窗效應(yīng)”。
88. 多米諾(骨牌)效應(yīng)：一榮難俱榮，一損易俱損，連鎖反應(yīng)。
提出者：
點 評：多米諾骨牌是一種用木制、骨制或塑料制成的長方形骨牌。玩時將骨牌按一定間距排列成行，輕輕碰倒第一枚骨牌，其余的骨牌就會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，依次倒下。
這種效應(yīng)的物理道理是：多米諾骨牌豎著時，重心較高，倒下時重心下降，倒下過程中，將其重力勢能轉(zhuǎn)化為動能，它倒在第二張牌上，這個動能就轉(zhuǎn)移到第二張牌上，第二張牌將第一張牌轉(zhuǎn)移來的動能和自已倒下過程中由本身具有的重力勢能轉(zhuǎn)化來的動能之和，再傳到第三張牌上,所以每張牌倒下的時候，具有的動能都比前一塊牌大，因此它們的速度一個比一個快，也就是說，它們依次推倒的能量一個比一個大。
大不列顛哥倫比亞大學(xué)物理學(xué)家A.懷特海德曾經(jīng)制用了一組骨牌,共13張,第一張最小。長9.53mm,寬4.76mm,厚1.19mm,還不如小手指甲大.以后每張體擴大1.5倍,這個數(shù)據(jù)是按照一張多米諾骨牌倒下時能推倒一張1.5倍體積的骨牌而選定的.最大的第13張長61mm,寬30.5mm,厚7.6mm,牌面大小接近于撲克牌,厚度相當于撲克牌的20倍.把這套骨牌按適當間距排好,輕輕推倒第一張,必然會波及到第13張.第13張骨牌倒下時釋放的能量比第一張牌倒下時整整要擴大20多億倍.因為骨牌效應(yīng)的能量是按指數(shù)形式增長的.若推倒第一張骨牌要用0.024微焦，倒下的第13張骨牌釋放的能量達到51焦?？梢姽桥菩?yīng)產(chǎn)生的能量的確令人瞠目.
《瞭望》一則新聞：說是河南省交通廳廳長石發(fā)亮日前又涉嫌重大違法違紀行為被紀檢部門立案偵查。有趣的是，石發(fā)亮作為河南省交通廳廳長犯案已不是首例，而是繼原河南省交通廳兩任廳長曾錦成、張昆桐的第三任腐敗廳長。報道說，無論是涉嫌經(jīng)濟犯罪的數(shù)額之大，還是實施犯罪的手段之惡劣，石發(fā)亮都遠遠超出了前兩任。報道還說，近年來因經(jīng)濟犯罪被查處的交通廳廳長、副廳長不下十余人。你看，原四川省交通廳廳長劉中山、副廳長鄭道訪貪污巨額公款、收受巨額賄賂被分別判處死緩和死刑；還有湖南、廣東、廣西等省的交通廳廳長紛紛落馬。這是驚人的犯罪現(xiàn)象，在一個相同的部門，有著正副領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的官員會成為腐敗分子而接二連三地倒下，這種連鎖反應(yīng)簡直就是多米諾骨牌，演示了腐敗者的結(jié)局。第一把手的自律放松，敢以權(quán)謀私，那么第二把手也跟著放松自律，也跟著以權(quán)謀私，因為在這些貪官的權(quán)力范圍內(nèi)，總是權(quán)力擴張，膽大妄為。權(quán)大于法必然滋生腐敗。
值得警惕的是，一個權(quán)力群體里，主要領(lǐng)導(dǎo)要是不能作好權(quán)力文明的表率，甚至以權(quán)謀私，大行腐敗，就足以導(dǎo)致“多米諾骨牌效應(yīng)”。
89. 蝴蝶效應(yīng)：1%的錯誤導(dǎo)致100%的失敗
提出者：氣象學(xué)家洛倫茲（Lorenz）
點 評：洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)促進會的一次名叫「一只蝴蝶拍一下翅膀會不會在Taxas州引起龍卷風？」的講演。他論述“一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風?！?/span>
這是源于在1961年的某個冬天，他在辦公室操作氣象電腦。平時，他只需要將溫度、濕度、壓力等氣象數(shù)據(jù)輸入，電腦就會依據(jù)三個內(nèi)建的微分方程式，計算出下一刻可能的氣象數(shù)據(jù)，因此模擬出氣象變化圖。
這一天，Lorenz想更進一步了解某段紀錄的後續(xù)變化，他把某時刻的氣象數(shù)據(jù)重新輸入電腦，讓電腦計算出更多的後續(xù)結(jié)果。當時，電腦處理數(shù)據(jù)資料的數(shù)度不快，在結(jié)果出來之前，足夠他喝杯咖啡并和友人閑聊一陣。在一小時後，結(jié)果出來了，不過令他目瞪口呆。結(jié)果和原資訊兩相比較，初期數(shù)據(jù)還差不多，越到後期，數(shù)據(jù)差異就越大了，就像是不同的兩筆資訊。而問題并不出在電腦，問題是他輸入的數(shù)據(jù)差了0.000127，而這些微的差異卻造成天壤之別。
就是說：某系統(tǒng)如果初期條件差一點點，結(jié)果會很不穩(wěn)定；一件表面上看來毫無關(guān)系、非常微小的事情，可能帶來巨大的改變。他把這種現(xiàn)象戲稱做「蝴蝶效應(yīng)」。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就不脛而走，名聲遠揚了。
從科學(xué)的角度來看，“蝴蝶效應(yīng)”反映了混沌運動的一個重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性。經(jīng)典動力學(xué)的傳統(tǒng)觀點認為：系統(tǒng)的長期行為對初始條件是不敏感的，即初始條件的微小變化對未來狀態(tài)所造成的差別也是很微小的?？苫煦缋碚撓騻鹘y(tǒng)觀點提出了挑戰(zhàn)。混沌理論認為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。
可以用在西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說：丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。
馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應(yīng)卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“蝴蝶效應(yīng)”，聽起來有點不可思議，但是確實能夠造成這樣的惡果。
一些看似極微小的事情，卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，一定要防微杜漸，否則，悔之晚矣。
90. 海恩法則：任何不安全事故都是可以預(yù)防的
提出者：飛機渦輪展機的發(fā)明者德國人帕布斯.海恩
點 評：是指：每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。它是提出一個在航空界有個關(guān)于飛行安全的“海恩法則”。要想消除這一起嚴重事故，就必須把這1000多起事故隱患控制住。
海恩法則強調(diào)兩點：一是事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果；二是再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責任心。同樣去檢查飛機發(fā)動機的渦輪扇葉，有的機械師走馬觀花，有的機械師卻看出了扇葉上的一個細小的裂紋。
“海恩法則”多被用于企業(yè)的生產(chǎn)管理，特別是安全管理中?！昂６鞣▌t”對企業(yè)來說是一種警示，它說明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同時說明安全生產(chǎn)是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也給了企業(yè)管理者生產(chǎn)安全管理的一種方法———發(fā)現(xiàn)并控制征兆。
在現(xiàn)實生活中，海恩法則幾乎適用于事關(guān)安全的所有領(lǐng)域。
91 .王永慶法則：節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢
提出者：臺灣臺塑總裁王永慶
點 評：王永慶在多個場合多次反復(fù)強調(diào)這樣一句話:”節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢”。 他的這個思想被臺塑集團員工奉為經(jīng)典,并為國內(nèi)外企業(yè)管理者稱為”王永慶法則”.
賺錢要依賴別人，節(jié)省只取決于自己.在現(xiàn)實生活中，我們大多看重的是財富的創(chuàng)造，對于節(jié)儉似乎注意不夠，有時甚至認為這是小家子氣。殊不知，節(jié)儉也是理財?shù)囊徊糠?。學(xué)會了節(jié)儉每一分不必花費的錢，你也就學(xué)會了對財富的運用和創(chuàng)造。
微軟的蓋茨和一位朋友同車前往希爾頓飯店開會，由于去遲了，以致找不到車位。他的朋友建議把車停在飯店的貴客車位，蓋茨不同意。他的朋友說"我來付"。蓋茨還是不同意。原因很簡單，貴客車位要多付12美元停車費，蓋茨認為那是"超值收費"。作為一位天才的商人，蓋茨認為：花錢像炒菜一樣，要恰到好處。鹽少了，菜淡而無味，鹽多了，苦咸難咽。哪怕只是幾元錢甚至幾分錢，也要讓每一分錢發(fā)揮出最大的效益。一年夏天，32位世界級企業(yè)家（總資產(chǎn)超過英國一年的國民經(jīng)濟總收入）舉辦一次"夏日派對"，蓋茨應(yīng)邀出席這個盛會，身穿的一套服裝，是他在泰國菩提島休假時花了不到10美元買的，還抵不上"歌星"、"影星"干洗一次衣服所花的錢。蓋茨說，一個人只有當他用好了他的每一分錢，他才能做到事業(yè)有成，生活幸福。
美國知名品牌總資產(chǎn)2950多億美元的大公司--沃爾瑪?shù)某晒Γx不開它的嚴格管理，也離不開"儉"；沃爾瑪?shù)闹?，也源于它的高效益和出手?quot;闊"。 沃爾瑪?shù)?quot;儉"的確是從一張紙做起的。如果你沒有復(fù)印紙，想找秘書要，對方一定是輕描淡寫的一句："地上盒子里有紙，裁一下就行了。"如果你再強調(diào)要打印紙，對方一定會回答："我們從來沒有專門用來復(fù)印的紙，用的都是廢報告的背面。"據(jù)報道，"2001年沃爾瑪中國年會"與會的來自全國各地的經(jīng)理級以上代表所住的，只不過是能夠洗澡的普通招待所。沃爾瑪?shù)墓?jié)儉不只是針對員工的。企業(yè)老總堅持率先垂范。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆盡管是億萬富翁，但他節(jié)儉的習(xí)慣從未改變，沒購置過一所豪宅，經(jīng)常開著自己的舊貨車進出小鎮(zhèn)，每次理發(fā)都只花5美元--當?shù)乩戆l(fā)的最低價，外出時經(jīng)常和別人同住一個房間。 沃爾瑪?shù)霓k公室都十分簡陋，而且空間狹小，即使是城市總部的辦公室也是如此。除了辦公設(shè)施簡陋外，沃爾瑪還有一個很重要的措施，就是一旦商場進入銷售旺季，從經(jīng)理開始所有的管理人員全都到了銷售一線，他們擔當起搬運工、安裝工、營業(yè)員和收銀員等角色，以節(jié)省人力成本。這樣的場景只會發(fā)生在一些小型公司里，而且這種行為常常被人視為"不正規(guī)管理模式"，但在沃爾瑪這樣的大集團中卻司空見慣。沃爾瑪人也有"闊氣"的時候。擺"闊"主要體現(xiàn)在興辦公益事業(yè)上。山姆&S226;沃爾頓不僅在全國范圍內(nèi)設(shè)立了多項獎學(xué)金，而且這個"小氣鬼"還向美國的五所大學(xué)捐出數(shù)億美元。
王永慶法則告訴我們:
(1) 財富積累是創(chuàng)造和節(jié)省兩種途徑形成的;
(2) 節(jié)省是現(xiàn)代人的美德,即使世界最大的企業(yè)老板,也把節(jié)省作為自律的一項要求;
(3) 節(jié)省不分時間和地點,隨時隨地都應(yīng)盡量節(jié)省每一分錢,節(jié)省應(yīng)從細節(jié)做起;
(4) 個人不節(jié)省,無益致富;企業(yè)不節(jié)省,無益發(fā)展.
第十章：打好營銷這張牌
沒有成功的營銷，就沒有成功的企業(yè)。市場營銷活動是企業(yè)利潤實現(xiàn)的最終手段，在市場同質(zhì)化極強的產(chǎn)品競爭中，營銷的成敗往往決定了整個企業(yè)經(jīng)營的成敗。
92. 凡勃倫效應(yīng)：商品價格定得越高越能暢銷
提出者：美國經(jīng)濟學(xué)家凡勃倫
點 評：美國著名經(jīng)濟學(xué)家、哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授哈維·萊賓斯坦（harvey leibenstein）在《消費需求理論中的跟潮效應(yīng)、逆潮效應(yīng)和凡勃倫效應(yīng)》（1950年）中根據(jù)消費需求動機的不同，將消費需求分為功能的需求（functional demand）和非功能的需求（nonfunctional demand ）兩大類。功能的需求是由商品的內(nèi)在品質(zhì)所產(chǎn)生的那部分商品需求。非功能的需求是由商品的內(nèi)在品質(zhì)以外的因素所產(chǎn)生的那部分商品需求，包括外部消費行為所引起的需求、預(yù)期的需求和非理性的需求等。無理性的需求（irrational demand ）是那種未經(jīng)事先的計劃或謹慎的計算，而是由一時的沖動和突然的念頭所引起的購買，它不是為了理性的目的，而是為了滿足突然冒出的念頭和愿望。由外部消費行為所引起的需求，可分為跟潮效應(yīng)（bandwagon effect）、逆潮效應(yīng)（snob effect）和凡勃倫效應(yīng)（veblon effect）三種類型。
其中 所謂凡勃倫效應(yīng)，是指消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。它反映了人們進行揮霍性消費的心理愿望。
款式、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣80元，進入大商場的柜臺，就要賣到幾百元，卻總有人愿意買。1.66萬元的眼鏡架、6.88萬元的紀念表、168萬元的頂級鋼琴，這些近乎“天價”的商品流通，往往也能在市場走俏。
其實，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟現(xiàn)象，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。
了解了“凡勃倫效應(yīng)”，我們也可以利用它來探索開展新的經(jīng)營活動。
93. “100-1=0”定律：讓每一個顧客都滿意
提出者：來源于一項監(jiān)獄的職責紀律
點 評： "100-1=0"定律最初來源于一項監(jiān)獄的職責紀律：不管以前干得多好，如果在眾多犯人里逃掉一個，便是永遠的失職。一就是全部在我們看來，這個紀律似乎過于嚴格了。但從防止罪犯重新危害社會來說，百無一失是極為必要的！
后來，這個規(guī)定被管理學(xué)家們引入到了企業(yè)管理和商品營銷中（包括服務(wù)行業(yè)），很快就得到了廣泛的應(yīng)用和流傳。它告訴我們：對顧客而言，服務(wù)質(zhì)量只有好壞之分，不存在較好較差的比較等級。好就是全部，不好就是零。
有一次，一個法國農(nóng)場主駕駛著一輛奔馳貨車去德國。路況良好，可是，當車行駛到了一個荒村時，發(fā)動機出故障了。農(nóng)場主又氣又惱，大罵一貫以高質(zhì)量宣傳自己的奔馳騙人。這時，他抱著試一試的心情，用車上的小型發(fā)報機向奔馳汽車的總部發(fā)出了求救信號。沒想到，幾個小時后，天空就傳來了飛機聲。原來，奔馳汽車修理廠的檢修工人在工程師的帶領(lǐng)下，乘飛機來為他提供維修服務(wù)。一下飛機，維修人員的第一句話就說：“對不起，讓您久等了。但現(xiàn)在不需要很久了。”他們一邊安慰農(nóng)場主，一邊開始了緊張的維修工作。不一會兒，車就修好了。
“多少錢？”看見修好了，法國農(nóng)場主問道?！拔覀儤芬鉃槟峁┟赓M服務(wù)！”工程師回答。農(nóng)場主本來以為他們會收取一筆不菲的維修金，聽到這些簡直大吃一驚，“可你們是乘飛機來維修的呀？”“但是是因為我們的產(chǎn)品出了問題才這樣的。”工程師一臉歉意，“是我們的質(zhì)量檢驗沒做好，才使您遇到了這些麻煩，我們理應(yīng)給您提供免費服務(wù)的?！狈▏r(nóng)場主很受感動，連連夸贊他們，夸贊奔馳公司。
100多年來，奔馳得以永葆自己青春的法寶是什么？是質(zhì)量，是服務(wù)！優(yōu)質(zhì)的服務(wù)讓奔馳跑得更快。正是這種一個都不放過的服務(wù)精神，才造就了奔馳今天當之無愧的汽車王國的地位。
顧客的購物標準很簡單：誰對我好，誰的服務(wù)能讓我滿意，我就買誰的東西。100個顧客中有99個顧客對服務(wù)滿意，但只要有1個顧客對其持否定態(tài)度，企業(yè)的美譽就立即歸零。
94. 魚缸理論：發(fā)現(xiàn)客戶最本質(zhì)的需求
提出者：日本全面質(zhì)量管理（TQM）專家司馬正次
點 評：魚缸就象征著企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境，而魚就是目標客戶。經(jīng)營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學(xué)著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境和他們真正體驗作為一個客戶對產(chǎn)品的需求。然后，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)他們最本質(zhì)的需求。
近幾年來，家電行業(yè)的競爭異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯“殘羹”，以價格大戰(zhàn)為標志的惡性競爭打得一塌糊涂，在這場混戰(zhàn)中，海爾堅持不參與“價格戰(zhàn)”，而是棋高一招地打一場著眼于為顧客利益考慮的“價值戰(zhàn)”，顧客點什么“菜”就做什么“菜”正是這一經(jīng)營理念的根本體現(xiàn)。
遵循這一理念，海爾電冰箱為北京市場提供了最高技術(shù)水平的、非常貴的高檔新品；為上海家庭生產(chǎn)了瘦長型、占用面積小、外觀漂亮的“小小王子”；為廣西顧客開發(fā)了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個性化需求中，海爾創(chuàng)造出了一塊又一塊可以獨自享用的新“蛋糕”。
國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：“優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場?！币谑袌龈偁幹腥?，企業(yè)和經(jīng)營者就不要被市場上所謂的“熱點”迷惑住雙眼，而應(yīng)善于傾聽顧客的聲音，從流行的現(xiàn)象下面發(fā)現(xiàn)潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發(fā)展空間。
95. 長鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）：加強供應(yīng)鏈管理
提出者：美國著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授
點 評：趕車人手抖長鞭，鞭梢便在空中舞過長長的弧線……這樣的場面司空見慣，被一些專業(yè)學(xué)者稱之為“長鞭效應(yīng)”，而且被推廣到各個領(lǐng)域，于是管理學(xué)領(lǐng)域開始盛行“長鞭效應(yīng)”的說法：動力源頭一個微小的動作，反映到鏈尾就演化為劇烈的震蕩。
“長鞭效應(yīng)”在如今的供應(yīng)鏈管理無疑是表現(xiàn)得最為突出的了。1998年，在英國舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提及，在他的歐洲日雜公司，生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生著這樣的現(xiàn)象：從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，雖然消費者得到這樣的商品沒有感覺到不好，而且所有的中間環(huán)節(jié)也都是按照他們原本的最優(yōu)效率運轉(zhuǎn)著，但是這位管理者做了一個數(shù)據(jù)對比后，感到非常驚愕，他的產(chǎn)品加工的整個過程僅僅占用了150天中的45分鐘。為什么供應(yīng)鏈條被拖得這么長，而真正最有價值的只有45分鐘，大部分時效被如何浪費掉了呢？
在整條供應(yīng)鏈上，各個環(huán)節(jié)：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商等等，每一個節(jié)點企業(yè)的訂單都會產(chǎn)生波動，需求信息都有扭曲發(fā)生（這不過是或多或少罷了），這樣下來，通過零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商，逐級而上，信息的扭曲越來越嚴重。
美國著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授解釋Bullwhip Effect為：盡管特定產(chǎn)品的顧客需求變動不大，但是這些商品的庫存和延期交貨波動水平卻相當大。
“長鞭效應(yīng)”是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當信息達到最源頭的供應(yīng)商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準備計劃。
解決長鞭效應(yīng)最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會很小。透過高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，可以減少長鞭效應(yīng)，直接降低企業(yè)的營運成本，實現(xiàn)實時響應(yīng)客戶需求的理想境界。”
高效的整合供應(yīng)鏈被認為是解決方法的最有效武器。但是一些傳統(tǒng)的模式必須改變才能達到真正的高效運轉(zhuǎn)。因為通過分析，管理學(xué)家認為，問題不在于是否對供應(yīng)鏈進行了管理，而在于沒有通過新的管理模式，尤其是在分銷與庫存管理方法上。
傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈每一個環(huán)節(jié)都是自己管理的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時滯，使供應(yīng)商無法快速準確地滿足用戶的需求。
主要問題發(fā)生在快速響應(yīng)用戶需求的整個供應(yīng)鏈上，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應(yīng)該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問題。在國外首先出現(xiàn)了一種全新的供應(yīng)鏈庫存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫存），正在成為生產(chǎn)制造的避免“長鞭效應(yīng)”的突破點。
VMI與RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理庫存）的傳統(tǒng)庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業(yè)自行管理，而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫存”。
96. 弗里施法則：沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意
提出者：德國慕尼黑企業(yè)咨詢顧問弗里施
點 評：通常情況下，沃爾瑪公司在阿肯色州羅杰斯機場的飛機庫里都會停有12架飛機。為了能聽到最基層的聲音，地區(qū)經(jīng)理們每個星期一的早晨都要乘坐飛機前往自己分管的地區(qū)視察。視察一般進行到周四。在視察過程中，經(jīng)理會大量接觸基層的員工，了解他們的信息和對公司的建議，了解他們對商品銷售走勢的看法，對提出了有價值建議的員工進行及時獎勵。因為能廣開言路，傾聽最基層員工的意見，沃爾瑪總是能了解到最新的信息，從而及時作出調(diào)整。
老板山姆·沃爾頓強調(diào)：公司領(lǐng)導(dǎo)是員工的公仆。公仆領(lǐng)導(dǎo)，也就是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為顧客服務(wù)。只有把“老板”伺候好了，員工的口袋里才會有更多的鈔票。員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態(tài)至關(guān)重要。因此，領(lǐng)導(dǎo)的工作就是指導(dǎo)、支持、關(guān)心、服務(wù)員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務(wù)于顧客。
在沃爾瑪，任何一個員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，見面就直呼其名，這種規(guī)定使員工們放下了包袱，分享到了平等分工的快樂，營造了一個上下平等的工作氛圍。
沃爾頓還強調(diào)：員工是“合伙人”。沃爾瑪公司擁有全美最大的股東大會，每次開會，沃爾瑪都要求有盡可能多的部門經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成績和問題，做到心中有數(shù)。每次股東大會結(jié)束后，沃爾頓都會邀請所有出席大會的員工約2500人到自己家里來舉辦野餐會。在野餐會上，沃爾頓與眾多不同層次的員工聊天，大家暢所欲言，交流對工作的看法，提出對公司的建議，討論公司的現(xiàn)狀和未來。
因此，加大對員工滿意度與忠誠度的關(guān)注，是提升企業(yè)服務(wù)水平的有效措施。企業(yè)光靠優(yōu)厚的薪金、穩(wěn)定的福利，很難長久地留住員工，讓員工為企業(yè)勤懇工作。只有想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地發(fā)展下去。
賦予員工使命感，是一個讓員工滿意的不錯方式。使命感可以驅(qū)策人向前走。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞企業(yè)員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認同公司的方向，并且去執(zhí)行。這樣員工就有可能在工作中更投入，更多地關(guān)心公司的成長。
讓員工滿意的另一個重要方法，就是為員工創(chuàng)造各種發(fā)展自己的機會，對他們實行成長管理。企業(yè)是由員工組成的，企業(yè)的成功是建立在員工成功的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)的發(fā)展與員工的個人發(fā)展密不可分。在成長的問題上，企業(yè)和員工并不是對立的兩個方面，如果能夠從員工成長的角度管理，可以激發(fā)出員工發(fā)展自己能力的愿望，同時積極地提高并投入到工作中去。
97. 250定律：不怠慢任何一個顧客
提出者：美國著名推銷員拉德
點 評：每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果你贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。
麗茲·卡爾頓飯店是一家擁有28個連鎖分店的豪華飯店，平均房租高達150美元，但這28家飯店的入住率仍高達70%，老顧客回住率超過90%。原因是它以杰出的服務(wù)聞名于世。“卡爾頓”的信條是：“創(chuàng)造溫暖、輕松、優(yōu)美的環(huán)境，提供最好的設(shè)施，給予客人關(guān)懷，使客人感到快樂和幸福”，甚至實現(xiàn)客人沒有表達出來的愿望和需要。
卡爾頓飯店為了履行諾言，對服務(wù)人員進行極為嚴格的挑選。標準是：“我們只要那些關(guān)心別人的人”。為不失去一個客人，他們培訓(xùn)職員學(xué)會悉心照料客人的藝術(shù)和要做所有自己能做的事情。全體職員無論誰接到顧客的投訴，都必須負責到底，授權(quán)當場解決問題，而不需要請示上級。只要客人高興，每個職員都可以花2000美元來平息客人的不滿。
卡爾頓飯店，每位職員都被看做是“最敏感的哨兵、較早的報警系統(tǒng)”。職員們都理解自己在飯店的成功運作中所起的作用。正如一位職員所說：“我們或許住不起這樣的飯店，但是，我們卻能讓住得起的人還想到這兒來住?！笨栴D飯店的職員也都感到自豪，其他豪華飯店的職員流動率達45%，卡爾頓飯店卻低于30%。
隨著產(chǎn)品同質(zhì)化時代的到來，服務(wù)成了企業(yè)和商家取得成功的一個重要方面。服務(wù)不好，顧客就不會再上門，而且會讓周圍的人知道這一點。服務(wù)好了，顧客不但會自己再次光顧，而且可能會介紹更多的人光顧你的產(chǎn)品。所以，一定程度上說，服務(wù)的勝利，就是競爭的勝利。善待每一位顧客，你就點亮了一盞吸引更多顧客的明燈。
98. 布里特定理：充分運用廣告的促銷作用
提出者：英國廣告學(xué)專家S·布里特
點 評：要推而廣之，先廣而告之。如果商品不善于做廣告，無異于在黑暗中向心愛的姑娘打飛眼。
廣告作為商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，無疑正日益在搞活經(jīng)濟的舞臺上，扮演著越來越重要的角色。一則好的廣告，能起到誘導(dǎo)消費者的興趣和感情，引起消費者購買該商品的欲望，直至促進消費者的購買行動。
可口可樂公司的前任老板伍德拉夫有句名言："可口可樂99 1%是水、碳酸和糖漿，如若不進行廣告宣傳，誰去喝它呢？"可口可樂暢銷全世界，打進了一百三十五個國家和地區(qū)的市場，被人們視為是美國精神的象征。可口可樂如此受人們喜歡，除其他原因外，廣告作用不可低估。"可口可樂"公司從1886年開始，就不惜工本，充分利用廣告手段來擴大產(chǎn)品銷路。1886年可口可樂公司的營業(yè)額僅有50美元，廣告費就花了46美元；1901年其營業(yè)額為12萬美元，廣告費花了10萬美元；如今的廣告費每年平均6億美元以上。我們細算可口可樂廣告費占營業(yè)額的比例：1886年為92%，1901年為83%?？赡苷沁@個驚人之舉使99 1%都是水、碳酸和糖漿的飲料，賣了個世界第一名。
提高商品的知名度是企業(yè)競爭的重要內(nèi)容之一，而廣告則是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企業(yè)家，總是善于利用廣告，提高企業(yè)和產(chǎn)品的"名聲"，從而抬高"身價"，推動競爭，開拓市場。
廣告在傳遞產(chǎn)品信息方面，是最迅速、最節(jié)省、最有效的手段之一。好的產(chǎn)品借助于現(xiàn)代化科學(xué)手段的廣告，其所發(fā)揮的作用不知比人力要高多少倍。好的廣告不僅能為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，還有利于樹立企業(yè)的社會形象。廣告能使經(jīng)濟效益和社會效益很好地結(jié)合起來。二者相輔相成，互相促進，企業(yè)整體機能作用就能更好地得到發(fā)揮。
99. 尼倫伯格法則：成功的談判，雙方都是勝利者（雙贏）
提出者：美國杰出的談判家尼倫伯格/中國學(xué)者牟傳珩（苦陽子）
點 評：80年代末期，苦陽子撰寫的《談判學(xué)研究》（中國華僑出版社1991年出版）一書，首次提出“成功的談判，每一方都是勝利者”的觀念，把“雙勝”政治思想隱含于談判理論之中。該書成之為我國第一部從程序到實體，從理論到實踐，全面系統(tǒng)的研究談判雙贏思想，并使之成為一門獨立學(xué)說的理論著作。
，中美兩國就世貿(mào)談判達成雙邊協(xié)議，中國國家主席在會見美方談判代表時稱，這是一個“雙贏協(xié)議”。而后，中央電視臺在“焦點方談”節(jié)目中采訪中美世貿(mào)談判中方首席談判代表龍永圖時，龍就“雙贏”提法做出頗耐尋味的一個解釋，稱之為“英文名詞”。由此“雙贏”提法興行中國大陸，并引起媒體關(guān)注。當時臺灣當局已有要在政治上與大陸政府搞“雙贏”的提法；韓國總統(tǒng)金大中在談及與朝鮮關(guān)系時，也提及雙贏主張。由此可見，“雙贏”提法不僅在中國，也已為國際社會所接受。
雙贏談判的四大原則：
1）要知道人們在談判中，不是為同樣的東西而來的。不要認為對方想得到的東西，你就一定有所損失。你們要的不一定是同樣的東西。糟糕的談判對手試圖強迫對方改變立場，而高明的談判對手知道即使立場差別很大，雙方的利益也可以是共同的，所以他們通過行動讓對方改變立場，關(guān)注雙方共同的利益。
2）不要把談判局限在一個問題上。
3）不要太貪心。不要企圖拿走談判桌上的最后一分錢。
4）把一些東西放回到談判桌上，給一些額外的優(yōu)惠。
100.韋特萊法則：從別人不愿做的事做起
提出者：美國管理學(xué)家D·韋特萊
點 評：先有超人之想，后有驚人之舉。成功者所從事的工作，是絕大多數(shù)人不愿意去做的。
美國內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束后，法國記者馬維爾去采訪林肯。問：據(jù)我所知，上兩屆總統(tǒng)都想過廢除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他們那個時期就已草就，可是他們都沒拿起筆簽署它。請問總統(tǒng)先生，他們是不是想把這一偉業(yè)留下來，給您去成就英名？
林肯：可能有這個意思吧。不過，如果他們知道拿起筆需要的僅是一點勇氣，我想他們一定非常懊喪。
馬維爾一直都沒弄明白林肯這句話的含義。
林肯去世50年后，馬維爾才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中談到幼年時的一段經(jīng)歷。
“我父親在西雅圖有一處農(nóng)場，上面有許多石頭。正因為此，父親才得以以較低的價格買下。有一天，母親建議把上面的石頭搬走。父親說，如果可以搬，主人就不會賣給我們了，它們是一座座小山頭，都與大山連著。
“有一年，父親去城里買馬，母親帶我們在農(nóng)場里勞動。母親說，讓我們把這些礙事的東西搬走好嗎？于是我們開始挖那一塊塊石頭。不長時間，就把它們給弄走了，因為它們并不是父親想象的山頭，而是一塊塊孤零零的石塊，只要往下挖一英尺，就可以把它們晃動?！?/span>
每個人都想成功，但在真正面對現(xiàn)實時，許多人卻又表現(xiàn)得無所適從。慢慢地，他們會覺得成功是非常人才能辦到的事，自己是沒什么指望了。因為有很多人都這樣想，就注定了成功只是一小部分人才能達到！其實，所謂成功者，其與其他人的惟一區(qū)別就在于，別人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其實只需要那么一點點勇氣。
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