一個(gè)世界500強(qiáng)公司的CEO攀上貨柜查看最頂層貯存箱中的蔬果是否新鮮，不明真相的人肯定會(huì)心中疑惑。但這是沃爾瑪高層巡店常見(jiàn)的一幕，員工早已習(xí)以為常。
巡店是零售業(yè)務(wù)最基本的管理手段，零售商認(rèn)為他們的辦公室就在賣(mài)場(chǎng)，除了桌面上的數(shù)據(jù)、報(bào)告，很多問(wèn)題都得到現(xiàn)場(chǎng)才能發(fā)現(xiàn)、解決。沃爾瑪人把這種管理稱作CBWA(Coaching by walking around，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)管理)。早在50年前，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓特別喜歡做的事就是開(kāi)著自己的小飛機(jī)去各個(gè)地方巡店，或?qū)ひ捫碌捻?xiàng)目。
高速發(fā)展的大潤(rùn)發(fā)強(qiáng)調(diào)高層管理者365天親力親為巡店。單店之王伊藤洋華堂(在中國(guó)的單店年銷(xiāo)售額為5.76億元，沃爾瑪和家樂(lè)福單店銷(xiāo)售額分別為1.47億元和2.08億元)，其掌門(mén)人三枝富博十幾年來(lái)堅(jiān)持每天巡店。沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁高福瀾，自2012年3月上任以來(lái)，已經(jīng)走過(guò)中國(guó)175個(gè)城市的350多家商場(chǎng)，他因此獲得“零售圈最?lèi)?ài)巡店CEO”的稱號(hào)。
正如西方諺語(yǔ)所說(shuō)：魔鬼都藏在細(xì)節(jié)里。零售商太明白細(xì)節(jié)管理的重要了。品牌不管做得多高多遠(yuǎn)，消費(fèi)者仍然是通過(guò)產(chǎn)品和終端體驗(yàn)感受品牌魅力，而好的體驗(yàn)來(lái)自各個(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)。那么多的商店，消費(fèi)者憑什么只去你那家?必定是你對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、管理、陳列設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)的用心打動(dòng)了他。顯然，沒(méi)有什么比巡店、比觀察顧客購(gòu)買(mǎi)更能抓住細(xì)節(jié)，而且和各級(jí)管理者、員工交流，搜集一手信息，比任何調(diào)查要靠譜。
曾任沃爾瑪商店常務(wù)副總經(jīng)理的劉耕，是沃爾瑪在中國(guó)最早一批接受巡店培訓(xùn)的員工之一?；叵肫鹧驳辏悬c(diǎn)激動(dòng)地說(shuō)：“當(dāng)初高管言傳身教，經(jīng)常帶領(lǐng)我們巡店，我們漸漸發(fā)現(xiàn)有效的巡店是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的法寶，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在辦公室找不到的問(wèn)題?！?/span>
“巡店是零售人的必修課和管理精髓所在?！彼谖⒉┺D(zhuǎn)發(fā)沃爾瑪關(guān)于高福瀾巡店的消息時(shí)話鋒一轉(zhuǎn)，“可惜如今精通巡店的人日趨甚少，值得深思。”
劉耕惋惜地說(shuō)：“不是每個(gè)人都會(huì)巡店，走一圈發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但解決不了，結(jié)果還是一樣?！庇卸嗄昶放乒芾斫?jīng)驗(yàn)的王琛認(rèn)為，70%的督導(dǎo)在巡店現(xiàn)場(chǎng)只能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后指指點(diǎn)點(diǎn);20%的督導(dǎo)能對(duì)問(wèn)題進(jìn)行有效分析，例如客單價(jià)為何下滑、庫(kù)存為何偏大;10%的督導(dǎo)能解決問(wèn)題，例如輔導(dǎo)導(dǎo)購(gòu)提高客單價(jià)，幫助消化無(wú)效庫(kù)存。
如何巡店
原沃爾瑪中國(guó)高級(jí)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)張韌，有十多年的零售管理經(jīng)驗(yàn)，他每次巡店必帶著三個(gè)目的——了解賣(mài)場(chǎng)、接觸顧客和接觸員工，然后在現(xiàn)場(chǎng)一排一排貨架間走，從大看到小，員工排班、SKU到每件商品的毛利潤(rùn)，都在他巡店的范圍之內(nèi)。
對(duì)于巡店，商場(chǎng)一般有自己的“軍規(guī)”。張韌說(shuō)，第一是stocking，要有貨，第二是price，很清楚地讓顧客看到價(jià)格，一目了然;第三是value，讓顧客看到價(jià)值，引起沖動(dòng)消費(fèi);第四是take the money，收銀要快速，顧客拿完貨品后可以立刻離開(kāi);第五是后倉(cāng)貨品整理，檢查倉(cāng)庫(kù)是否整齊，對(duì)應(yīng)電腦系統(tǒng)掃描每一個(gè)產(chǎn)品，檢查庫(kù)存和實(shí)際是否相符。
其實(shí)，基本的巡店過(guò)程就是做商品管理和營(yíng)銷(xiāo)檢查，看商品的損耗率、新鮮度、周轉(zhuǎn)率、缺貨率、展示美觀度、組合等等，在現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)管理。在這里，高層還能言傳身教，把自己積累多年的經(jīng)驗(yàn)傳授給員工，教他們?nèi)绾喂芾韨}(cāng)庫(kù)、如何陳列商品、如何讓商品關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售，這還是一個(gè)很好的培訓(xùn)和企業(yè)文化傳播過(guò)程。
經(jīng)驗(yàn)老到的高層自然會(huì)很容易就找到那些有問(wèn)題的細(xì)節(jié)，看出管理層是否有意應(yīng)付，做表面功夫。正如劉耕所言，解決問(wèn)題比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題更難，甚至當(dāng)涉及機(jī)構(gòu)、體制，需要高層在其中周旋、調(diào)整，最后還得有檢測(cè)解決效果的議程。
零售業(yè)是低毛利生意，很多時(shí)候零售企業(yè)需要依靠規(guī)模效應(yīng)來(lái)發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化流程可以將規(guī)模效應(yīng)的影響發(fā)揮到極致。因此，一般零售企業(yè)都制定一套巡店制度，保持一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)，讓下面的門(mén)店和部門(mén)有計(jì)劃、有系統(tǒng)地執(zhí)行每件事情，從店員到管理層到高層，都依照這套制度巡店，管理每一個(gè)細(xì)節(jié)。如先是門(mén)店部門(mén)每天2-3次巡店，再而是部門(mén)經(jīng)理、樓層副總、店長(zhǎng)、區(qū)域總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、全國(guó)副總裁、總裁，他們各自在每年、每季度，甚至每周都有各自的巡店安排。
“沒(méi)有好的巡店制度，作為零售商是很有問(wèn)題的，尤其是管理層巡店，有時(shí)他們的巡店結(jié)果會(huì)很差。零售就是通過(guò)走樓面管理，所有管理都在現(xiàn)場(chǎng)，而沒(méi)有巡店制度的零售商，我不認(rèn)為他們會(huì)做好?！睆堩g說(shuō)。
法國(guó)雷恩高商戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系助理教授熊杰告訴《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》記者，中國(guó)后來(lái)各個(gè)零售商實(shí)施大區(qū)制后，區(qū)長(zhǎng)巡店逐漸替代了更高層的CEO巡店，而在外資零售商中，市場(chǎng)專員是巡店的主體，區(qū)長(zhǎng)巡店都不多了。而高層下門(mén)店，甚至是區(qū)長(zhǎng)級(jí)別經(jīng)理巡店，最擔(dān)心的莫過(guò)于門(mén)店過(guò)分聰明的反應(yīng)。熊杰說(shuō)，有時(shí)是因?yàn)殚T(mén)店想投其所好，把一些問(wèn)題掩蓋起來(lái)，也有的是因?yàn)楦鱾€(gè)店面對(duì)于總部的一些命令在執(zhí)行上有一定的偏差(不是對(duì)著干，而是要因地制宜)，所以在高層巡店的時(shí)候，他們都精心準(zhǔn)備一番。TESCO就為此摔過(guò)一跤，TESCO收購(gòu)HYMALL進(jìn)入中國(guó)，當(dāng)時(shí)有很多抵觸情緒，這在并購(gòu)中很正常，但不正常的是，當(dāng)TESCO高層巡店時(shí)，HYMALL的員工和經(jīng)理主動(dòng)隱瞞一切不和諧。這就導(dǎo)致TESCO高層對(duì)于HYMALL并購(gòu)后的整合產(chǎn)生了一定的誤差。連鎖反應(yīng)下來(lái)后，導(dǎo)致原來(lái)收購(gòu)的店面沒(méi)有整合好，而后期新開(kāi)的店以原來(lái)的為參照物，造成更大的偏差。
零售的功利與反思
一個(gè)微妙的變化有可能導(dǎo)致企業(yè)的成或敗，差之毫厘，謬以千里，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)的蝴蝶效應(yīng)( The Butterfly Effect)，巡店的真諦也在于此?！皩?duì)于細(xì)節(jié)管理，正如你沒(méi)有點(diǎn)破的那一層紙，國(guó)內(nèi)外零售商在基本層面就有很大的區(qū)別，服務(wù)意識(shí)就是其中之一?！毙芙苷f(shuō)。美國(guó)區(qū)域性零售商HARRIS&TEETER，通過(guò)對(duì)區(qū)域的專注和細(xì)節(jié)的提升，成功地阻止了大型零售商如沃爾瑪和TARGET的擴(kuò)張。愛(ài)爾蘭的Supperquinn用細(xì)節(jié)擊敗了TESCO和Safeway占領(lǐng)市場(chǎng)，它為顧客提供剪刀，剪掉他們不想要的胡蘿卜葉子、花菜葉子。
偉大的零售企業(yè)的基因都跟創(chuàng)始人的追求一致，以他的傳奇故事鼓勵(lì)、鞭策一代又一代接班人，而且他的理念會(huì)灌輸?shù)狡髽I(yè)的制度、管理、選拔人才、服務(wù)顧客上，這不只是空頭口號(hào)，而是傳遞一種零售服務(wù)精神。例如老山姆擺貨品上架，用尺子一個(gè)一個(gè)地量，樂(lè)此不疲。
“Retail is detail”，零售就是細(xì)節(jié)。這是美國(guó)的一句商業(yè)諺語(yǔ)，也被全球零售商所認(rèn)同。但這句話，尤其是在企業(yè)快速擴(kuò)張的環(huán)境中，需要做一個(gè)補(bǔ)充。正如熊杰所說(shuō)，零售不僅僅是細(xì)節(jié)可以決定的，細(xì)節(jié)是結(jié)果，應(yīng)該是由態(tài)度決定的，一家零售商把顧客當(dāng)做什么人，取決于他的態(tài)度，他的態(tài)度會(huì)決定后來(lái)的細(xì)節(jié)。
“現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)對(duì)零售都不夠謙卑，急功近利，是資源進(jìn)攻性的企業(yè)。”零售連鎖咨詢專家余杰奇認(rèn)為，企業(yè)對(duì)高層、員工傳遞的零售服務(wù)精神，要分清楚是手段還是信仰，是手段的話，隨著時(shí)間的變化會(huì)跟著改變，而是信仰的話，就會(huì)以顧客的態(tài)度、感受為宗旨，對(duì)他們是一種敬仰的態(tài)度，由此建成代代相傳的文化體系。而中國(guó)零售企業(yè)，恰恰缺乏這種企業(yè)文化基因?！爸袊?guó)機(jī)會(huì)太多，企業(yè)家沒(méi)有靜下心來(lái)，只是想著拼命開(kāi)店，沒(méi)有信仰。歐美企業(yè)一開(kāi)始是堅(jiān)持了自己的信仰才做成了規(guī)模，并一直維持，但中國(guó)人都以為那是成功企業(yè)家才做的閑事。”在余杰奇看來(lái)，其背后是整個(gè)商業(yè)邏輯的顛倒，值得零售商反思。
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